試論企業實行精細化財務管理的有效途徑

河南財經政法大學 王明德

1 精細化財務管理及其特征概述

1.1 精細化財務管理概述

精細化財務管理是企業優化財務管理、降低財務風險、明確財務目標的基礎。它是將企業的財務管理細微到每一個具體的崗位與每一項具體的業務上來，做到流程中的每一步都有據可循，有理可依，使財務管理不存在真空化環節。通過精細化的財務管理，可以提高企業財務管理的效率，優化財務管理的水平，有效地服務于企業的長遠發展。

1.2 精細化財務管理特征概述

從財務管理的概念可以看出，精細化財務管理的特征主要表現在以下幾個方面：

(1)精細化財務管理以實現企業利潤最大化為目的，它是在企業不斷改進工作流程，降低費用支出的基礎上衍生而來的，以期望通過財務手段來增加企業的經濟效益。

(2)精細化財務管理以深化財務管理內容和領域為工作重心，它將每一環節的內容都展開分析，同時關注各個環節與其他部門的配合。

(3)精細化財務管理的實施建立在科學的管理體制與規范之上，企業需要量身定制一套完整的管理體制與規范，保證財務管理的每個環節都制度化、流程化。

2 從經典案例看企業實施精細化財務管理的意義

實施精細化的財務管理戰略可以幫助企業更好地在財務管理環節“做文章”，我們都知道財務管理是在企業整體目標之下，關于投資、籌資、營運以及利潤分配的管理的活動，細分化的財務管理模式有助于企業在更小的環節上關注風險和成本因素，進而提高整體利潤水平。

我國企業實施精細化財務管理的經典案例不勝枚舉。例如，海信集團在1992～2000年的8年獲得了近33倍的增長，而始終堅持“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的關鍵所在。在保守上體現為集團在確定管理層時將必須懂財務列在第一位，把對財務的考核列為考核要素的第一位，而在精細化上實施了“恢復利潤計劃”，通過仔細分析財務數據，將吞噬企業利潤的非利潤增長點去除，讓企業保持較高的利潤水平；海爾集團實施“人單合一財務管理實踐”，促進財務管理模式升級，他們通過財務模式、財務流程、財務組織、財務機制的創新，將財務管理從事后算賬轉變為事前算贏，這也讓海爾集團在過去五年中的利潤復合增長率達到38%，是行業兩倍。營運資金周轉天數達到-10天，而行業是正的30天左右。存貨周轉天數達到5天，行業平均為64天，周轉速度是行業的13倍。

通過這些案例不難看出，企業實施精細化財務管理的意義所在，企業想要做大做強，也必須開展精細化財務管理戰略。

3 企業實行精細化財務管理的有效途徑探析——以蒙牛集團為例

蒙牛集團作為我國奶制品行業的領頭羊，在精細化財務管理方面也走在了前列。2011年蒙牛集團全年收入穩定增長23.5%至373.878億元，實現毛利較2010年增長23.2%至95.922億元，精細化的財務管理戰略無疑起到了重要的作用。接下來，我們以蒙牛集團為例來探討企業實行精細化財務管理的途徑。

3.1 企業要轉變財務管理理念

企業的各項業務的發展都需要跟進市場發展的要求，在財務管理方面也要不斷創新，樹立精細化財務管理理念。蒙牛集團在發展前期將企業重點放在了發展速度之上，并不太注重注意企業的經濟效益和企業的各項財務指標，以至于企業產量逐年遞增，銷售收入不斷提高但是盈利水平卻不斷下降。這使得企業管理者開始關注銷量與利潤的“和諧共生”，他們注意到了現有財務管理模式的弊端，并在集團內引進了先進的精細化財務管理模式，迎來了企業銷量與利潤的雙豐收。

3.2 建立健全財務管理的流程制度

要想深入開展精細化財務管理，一套科學的流程制度是必不可少的。例如蒙牛集團在對產品“去”與“留”問題上，不是通過市場試銷、消費者反饋等方式進行的。相反，他們運用財務的模式，對每一種產品都進行科學的成本核算，將單一產品與標準配方下的成本數據進行本—量—利分析，快速判斷這一產品的未來市場空間和產品的效益、毛利率、凈利率指標，與蒙牛內部有相應的考核指標進行對比，對于沒有達到目標的產品要先進行改進，改進后還無法達標就會遭到淘汰。這使得企業可以主動地為產品生產和銷售定價提供決策依據，大大縮短了產品的研發周期和正常銷售，為企業在市場中奪得競爭優勢奠定了基礎。因此，企業要根據自身企業的情況對財務管理模式和方法進行不斷創新和改進，適時淘汰不符合企業自身條件和發展需要的流程制度。

3.3 加強財務管理信息化建設

如果沒有完善的信息化建設，蒙牛就無法真正做到財務精細化。2001年，蒙牛的銷售收入達到7.24億元，傳統的人工模式已無法適應企業正常的財務運轉。2002年開始，蒙牛開始了集團財務信息化建設，會計人員無需大量手工錄入憑證，而是依靠業務系統中的單據(如銷售發票、產品入庫單等)自動生成。在減輕財務人員工作量的同時實現了財務數據與業務數據能集成共享，蒙牛的財務部門與企業各個職能部門聯系的更為緊密。例如市場部門通常會對一些新產品進行市場預測，這其中包含它們能夠產生的效益和未來的發展前景，財務部門通過信息化系統進行評價和報告，管理部門根據相關報告不斷調整企業研發、銷售、生產布局等策略，進而保證產品的利潤率。因此，企業要不斷加大對財務軟硬件設施的投入，加快信息化建設的步伐，實現企業研發、生產、銷售、財務等部門無縫化對接。

3.4 加強企業員工績效考核

企業精細化財務管理戰略得以實施，必須要依靠高素質的員參與進來。蒙牛集團依靠嚴謹科學的績效考核實現了較高的投入產出比，在成本管理方面，集團信息中心會對財務辦公系統的安全性按每月或季度進行考核，例如檢查網絡運行狀況、辦公系統是否感染了病毒、安全性如何等。同時，蒙牛集團引進海爾集團的OEC管理模式，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，它是流程再造和信息化建設的重要基礎，它不僅要求組織所有的員工必須按規定的內容、時間、標準完成每一天的工作，而且還要求每個人每天都要以創新的態度做好每一件事，每天都要有所改進或創新；同時，每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。

4 結語

通過蒙牛集團實施精細化財務管理的例子，我們可以看出，企業要想在市場競爭中獲得優勢，財務精細化是必然趨勢。盡管不少企業管理者關注到了財務精細化帶來的好處，但是在具體實施過程中還存在很多的問題，因此，企業在實施途徑上不但要充分借鑒其他企業的優秀成果，還要充分結合企業自身特點，讓財務管理真正走上精細化道路上來。

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