龍生龍,鳳生鳳？領導創新性工作表現對下屬創造力的影響*

潘靜洲 婁雅婷 周文霞

(1天津大學管理與經濟學部,天津 300072)(2國家電網公司高級培訓中心,北京 100192)(3中國人民大學勞動人事學院,北京 100872)

1 引言

隨著我國經濟結構的不斷調整和全球化競爭的日益激烈,創新逐漸成為企業生存和發展的必要條件和有利武器。因此,越來越多的組織開始重視并致力于提高組織和員工的創新能力,而員工的個體創造力是組織創新能力最基本的構成單元和必要條件(Tierney,Farmer,&Graen,1999)。

目前,學術界對于創造力主要有三種認識：(1)過程論,側重于討論創造力產生的過程(Stein,1967)。(2)特質論,認為創造力是個體所具有的特征,是一種能力的表現(Nicholls,1972)。(3)結果論,傾向于將創造力看成一種結果變量(Amabile,1996)。他們認為：創造力是指“員工在工作中產生并使用新穎而有用想法的相關過程(Zhou,2003,pp.413)”。其中,最主要的兩個要素是“新穎”和“有用”。盡管各行各業所面臨的具體的任務不同,創造力的具體表現的載體也存在差異,但是只要符合“新穎”和“有用”這兩個特點就可以看作是創造力的表現。第三種觀點得到了大部分學者的認同,本文也采用這一視角。已有的理論和實證研究表明,影響創造力的因素包括以下兩個方面：(1)個體因素,如：人格、認知風格、動機;(2)環境因素,包括：與工作相關的因素(如：任務的復雜性、任務時限、目標、反饋等)、團隊層面因素(如：團隊創新氛圍、授權、與上司的關系、領導風格、同事的創造性表現等)、組織層面因素(如：組織文化、組織氣氛、人力資源管理實踐)(Tierney et al.,1999;Shalley,Zhou,&Oldham,2004;Shalley &Gilson,2004;Zhou,2003;Zhou &Shalley,2003) 。由以上所列出的影響因素,我們可以認識到：創造力不僅來源于先天,后天的環境對于創造力的發揮也有至關重要的作用(Oldham &Cummings,1996;Shalley,Zhou,&Oldham,2004)。因此,越來越多的學者聚焦于探討環境因素對員工創造力的影響(如：Liu,Chen,&Yao,2011;Tierney et al.,1999;Zhou,2003)。

本研究也從外部環境角度,對創造力進行探討。具體研究問題的提出,主要基于以下兩個文獻中的薄弱環節。第一,領導對員工創造力的影響。在眾多的外部因素中,領導對于員工創造力的影響是最為直接的因素之一(如：Mumford,Scott,Gaddis,&Strange,2002;Tierney et al.,1999)。實證研究表明：領導可以通過提供支持(Madjar,Oldham,&Pratt,2002),施加領導行為(Tierney et al.,1999),指導技術技能(Mumford et al.,2002),創造寬松的工作氛圍(George &Zhou,2001),激勵員工的內部動機(Shin &Zhou,2003)等多種途徑激發員工的創造力。然而,現有的研究大都集中于領導的職能對員工的影響(比如：領導力、領導風格、領導的支持、創新的氛圍等),卻忽視了領導的工作表現本身對于員工直接而潛在的影響。也就是說,領導在工作中的創造性行為表現對于員工創造力的影響。第二,創新榜樣的作用。社會認知理論認為人們可以通過觀察學習習得相應的技能。因此,工作伙伴尤其是領導的示范作用對于員工的創新行為具有不可忽視的影響(Bandura,1986;Shalley &Perry-Smith,2001 )。于是,創造力的學者呼吁開展對于創新榜樣(Model)作用的研究(Shalley et al.,2004;Zhou &Shalley,2003),并取得了一些積極的成果(如：Zhou,2003;Shalley &Perry-Smith;2001)。然而,遺憾的是,現有研究大多聚焦于同事或組織中的其他人對創造力的影響,還沒有研究通過實地研究探討領導作為創新榜樣對于下屬創造力的影響。

除了上述對文獻的梳理外,本文的研究問題還源于對現實的思考。現實生活中充滿創造力的領導所帶領企業往往充滿活力(如：蘋果公司的史蒂芬·喬布斯、微軟的比爾·蓋茨、新東方的俞敏洪、搜狐的張朝陽等等),其旗下的員工也極具創新精神。比如,新東方的老師都頗有俞敏洪之風格,講課風格不拘一格,授課方式多種多樣,極富創新性。那么,領導在工作中的創新性表現,是否真能夠帶來員工創造力的提升呢？這是我們在綜合文獻和實踐兩方面思考,所提出的第一個研究問題。在澄清這個問題的基礎之上,我們還會從員工動機的角度,深入剖析這個過程的影響機制。此外,從領導的功能來看,領導們除了作為創新的模范外,還扮演著其他多重角色(如：績效的評價者、資源的分配者、團隊氛圍的營造者等),其在與下屬的互動過程中,對下屬的內部動機和外部動機都可能產生促進或減弱的作用。因此,我們相信在上司與下屬之間會存在一些能夠影響領導的創新性工作表現和下屬創造力關系的調節變量。這將是本研究的第三個研究重點。這些問題的揭示將有助于我們對于這一現象的深入理解,從而指導管理者去利用這樣的學習效應,提高員工的創新能力。

2 理論與假設的提出

2.1 社會學習理論、觀察學習與創造力

本文將社會認知理論與創造力的構成模型(The Componential Model of Creativity)相結合,探討領導創新行為對下屬創造力的影響。創造力的構成模型(The Componential Model of Creativity)認為：對于創造力而言,有三個非常關鍵的成分：領域相關的技能(Domain-Relevant Skills)、創造力相關的過程(Creativity-Relevant Processes)和任務動機(Task Motivation)(Amabile,1996)。其中,創造力相關的過程是指有意或無意識正確運用恰當的創新的策略和技能。對創新技能和策略的培訓以及對創新過程的經歷都可能會對創造力相關過程有積極的促進作用(Zhou &Shalley,2003)。另一方面,社會認知理論認為：人們在觀察一系列的目標行為之后,可以學會新的技能,并表現出相似的行為(Bandura,1986)。這種通過觀察而習得新技能或新的行為模式的過程稱為觀察學習(Observational Learning)(Bandura,1986)。觀察學習并不是簡單的行為重復的過程,而是包含著一系列復雜思維的過程。觀察者通過替代性的學習,不僅僅是觀察一個行為或者例子,而是發現并掌握表面行為背后的潛在法則,并將其應用于其他情景中(Bandura,1977,1986)。通過對榜樣創新性行為過程的觀察學習,觀察者可以提高其產生新想法、組織和篩選新知識、提出新問題、實施新方法的創新技能和策略。因此,根據社會認知理論和創造力的構成模型,我們認為：創造力可以通過觀察學習而提升。而這一觀點也得到了先前理論研究者的支持(Zhou &Shalley,2003;Shalley et al.,2004)。

在實證研究方面,也有很多學者使用質化或者量化的方法,對于這一命題做過初步的探討。Zuckerman(1977)試圖探討諾貝爾獎學金獲得者職業生涯早期的優勢與科學研究中的創造力的相互影響。他研究了 92名諾貝爾獎金獲得者的傳記并實際訪談了他們其中的 41位后,認為觀察學習對于某些類型的創造力有顯著的影響。Bloom和Sosniak(1981)研究了各個領域天才式的人物,并得出結論：他們中的大部分在孩童時期都至少有一個模仿的偶像。另外,實驗室實驗提供了更直接的證據(Cellar &Wade,1988;Harris &Evans 1974;Shalley &Perry-Smith,2001)。比如,Zimmerman 和Dialessi(1973)使用小學生被試進行實驗研究,結果發現實驗組中的被試(觀察一個富有創造性的模范(model)),相比于控制組(觀察缺乏創造力的模范(model)),有更高的創造力。隨后,這一實驗被后來的學者進行了復制和改進,如：Belcher(1975)使用錄像來呈現模范行為,Harris和Evans(1974)使用閱讀材料來呈現模范行為,結果都支持了之前的結論。總之,早期的研究證明：通常情況下,觀察學習對于觀察者的創造力提升有積極的效應(Shalley&Perry-Smith,2001)。

那么,社會學習理論對于解釋組織情景下的員工創造力的變化是否依然有效呢？理論上來說,答案是肯定的。因為雖然組織情景具有其特殊性,但它仍然是紛繁復雜的社會情境中的一種。當通用性的社會學習理論被應用于組織這一特定情景時,仍然會具有一定的解釋效力。觀察學習成功的基本條件在于是否有機會目睹目標行為的過程,即替代性學習(Bandura,1986)。而在組織中,不管是同事之間還是領導與下屬都需要花大量的時間在一起工作,甚至合作完成任務,他們必然有機會目睹模仿對象的創新行為。Zhou和Shalley(2003)通過對多年來的組織情景下創造力研究進行梳理,認為觀察學習或者“模仿(Modeling)”是員工提升創造力的一個重要方面。Shalley等(2004)也指出創造性模范的作用是未來組織中創造力研究的一個重要方向。Shalley和Perry-Smith(2001)則通過實證研究證明了人力資源經理創新性的決策表現,對于觀察者的創造力提升具有積極的作用。周京(Zhou,2003)通過兩個不同樣本探討了合作者的創造力表現對于觀察者的影響,并得到了一些有趣的結論。因此,我們認為他人的創新性行為表現是引起員工創造力變化的因素之一,社會學習理論仍然適用于解釋組織情景下員工創造力的變化。

但是,組織情景又具有一定的特殊性,這些特殊性可能會對于觀察學習的主效應有一定的干擾作用。比如：Zhou(2003)在探討同事(Coworker)的創造力表現與員工創造力的關系時就發現：主效應雖然并不顯著,但是一些情景變量(如：領導的建設性反饋)能夠調節觀察學習的效果。因此,接下來我們將加入對于情景變量的探討。為了使討論更具有針對性,我們再次回顧社會學習理論。只要稍加留心就會發現：見證模范(model)的創造力行為,并不一定意味著觀察者行為的改變。除了模仿學習外,在社會學習理論中,還有兩個非常重要的觀點需要我們加以關注。一方面,只有完整地經歷了社會學習的4個步驟后,所觀察到的目標行為才能夠表現在觀察者的行為上(Bandura,1977)。第一,觀察者需要將注意力集中在所要學習的目標行為上。第二,觀察者需要排除外部各種因素的干擾將所觀察到的目標行為的細節信息儲存于大腦之中。第三,觀察者需要在其他場合,重現或者使用所觀察到的行為。第四,觀察者要被激勵去使用所習得的技能和行為。以上的4個步驟必須依次經歷,否則觀察學習過程將會中斷,觀察者也就無法習得目標行為。另一方面,“強化(reinforcement)”對于觀察學習的成功也有著至關重要的作用。強化是指可以用于激發或減弱某一特定行為的刺激,外部因素和內部因素都可以作為強化物。通過上面的闡述,我們再一次認識到創造性行為的展現并不一定意味著觀察學習的順利完成。它還取決于觀察者的動機、習得的行為是否得到強化、榜樣對于觀察者的吸引力、外界環境是否有助于習得技能的使用等等。這在一定程度上解釋了Zhou(2003)主效應不顯著的原因。下面我們將結合上面的理論論述,從領導與下屬互動的角度,進一步探討組織情景中領導的創新表現對于員工創造力提升的影響及情景變量。

2.2 領導者的創新表現和下屬的創造力

本文要著力探討的第一問題是：領導者在工作中的創新性行為是否對于下屬的創造力有積極的影響？已有研究表明：“領導是在工作中影響員工創造力的眾多因素中的最重要的環節之一”(Tierney et al.,1999,pp.592)。與一般的員工相比,領導在組織中具有更高的地位(van Dyne,Jehn,&Cummings,2002),擁有更多的權利,并掌握著更多的資源。領導直接決定著員工的切身利益,他負責評價員工的績效、分配工作任務、調配組織內部資源并推薦或決定員工的晉升(Barczak &Wilemon,1989;Beatty &Lee,1992;Farris,1988)。因此,領導對于員工有著非同一般的吸引力,正因為如此,員工(特別是在像中國這樣的高權利距離國家)對于領導總是充滿敬畏,對于領導在工作中的特點表現出更多的認同和欣賞。因此,面對領導的創造力表現,下屬們具有強烈的動機去學習和模仿領導的思維模式和行為特點,他們在有意或無意中會花費更多地認知資源觀察領導的工作行為,記憶領導創新方式并在實踐中運用這些創新技能,從而達成創新績效。結合上面闡述的社會學習理論和創造力的構成模型,我們可以得到以下結論：領導在組織中的特殊位置和所掌握的權力保證并促進了觀察學習四個過程的完成。

然而,在上述推論中存在一個潛在的問題：領導所從事的工作內容和特點與下屬存在著很大的不同,員工怎么去模仿領導的工作行為呢？如上文所述,觀察學習是一系列復雜、內化的思維過程。員工的觀察學習并不是重復領導者的具體行為,而是在日常工作過程中潛移默化地掌握了領導者創新的方式、方法。實證研究的結果也為這一論斷提供了證據。比如：Andrews和 Farris(1967)以及Barnowe(1975)的研究結果都表明：領導者技能是預測團隊成員創新績效最好的預測源之一。同樣,領導者創新性解決問題的技能也被證明與下屬的創新績效有正相關關系(Mumford et al.,2002)。Makri和Scandura(2010)通過對77家高科技公司的調查發現：創新型領導可以顯著的提升公司的創新數量。在最近的一篇對于組織中創造力的綜述中,觀察學習被認為是影響員工創造力的因素之一(Shalley et al.,2004)。除此之外,Shalley和Perry-Smith(2001)的研究提供了更直接的證據。通過以上的證據和論述,我們得到本文的第一個假設：

假設1：

領導者在工作中的創造力表現與下屬的創造力有正相關關系。

2.3 內在創造動機的中介作用

領導者的創造力表現對于下屬創造力提升的影響機制是什么？這將是本文探討的第二個問題。如上文所論述的,領導的工作內容與下屬有著本質的不同,下屬并不是簡單的復制領導的行為。觀察學習并不是簡單的模仿過程,而是通過觀察榜樣的行為方式和思維模式,學習其創新的技能與策略。在此過程中有一個非常重要的變量—內在動機(intrinsic motivation)。創造力的構成理論將動機視為創造力不可或缺的成分之一(Amabile,1996)。內在動機是指出于工作本身(而非來自工作外部)的原因而受到的激勵。學者們已經對于“內在動機對創造力的影響”這一問題,進行了廣泛地探討,并且得到了大部分學者的認可(Amabile,1996;Shalley et al.,2004;Tierney et al.,1999)。

由于領導在組織和員工心中的特殊地位,一般來說,員工會對上司具有一種尊敬、認同和喜愛(這種效應在中國尤為顯著)(Cheng,Chou,Wu,Huang,&Farh,2004),甚至會將其視為“偶像”。而這種尊崇會轉化為對領導在工作中表現出的特點的向往和偏愛。因此,當領導經常表現出創新性的特點時,下屬會“愛屋及烏”地發自內心地對創新產生濃厚的興趣和偏愛(Albert &Horowitz,2009),從而激發了員工創新的內在動機。這種影響往往是潛移默化的,并不一定是員工有意為之,就像“父母對孩子、偶像對粉絲的影響”。同時,觀察學習過程中的四個必要步驟,每一步都離不開內在動機的影響(Bandura,1977)。沒有強烈的內在動機,觀察者的注意力就會很容易受到周圍環境的影響,而不能完成注意模范行為和儲存觀察信息的過程,更不會去重現和使用所學習到的技能和行為。另外,社會學習理論中,對行為的強化過程也通常是通過內在動機完成的。Amabile(1996)從理論上闡述了內在動機對創造力的重要作用。學者們尤其傾向于將其看成外界環境因素對員工創造力作用的中介變量(Shalley et al.,2004)。一系列實證研究對這一推論進行了驗證。比如,Shin和Zhou(2003) 發現變革型領導風格通過激勵內在動機而提升員工的創造力。Shalley和 Perry-Smith(2001)探討了內在動機在預期評價與員工創造力間的中介作用。Zhou(2003)則認為員工在觀察學習合作者的創造性表現的過程中,內在動機起著決定性的作用。但遺憾的是,她并沒有在實證研究中對這一推論進行檢驗。同樣,員工對領導創造力的學習過程中,內在動機也起著至關重要的作用。如前所述,相對于同事,領導對下屬具有更強的影響力。領導者的行為表現以及偏好,會極大地影響下屬的行為傾向和內在喜好。

綜上所述,我們提出下面的假設：

假設2：

創新內在動機在領導的創新性行為表現對于員工創造力影響的過程中起正向的中介作用。

如前文所述,領導通過多種的渠道對員工施加影響(Mumford et al.,2002),員工在對領導創新行為的觀察學習過程中必然受著眾多情景因素的影響。因此,在復雜的組織環境中,探討情景變量的作用是非常必要而關鍵的。但是,由于單一研究的時間,資源以及文章的篇幅所限,本文將重點集中于某些重要的情景變量的討論上。在選擇情景變量方面,本研究遵循以下標準：①本研究聚焦于上司與下屬的互動過程,因此只涉及兩者交互影響過程中的變量。②所選取的變量需要對于“上司的創造性行為影響下屬創造力的過程”有獨特影響。

2.4 威權型領導的調節作用

倘若討論領導對下屬的影響,就不能不提到領導風格。學界已經對于領導風格做過了大量的研究。領導風格直接反映上司對待下屬的方式,決定領導對下屬行為的有效性(Aryee,Chen,Sun,&Debrah,2007;House &Aditya,1997)。因此,不難推斷,領導風格是影響員工對領導觀察學習效果的重要因素之一。

由于中國社會長期受到儒家文化的影響,階層的觀念比較深厚,對權力的尊崇比較明顯,屬于高權力距離社會。下屬對于上司具有相當的尊重和順從,而領導對下屬也表現出更多的威嚴。因此,大量的學者都認為威權型領導(authoritarian leadership)是中國最普遍存在的一種領導方式。比如：徐淑英等(Tsui,Wang,Xin,Zhang,&Fu,2004)在對中國的CEO進行調查后,發現威權領導是在中國最常見的領導方式之一。樊景立和鄭伯塤(Farh &Cheng,2000)將威權型領導納入家長式領導(paternalistic leadership)的三個維度之一。在現實生活中,我們也經常發現一些非常有創造力的領導,工作中卻是非常“霸道”。那么,領導的創造力表現與威權型領導結合之后,會對員工的創造力產生什么影響呢？先前的研究結果傾向于認為威權型領導對于員工的創造力的提升有阻礙的作用(如：Zhang,Tsui,&Wang,2011)。然而,我們卻認為威權領導可能會在領導創新行為表現對下屬的創造力影響中起正向的調節作用。第一,威權領導方式可以加強領導對下屬的影響力。比如,有研究證明當威權領導與仁慈領導(benevolent leadership)同時作用時(Cheng et al.,2004),仁慈領導的效力最大。也就是說,威權領導可以加強仁慈領導對下屬的作用效果。另外,研究還發現威權領導可以強化領導的勝任力(competence)對員工的影響效果(Chou,Cheng,&Jen,2005)。以此類推,這樣的結論同樣可以應用于領導創造性表現對員工的觀察學習的影響上。也就是說,威權領導可以通過強化其對下屬外在的權力影響力,從激發員工觀察學習的動機,進而提高其創造力。第二,員工會更加認同威權型領導的工作特點,尤其是優點(這里指創造力)。鄭伯塤等(Cheng,Chou,&Farh,2000)將威權領導類比為“立威”,也就是說贏得下屬的感激、尊重和認同。一系列實證研究表明威權型領導確實能夠得到下屬更多地支持、認可和感激(如：Cheng et al.,2004;Farh,Cheng,Chou,&Chu,2006)。同時,人們對一個人的評價和認同,決定了對其行為表現的反應(Albert &Horowitz,2009)。因此,威權型領導通過喚起員工對其的贊賞和認同,提高下屬對于致力于創新性行為的偏好,從而提升其對創新的內在動機。第三,威權型領導通過其在組織中的威權,塑造其強硬有力的形象,從而聚焦更多下屬的注意力。就觀察學習的過程而言,榜樣的吸引力具有極其重要的作用(Bandura,1977)。它有助于前文所提到的觀察學習整個過程的完成并且強化學習到的行為表現。另一方面,威權領導在組織中強有力的形象(尤其是在中國這樣高權力距離的國家中)有助于強化員工對領導的向往,提高對領導所表現出來的創新特點的接受和認可,進而激發創新的積極性。總之,雖然威權型領導確實對員工的創造力提升有抑制作用。但是,當將其置于下屬對領導的觀察學習這個具體情境之下時,它可以通過吸引并引導員工學習領導所具有的優點,發揮積極的作用。我們認為威權型的領導方式可以通過增強領導創新性特點對員工的吸引,從而有助于員工從領導的創新性工作表現中獲益。因此,我們做出一下假設：

假設3：

威權型領導風格在領導的創新性工作表現對于下屬創造力的影響過程中起正向的調節作用。

2.5 領導—成員交換關系的調節作用

除了領導力外,另一個在上級下屬互動過程中不得不提的影響因素是領導—成員交換關系(Leader- member Exchange Relationship)。LMX是上級與下屬相互影響的重要通道(Tierney et al.,1999)。因此,我們相信LMX在領導創新行為對下屬的影響中也起著調節作用。那么威權領導對于下屬對領導創新行為觀察學習過程的調節作用會不會因為下屬與領導關系的遠近而有所不同呢？也就是說,是否存在LMX、威權領導與領導創新行為表現的三重交互作用呢？

學術界對于LMX對于員工創造力的積極影響基本已經達成了共識(Pellegrini &Scandura,2006;Scott &Bruce,1994;Tierney et al.,1999)。首先,與領導關系好的員工會得到更多有關創新的資源和信息,可以得到更多的上司的指導,以及精神的鼓勵(Graen&Cashman,1975)。其次,他們會感知到更多的允許他們求新求變的自由空間和支持氛圍(Scott &Bruce,1994)。因此,他們敢于并且樂于冒風險去嘗試解決問題的新方法(Liden &Graen,1980)。

其次,就觀察學習而言,具有較高 LMX的員工更有可能從領導身上學習到創新的技能和策略。一方面,領導的“圈內人”,會對于領導的工作行為有更多的認同,從而會自愿自覺地觀察并學習領導的創新行為。另一方面,與領導關系親近的員工也有更多的機會接近領導,從而有更多觀察和學習的條件。同樣,領導也愿意在他們面前展示更多的創新技巧和步驟。相反,那些與領導關系疏遠的員工通常只能看到領導所呈現出來的創新結果,而具體的過程和方法則很少看到。

最后,高質量的 LMX可以強化威權領導對于觀察學習的積極效果。一方面,威權領導的影響對于LMX高的員工更有效。與威權型領導保持良好關系的個體,更容易受到激發而將威權領導的創新方法和行為模式作為自己工作方式的指導,從而提升其在工作中的創造力。另一方面,與領導保持高質量 LMX的員工更容易接受領導的威權,進而將其視為一種父親般的形象(“a father figure”),進而感受到更多的自由去表達不同的觀點,采用新的方法來完成工作,降低威權領導的消極影響(Pellegrini &Scandura,2006)。Graen和 Uhl-Bien(1995)指出領導會照顧那些高 LMX員工的特殊要求。比如：給予更靈活的工作時間,更多的合理化建議,提供更多的支持與機會等。這些特殊的待遇都會使他們更加舒適、自信、自主的面對日常工作,有助于他們創新積極性的提升,也有助于他們將學習到的創新技能與策略應用于工作當中(Liu et al.,2011;Shalley et al.,2004)。其實通過以上的分析,我們可以發現威權型領導主要通過員工對領導的認同而強化榜樣的作用,而 LMX則是通過人際關系來提供寬松的氛圍。這兩者正好有著互補與強化的關系。LMX可以減弱威權領導控制方面的消極影響,而威權領導則強化了員工的學習動機。因此,我們推測這三者對于員工的創造力存在著交互作用。綜上所述,我們提出以下假設。

假設4a：

威權型領導、領導成員交換關系與領導的創新性工作表現對于員工的創造力存在著三重的交互作用的影響。與高領導成員交換關系和低威權型領導情景相比,在高領導成員交換關系和高威權型領導的情境下,領導的創新性工作表現與員工的創造力的正向關系更強烈(4a)。

先前研究表明,高LMX組與低LMX組的員工對于領導力的影響,會做出不同的反應(如：Scandura &Graen,1984)。也就是說LMX的高低可能會影響領導力的作用方向。那么,是否有可能對于低LMX組,上述的假設4a并不成立呢？

Scandura和 Graen(1984)在研究中發現,體驗到低質量的 LMX的員工更容易受到領導力的影響。基于此,我們認為低 LMX組的員工對于威權型領導的影響可能會更加敏感。因為如前所述,高LMX的員工可以得到更多的資源與認可,從而弱化威權型領導的消極影響,而低 LMX的員工則得不到這樣的優待,更容易感受到威權領導方式對于創造力的破壞。低LMX的員工一般都是領導的“圈外人”,他們與領導沒有有效的互動關系(Graen &Uhl-Bien,1995)。在員工并不信任與認可領導情況下,如果將威權型管理方式強加給他們,反而會激起他們的逆反心理,進而忽略領導身上所具有的優點(也就是說創造力),從而影響其創新的動機與行為。也就是說,威權型領導對于高 LMX員工觀察學習的促進作用對低LMX的員工會轉而產生反向的效應。相比之下,如果采用較低的威權型領導方式,將有助于地 LMX員工感受到自由的氛圍,員工反而會不自覺地認識到領導身上的優點,有助于進一步的觀察學習。因此,我們做出以下假設：

圖1 研究假設模型

假設4b：

威權型領導、領導成員交換關系與領導的創新性工作表現對于員工的創造力存在著三重的交互作用的影響。與低領導成員交換關系和高威權型領導情景相比,在低領導成員交換關系和低威權型領導的情境下,領導的創新性工作表現與員工的創造力的正向關系更強烈(4b)。

3 研究一：領導的創新性工作表現與下屬的創造力

3.1 樣本及問卷收集過程

分別從3個公共組織的樣本中收集數據。為降低潛在的共同方法偏差(common method biases),我們從領導和下屬兩個來源收集數據。下屬填寫領導創造性工作表現、內在動機和威權型領導問卷;領導對其下屬的創造力進行評價。一共向120對“領導—下屬”發放了問卷,其中 96對交回有效問卷,問卷回收率 80%,其中領導 30人,下屬 96人,比例為1:3.2。在樣本中,30.2%的被試具有學士學位;28.1%的被試具有碩士學位;4.2%的被試具有博士學位;14.6%的被試具有本科以下文憑(22.9%的缺失值)。被試的平均年齡為 26.8歲。平均的工作時間為3.8年。這里要說明的是：樣本中存在一個上司對應兩個或以上下屬的情況。盡管上司與不同下屬之間可能會有更進一步的關系,但是我們這里主要以一對的“領導—下屬”為研究單位,探討兩者之間的互動關系。因此,我們沒有讓領導去比較不同下屬的表現,而是盡可能地引導他們獨立地對不同下屬進行評價。

3.2 測量方法

由于研究中的大部分問卷均選自國外成熟量表,因此在使用之前,對問卷中的所有條目都進行了回譯的過程(back translation)(Brislin,1979,p.431)。具體地說,由一名具有雙語能力的研究者將所有的問卷條目翻譯成中文,再由另一名研究人員將翻譯成的中文問卷回譯成英文。在翻譯過程中不一致的地方,由兩名翻譯者和本研究的作者一起談論決定。另外,為了保證本卷的文化適用性和可讀性,我們進行了以下 3個步驟的測試。第一,我們邀請 1名進行跨文化研究的管理學教授對于問卷的中文版本和英文版本進行了檢驗。第二,我們邀請 7名具有豐富問卷調查經驗的管理咨詢師檢查了問卷的表述與欲測量的目標內容是否一致。最后,14名被試(領導5名,下屬9名)對問卷進行了預試,并提出他們在填寫問卷時的感受和建議。總之,在整個過程中,我們對一些問卷條目進行了調整,最后的結果表明所有的問卷條目都能夠被被試理解。

工作創造力：

按照之前的研究(如 Liu et al.,2011;Zhou,2003,Shin &Zhou,2007),我們邀請領導對員工的工作創造力進行評價,這是工作創造力的研究中典型的做法(Liu et al.,2011;Tierney et al.,1999;Zhou &George,2001)。由于領導經常與下屬接觸,對他們比較了解,因此由他們來評價相對客觀而恰當的(Zhou,2003)。該量表選自 Zhou和George(2001)所編制的創造力問卷,該問卷被廣泛地引用。典型的條目,如：“這名下屬能夠提出新的方法來實現目標”。在本研究中,量表的Cronbach α為0.91。

領導的創新性工作表現：

我們將根據 Zhou(2003)開發的量表要求員工預測領導的創新性工作表現,該量表包括 6個項目。分數越高,創造力越強。典型的條目,如：“我經常看到我的上司運用新的方法或途經來解決工作中的問題。。”在本研究中,量表的Cronbach α為0.86。

創新動機：

選用Tierney等(1999)的創新動機問卷,包括5個條目。典型條目,如：“我喜歡改進現有的產品或流程。”在本研究中,量表的Cronbach α為0.86。

控制變量：

考慮到人口結構差異對員工創造力的影響(如,Shalley et al.,2004;Vallerand et al.,2003),控制變量也將包含下屬的年齡、性別、教育水平。

3.3 數據分析

我們采用多重層次回歸檢驗假設,首先放入控制變量,其次是主要影響變量,最后為中介變量。教育程度變量重新編碼為4個虛擬變量。

3.4 結果

表1顯示的為均值和標準差,以及所有變量間的相互關系。領導的創新性表現與員工的創造力成正相關(

r

=0.261,

p

＜0.01)。假設1得到驗證。在表2中回歸分析結果同樣支持了假設 1,領導的創新性工作表現對員工創造力的標準回歸系數數值顯著(

β

=0.26,

p

=0.012)。在模型 3對中介作用的檢驗中,內在動機的回歸系數(

β

=0.46,

p

＜0.001),表明內在動機在領導創新性工作表現影響員工創造力的過程中具有中介作用,假設2得到了驗證。

表1 描述性統計,信度和各變量的相關關系

表2 中介效應回歸分析結果

3.5 討論

研究一表明,領導的創新性工作表現越多,其員工創造力越大,此觀點驗證了假設一。在此的影響過程中,內在動機起到了中介的作用,驗證了假設 2。員工在對領導創新行為的觀察過程中,不僅僅是在學習其創新的方法或技能,而更重要的是內在動機也隨之而激發,使下屬們愿意追求并成為像領導一樣具有創新性特點的員工。這一結果,與之前一些學者的理論論述和預測是相一致的(Amabile,1996;Shalley et al.,2004)。

然而,現實的組織管理環境是復雜的,在領導的創新性工作表現影響員工創造力提升的過程中,必然存在著很多能夠影響這兩者關系的情景變量。也就是說,在不同情景下,員工對領導創新工作表現的學習效果是不同的。因此,如果能夠找到一些典型的情景變量,并加以正確地引導的話,將有助于員工在工作中創造力的提升。為此,我們設計了研究二,專門探討情景變量對于員工觀察學習的影響,并進一步驗證我們的基本假設。

4 研究二：威權型領導和LMX的調節效應

4.1 樣本及問卷收集過程

在研究二中,我們收集了 21個規模不一的中國企業的數據,涉及的行業包括建筑設計、電子工業、信息技術、計算機網絡、軟件、咨詢、研究機構。我們邀請了202對“領導—下屬”參加了本次調查,其中194對(96%)提供了有效的調查數據。有效樣本中,領導50人,下屬194人,比例約為1:3.8。在所有調查者中,43.86%的有學士學位,28.17%有碩士學位,9%有博士學位以及18%有本科以下文憑;49%為女性,51%為男性。被試平均年齡為27歲。平均的工作年限為4.6年。

如研究一,我們也從領導和下屬兩個來源收集數據。下屬填寫LMX量表、創新效能感量表、領導創新性工作表現、以及威權領導量表。領導對下屬的創造力進行評價。由于員工直接受到其領導的管理,因此領導是評價下屬創造力的最佳人選。下屬與領導之間接觸與互動頻繁,因此下屬適合對其上司的領導行為和領導—成員交換關系進行評價。

4.2 測量

所有的項目采用Likert類型的量表,7點計分,從1(非常不同意)到7(非常同意)。我們用研究一中的量表來測量工作創造力和領導的創新性工作表現,其Cronbach α分別為0.95和0.91。

威權型領導：

我們根據鄭伯塤等人(Cheng et al.,2000)開發的家長式領導中的威權型領導分量表。該量表包括9個條目,例如：“我的上司要求我完全服從他的領導。。”在本研究中,量表的Cronbach α為0.74。

領導—成員交換關系：

我們采用Liden,Wayne和Stilwell(1993)編制的LMX量表,包括7個項目。本量表被認為是最被廣泛引用的 LMX量表(如Gerstner &Day,1997;Graen &Uhl-Bien,1995)。典型的條目為,如：“我的上司了解我在工作上的問題和需要。”與先前研究一樣,我們將最后一個項目“你怎么形容你與領導的關系”改成了Likert類型的問題(我與領導的關系很好)。在本研究中,量表的Cronbach α為0.89。

控制變量：

考慮到人口結構差異對員工創造力的影響(如,Shalley et al.,2004;Vallerand et al.,2003),控制變量也將包含下屬的年齡、性別、教育程度。基于之前對創造力的研究,我們也將領導監督和創造力自我效能納入在內。

領導監督

(Supervisor close monitoring)：由于領導監督對員工的創造力會產生影響顯著(Zhou,2003;George &Zhou,2001),因此其也可能影響我們的假設。所以,我們研究領導監督來了解威權型領導對員工學習過程的影響。對領導監督的測量采用的是 George和Zhou(2001)開發的量表,包括 6個項目。我們要求下屬指出其領導的監督程度。典型的條目,如：“我有時候感覺到我的上司總是在監督著我。”在本研究中,量表的Cronbach α為0.87。

創新的自我效能感

(Creative Self-efficacy)：大多數的研究結果表明創造力自我效能和員工的創造力相關(Tierney &Farmer,2002)。自我效能同時對社會學習有很大的影響。然而,在當前的研究中,對此我們不會過多的討論。因此,其也被包含在控制變量。對員工創造力自我效能的測量采用的是Tierney和 Farmer(2002)開發的量表,包括 3個項目。典型的條目如：“我覺得我善于創造創新性的想法。”在本研究中,量表的Cronbach α為0.87。

4.3 數據分析

如研究一,我們采用多重層級回歸檢驗假設,首先將控制變量放入方程,其次是主要影響變量,最后為多重交互作用項。在形成交互作用項之前,我們將預測變量和調節變量進行了中心化。

4.4 結果

首先,我們通過一系列驗證性因子分析來檢驗領導的創新性工作表現、領導—成員交換關系、威權型領導和工作創造力等測量工具的區分效度。為了確保指標的穩定性,滿足參數估值對樣本量的要求,本研究對一些潛變量進行了打包處理(West,Finch,&Curran,1995)。含有LISREL 8.70的驗證性因素分析結果表明,與其他競爭模型相比,包含4個因素的模型(即創新性工作表現、領導—成員交換關系、威權型領導和工作創造力)與數據結果的擬合度更高(χ/

df

=1.54,GFI=0.93,NFI=0.97,IFI=0.99,NNFI=0.98,CFA=0.99,RMSEA=0.05)。參見表3。表4是均值和標準差以及所有測量工具間的相關關系。領導的創新性表現與員工的創造力成正相關關系(

r

=0.30,

p

＜0.0001)。假設1得到驗證。

我們采用多重回歸分析來檢驗假設3和假設4。其過程和研究一相同。不同之處在于,我們將創新的自我效能感和領導監督作為控制變量放入方程。

從表5可以看出,領導創新性工作表現的標準回歸系數對員工創造力有顯著的影響(第2步)(

β

=0.28,

p

=0.002)。在對員工的創造力,領導創新性工作表現和威權型領導之間有明顯的交互效應(第3步)。進一步的簡單效應檢驗(simple slope test)表明：高威權型領導組和低威權型領導組對主效應的調節作用均顯著,高威權型領導相對于低威權型領導對主效應有更強的影響作用(

β

=0.06,

p

＜0.01;

β

=0.43,

p

＜0.01)。

表3 驗證性因素分析結果

表4 描述性統計,信度和各變量之間的相關關系

根據Aiken和West(1991)的建議,我們繪制交互作用圖來檢驗兩者之間的交互效應。從圖2可以看到,與受到威權型領導較低的員工相比,受到較高威權型領導的員工的回歸斜率較陡。因此,可以得出威權型領導在領導的創新性工作表現對員工的工作創造力的影響方面起著調節作用,假設2得到驗證。

對假設4進行檢驗。第1步,我們將控制變量加入方程式中;第2步,加入主要的影響因素(如領導的創新性工作表現、威權型領導和 LMX);第3步,加入所有的雙向交互效應項;第4步,放入三重交互效應項。從表5中,我們可以發現三向交互效應明顯(β=-0.25,

p

=0.038)。根據Aiken和West(1991)的建議,我們進一步進行簡單斜率檢驗(simple slope test),結果表明：低威權型領導的兩組中,領導的創新性工作表現對于員工的創造力的提升有較強的影響(β=-0.28,

p

＜0.01;β=0.49,

p

＜0.01)。高威權型領導的兩組中,主效應的影響較弱(β=0.19,

p

＜0.01;β=0.04,ns)。其中高威權型高LMX組中,主效應不顯著。為了更清晰地看到三者的交互作用,我們對威權型領導和 LMX上下各取1個標準差,形成高分組和低分組,進而分別畫出交互作用圖。

從圖3和圖4中,我們可以清晰的看見,對于具有高質量的 LMX的員工,領導的創新性工作表現和較高的威權型領導的復合條件對其創造力有更大的影響,因此假設 3得到驗證;對于具有低質量的 LMX的員工,領導的創新性工作表現和較低的威權型領導的復合條件對其創造力有更大的影響,因此假設4得到驗證。

5 總討論

5.1 研究發現與分析

我們的研究受到了現實生活和已有研究的雙重啟發。現實生活中,我們經常看到一些充滿創造力的領導傾向于采用威權型的領導方式。而大量研究都表明領導與下屬之間存在著微妙的互動關系(Gerstner &Day,1997;Graen &Uhl-Bien,1995)。另外,本研究也是對于Zhou(2003)的回應,她在文章中呼吁研究者們加強對影響員工創造力的模范(model)的研究。本研究整合社會認知理論,威權型領導領導理論以及 LMX理論,來探討領導在工作中的創新性表現對于其下屬創造力提升的影響效應、影響機制以及在這過程中的邊界條件。基于此,隨著理論的推演,我們一步一步地提出四個假設。本研究的結果無論對于理論研究還是管理實踐都有一定的啟發意義。

表5 員工工作創造力的多元回歸分析結果

圖2 領導創新性工作表現與威權型領導風格對員工創造力的交互影響

圖3 高LMX情況下,領導創新性工作表現和威權型領導風格對員工創造力的交互影響

圖4 低LMX情況下,領導創新性工作表現和威權型領導風格對員工創造力的交互影響

首先,本研究第一次用實地研究(field study)的方法證明了領導者的創造力對下屬的創造力的積極影響,豐富了領導力研究以及相關的理論。第一,本研究通過在現實組織情景中驗證模仿效應(Modeling Effect)對員工創造力的積極作用,拓展了社會學習理論(Social Learning Theory)。根據社會認知理論,個體通過觀察學習可以提高他們自身的創造力(Bandura,1977,1986)。然而,大部分實證研究的證據都來自于實驗室實驗,實驗室研究存在一定的局限性,即：在某一特定的且簡單的實驗條件下進行,缺乏外在效度。因此,本研究是對已有研究的有益補充及驗證。其次,就領導力研究而言,這一發現有助于我們更好地理解領導對員工的影響力。與以往研究將關注點聚焦于領導者的管理活動不同,在本研究意在探討領導者本身的工作表現(即：創造力表現)對他下屬的直接而潛在的影響。而這種影響甚至是在領導和下屬都沒有察覺的情況下發生,因此,也為很多學者所忽視。具體而言,員工可以通過“觀察”(有意識或者無意識的)其領導者的創造性行為,而使其自身的創造力得到提高。這一發現從另一個側面告訴決策者,選擇一個具有創造力的領導者的重要性：即,領導者作為一個榜樣的潛在作用。然而“觀察學習”,并不是簡單的看看而已,需要一系列的條件與個體的投入。學習的內容也不僅是創新的技能與策略,而且還包括創新的內在動機。本研究中假設2重點討論了內在動機的作用。結果表明內在動機在員工對領導的創造性觀察學習的過程中起著中介的作用。也就是說領導的創造性表現增強了員工創新的內在動機,從而提高了創造力。這與我們之前的理論假設是一致的。先前研究盡管一直把內在動機看作環境因素對員工創造力的中介變量(Amabile,1996),但是實證研究結果卻得出不一致的研究結論(如：Shin &Zhou,2003;Shalley &Perry-Smith,2001)。一些學者也試圖對這一現象進行解釋(如：Shalley et al.,2004),但學術界對此并沒有形成一致的看法。本研究中的結果,為內在動機的中介作用提供了實證支持。

如何更好地把握并擴大創造性領導者的這種示范效果呢？假設2和假設3回答了這個問題。結果表明：威權型領導對具有創造力的領導者與員工的創造力之間的積極關系有正向的調節作用。也就是說,具有創造力的領導者們越是充分發揮其威權型領導,其下屬越是能從中獲益。這個觀點似乎看起來與我們的直覺是相悖的,因為威權型領導被大多數學者認為是對組織和員工有消極影響的(Cheng et al.,2004;Farh &Cheng,2000;Zhang et al.,2011)。當然,我們并不是要反駁威權領導對組織的消極影響,我們仍然相信威權型領導風格會對其下屬產生不利的影響。我們這里證明的是在特定的情景下,威權型領導也會有其積極的作用。一方面,威權型領導風格并非只會帶來消極的影響,最近的實證研究證明了這一點(如：傅曉,李憶,司有和,2012;Aycan et al.,2000;Chiang,2012)。威權領導并不代表者完全的獨裁和對員工的絕對控制。Aycan(2006)區分了獨裁領導和威權領導。獨裁型領導強調對員工的控制和利用,要求下屬無條件的絕對服從和忠誠,以避免懲罰;而威權型領導在強調領導的威嚴和威權的同時,也關注于下屬的福利,從而贏得下屬更多的尊敬。可見,威權領導較之獨裁領導有其積極的一面。它增加了員工對領導的認同、甚至崇拜,使領導本身的優點得以放大,提升了其對下屬的吸引力。比如趙本山的弟子們就繼承了帶有鄉土氣息的“趙氏幽默”。這一點反應在創新上也是如此。史蒂夫·喬布斯和其團隊成員的出色創造力就是一個最好的案例。喬布斯的創造力表現和威權型的領導風格的結合,培養并激發了蘋果員工的創造力,從而創造力“蘋果”奇跡。另一方面,在中國社會中,威權領導的這種影響力會更加突出。中國社會屬于高權力距離的社會(Hofstede,1980),人們的官本位思想比較嚴重。相對于西方員工,中國員工更加接受威權領導,認為其是中國固有的領導模式之一(Tsui et al.,2004)。Aycan等(2000)的研究表明：相對于以色列、德國、加拿大等國,中國的員工更能夠接受家長式領導風格。Farh等(2006)研究發現：中國傳統文化可以減弱威權領導對工作滿意度的負向影響。因此,在中國文化背景下,威權領導的積極效應表現得會更加明顯,領導的創新性特點更容易被下屬關注并習得。總之,本研究有助于澄清威權型領導作用的邊界條件,豐富我們對于威權型領導類型的認識,幫助人們認識到威權型領導作為一種中國普遍存在的領導風格,可能存在的潛在積極影響。也許,威權型領導力的積極作用就是解釋獨裁性領導者們以出色的表現而存在的部分原因(如：Meade,1970)。

最后,我們把LMX納入到我們考慮范圍中來,檢驗領導者的創造力、威權型領導和LMX三個因素共同對員工創造力的影響。正如所預測的,結果表明,領導者創造力和威權型領導的共同作用下,二者對高LMX組和低LMX組的創造力表現出了不同的影響。具體地說,對于高LMX的員工,領導者創造力和威權型領導的共同作用對創造力產生了更大的影響力;相反,對于低LMX的員工,這一聯合條件的效力更小。這是一個非常有趣的現象,領導力的影響由于LMX質量的不同產生了相反的效應。事實上,Scandura和Graen早在1984年就對此現象有過闡述：他們認為初始的LMX質量能夠調節領導力的影響效果。他們進一步認為,保持低LMX的員工比保持高LMX的員工對領導力的影響反應更靈敏。本研究的結果對該論點提供了實證研究數據的支持。其論證了LMX和某些特定的領導風格能夠相互作用來影響員工。本研究結論對于研究者的啟示是：當試圖探討領導風格的影響的時候,LMX作為一個反映領導與成員關系的情景變量是值得我們關注的。而對于管理者的啟示是：面對不同水平LMX的員工采用不同的領導方式是明智之舉。因此,當領導者們在思考其對下屬的影響時,應該考慮LMX質量高低的差異。此外,假設 2和假設3的結果還表明,當研究者們試圖評估個體如何受到模范(model)行為的影響時,需要考慮環境因素對觀察學習效應的影響。這本身也是對于社會學習理論的支持和補充。

5.2 研究的局限與未來的研究方向

盡管本研究對于探討員工創造力,領導力和社會認知理論都提供了一些新的觀點和看法,但是它仍然有一些局限。下面我們就結合本文的缺陷,為未來的相關研究提供一些思路。

第一,三因素之間的相互作用仍然需要以后的研究檢驗。復雜的相互作用在實地研究中通常很難被檢測到(如,McClelland &Judd,1993),但是即便我們得出了顯著性的結論,我們仍然需要保持謹慎。今后的研究可以對此進行進一步的檢驗和拓展。

第二,由于資源和時間的有限性,本研究選取了橫截面數據,這種數據很難檢驗因果關系。因此,未來縱向性的研究將有助于探索領導者的創造力對員工創造力的直接影響以及其影響機制。

第三,除本研究涉及到的變量外,影響員工觀察學習的環境因素還有很多。未來的研究可以進一步識別并檢驗其他環境因素對于觀察學習促進員工創造力這一過程的影響。例如,員工的人格特點作為一個重要的誘因,在學習和創造力中都發揮了重要的作用(Zhou,2003)。學習傾向(learning orientation)是另一個需要考慮的變量。Gong,Huang和Farh(2009)發現,員工的學習傾向和變革型的領導對創造力有一定的影響。在領導力方面,領導者除了創造力之外的其他特質在這個過程中也會產生一定的影響。例如,變革型領導力能夠激發員工內在的潛力,提高他們的創造力(Shin &Zhou,2003)。

第四,除了對創造力的影響,觀察學習也可能會影響員工在組織中的其他行為。例如,領導者或者同事的其他特質(比如：組織公民行為)也可能會被效仿。這可能未來此類研究的一個方向。

第五,本研究所有的數據都是在中國大陸收集的,因此不能確保本研究的結果在其他文化背景下仍然具有同樣的效力。基于此考慮,依托不同文化背景進行的跨文化研究是很有必要的。特別是,威權型領導可能會在不同的文化背景下有不同的作用(Aycan et al.,2000;Uhl-Bien,Tierney,Graen,&Wakabayashi,1990)。中國特殊的社會文化,為威權型領導效力的發揮提供了獨特的土壤。中國員工對威權領導的接受和容忍程度要高于崇尚平等自由的西方。Aycan等(2000)通過對十個國家的大樣本的研究,表明：中國、印度、巴基斯坦等國家比德國、以色列、俄羅斯、加拿大等國對家長式領導的接受程度更高。而Cheng等(2004)和Farh等(2006)在研究中也發現：對于受傳統文化影響較深的個體,威權型領導對結果變量有更加積極的影響。因此,中國文化(特別是傳統文化)可能在一定程度上擴大了威權領導對主效應的積極效應,降低了其消極影響。在西方,下屬對上司所擁有的權力和威嚴的崇拜程度較低,由此而激發出的對領導創新性特征追求和學習的動機也可能會相應減弱。因此,對于西方樣本來說,威權領導對主效應積極的調節效應是否會有不同的表現,還需要未來的研究加以驗證。

最后,雖然在目前的研究中發現了領導者的創造力與員工創造力之間存在一種重要的關聯性,但人們對它的作用機制是有疑問的。因此,探索這兩個構念之間的影響機制仍然具有潛在的價值。研究一驗證了內在動機在領導創新表現對員工創造力提升過程中的中介作用。除內在動機外,我們相信還有一些其他變量在這一過程中發揮著中介作用,比如：自我效能感等。

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