東進序曲

○ 文/本刊記者 張起花

●中石油2013年中期業績報告會上，新任總裁汪東進闡述今后公司發展計劃。供圖/東方IC

汪東進新任中國石油股份公司總裁，奏響了自己職業生涯的新序曲。

2013年7月28日，汪東進迎來了兩個歷史性時刻。

緬甸曼德勒。這一天，在中國、緬甸、韓國、印度四國政府代表及六個投資方代表共同見證下，中國石油集團副總經理汪東進下達正式投產指令。當南坎計量站放空火炬熊熊燃起、中緬天然氣管道開始向國內供氣時，他露出了由衷的微笑。

中國北京。這一天，中石油宣布，根據公司董事長、總裁周吉平的提名，聘任原副總經理汪東進為中石油股份公司總裁，接任周吉平的職位。周此后在股份公司僅任董事長。雖然身在緬甸，但是國內各大媒體仍然不吝版面，將眼光聚焦在了這位51歲的新總裁身上。從此，汪東進唱響了職業生涯的新序曲。

逾30年的工作經驗、有16年從事國際業務，汪東進在很多業內人眼中是個不折不扣的“海外派”。故此，有媒體將本次人事調整解讀為，以周吉平為首的“海外派”全面掌控中石油的最高管理層。

起步江蘇 成名蘇丹“練兵場”

大學時期，汪東進在我國石油人才的搖籃——中國石油大學（華東）學習石油鉆井專業。畢業后，他在江蘇油田從鉆井工做起，勤學多思、刻苦鉆研，先后任江蘇油田采油一廠黨委書記、江蘇石油勘探局副局長。可以說，他在石油行業的生涯是踏踏實實，一步一個腳印走出來的。

更為難得的是，雖然油田工作辛苦勞累，但汪東進走上管理崗位后依然擠出時間，在南京理工大學攻讀了管理學碩士研究生。憑借這種積極上進的精神，經時任中國石油天然氣總公司國際勘探開發合作局局長吳耀文推薦，1997年12月，汪東進調任中國石油天然氣勘探開發公司擔任副總經理一職，并兼大尼羅國際作業公司（蘇丹）總經理、總裁、中油國際（尼羅）有限責任公司總經理。

“汪東進到中石油，實際上是接周吉平的班。”中國工程院院士童曉光如是說。他曾和汪東進一起在海外有過共事經歷。據回憶，1997年12月，周吉平升任中國石油天然氣勘探開發公司總經理、黨委副書記，中國石油天然氣總公司國際勘探開發合作局副局長。汪東進接班后，首站就到了蘇丹，主要負責管理1/2/4區的投產，以及南蘇丹輸油管線的建設。

之前，蘇丹區塊由雪佛龍負責。中石油接手前，該公司已經在該區發現了兩個中型油田，但是最終放棄。關于放棄的原因據業內專家分析，一方面是因為該區雖然有2億多桶可采儲量，但是年產僅700萬噸，而且，產出的石油資源往外運出非常困難，需要從該區到紅海港建1500多公里的管線，經濟成本巨高。另一方面，蘇丹南部內戰爆發后，雪佛龍三名地球物理專家被反政府游擊隊殺害，美國將蘇丹列為“支持恐怖主義國家”，并對其實施制裁，美蘇關系惡劣，雪佛龍公司遂選擇退出蘇丹，后來該區塊由一家加拿大石油公司經營，但進展緩慢。1996年蘇丹總統親自出面邀請中國石油公司加入。

中石油接手這個燙手山芋之后，不僅要繼續開發1/2/4區塊，而且要肩負起1500多公里的管線建設重任。這對于當時毫無海外經驗的汪東進而言是一大挑戰。

“雖然，他沒有做過海外項目，但我發現他比較尊重老同志，善于聽取技術人員的意見，辦事認真、執行力強。眼界比較開闊，是能做大事情的人！”童曉光如此評議汪東進。

緊接著到來的1998年恰好趕上金融危機，中石油的外匯吃緊，如果既要開發油田又要建設管道，難度可想而知。在這種背景下，汪東進迎難而上，充分發揮團隊每一個人的聰明才智，利用1/2/4區油田的產出和收入所得支持蘇丹輸油管線的建設，不分晝夜，分秒必爭，歷經11個月的時間，建成了全長1506公里、年輸能力1250萬噸的原油長輸管道。

“該管道建設之初，不少國際石油巨頭并不看好，認為蘇丹政府將這樣的項目交給當時名不見經傳的中國油企是個錯誤。然而，蘇丹石油管線在短期內建成后，讓世界石油界驚詫不已，那些曾對中國石油企業嗤之以鼻的國際石油巨頭不得不承認，只有中國的石油企業才能干成這樣工程。”童曉光自豪地說。

1999年8月30日，蘇丹1/2/4項目首批原油裝船出海，標志著我國第一個海外大型油田正式投產。更令人興奮的是，10美元/桶的油價在這一年陡升，中石油在蘇丹地區的種種辛勞得到了豐厚的回報。

蘇丹，這塊看上去動蕩卻給我國不少石油人留下深刻回憶的土地，的確是中石油在海外不可多得的“練兵場”，汪東進在這里攀登上人生路上又一個階梯。

要說他眼界開闊，具有大局意識，還有一件發生在這里的事不得不提及，那就是中石油對蘇丹3/7區的獲得。

童曉光回憶，在中國石油企業進入蘇丹之前，他對蘇丹整個地區做過地質評價，發現雪佛龍退出的3/7區也非常有勘探開發價值。1999年，童曉光在1/2/4區勘探技術會議上向汪東進提出，可不可以將該區塊也接手過來，得到了汪東進的支持。

“一般做管理的人對新項目的事情不是很重視，新項目開拓也確實沒在他的工作職責范圍內。他對這個事情有非常敏銳的判斷，而且說干就干，和我一起去集團公司找相關領導，一起去爭取對該區塊的買入。”直到今天，童曉光回憶起來仍嘖嘖贊嘆。

2000年11月，蘇丹3/7區項目順利被中石油拿下。后來，中石油通過努力，在3/7區獲得重大突破，將該區塊建成了在國際有影響力的大油田，最高年產量達1500萬噸。“這是我們利用自己力量找到的，到目前為止最大的油田。”童曉光說。

轉戰哈薩克 攻堅阿克糾賓難題

汪東進在中石油任職期間，在職參加了美國休斯敦大學EMBA和中國石油大學（北京）工程管理專業博士研究生課程的學習。越來越豐富的實踐經驗積累，加之不斷充實的理論知識武裝，他在海外市場的步履越發穩健。與汪東進一起有過出差經歷的人都說他與外國人談判不僅外語流利，而且思維敏捷，謙遜之中透著自信，溫和之中又有犀利。

2000年12月，汪東進離開蘇丹，轉戰哈薩克斯坦，兼任中油國際（哈薩克斯坦）有限責任公司、阿克糾賓油氣股份有限公司總經理。

此時，位于歐亞大陸結合部的哈薩克斯坦已經是中石油在海外相對比較成熟的油氣區塊。早在1997年，中國和哈薩克斯坦的石油合作就已正式啟動。同年6月，中哈雙方簽訂了購買阿克糾賓油氣股份公司股份的協議。阿克糾賓項目共有三個油田，其中肯基亞克油田的開發難度最大，前蘇聯時期曾打過42口井，但很多井因技術不到位導致工程報廢了，只剩下兩三口井在產油。

中方接管阿克糾賓項目以來，一直嘗試采用有效的措施解決阿克糾賓州肯基亞克鹽下油藏鉆井難題，通過一些實用技術將不可動用的2800多萬噸可采儲量轉變為可高效開發的優質儲量。據中石油曾和汪東進一起工作過的同事回憶，汪東進到來時，正是該區塊加大馬力開發之際，鉆井專業出身的他不僅表現出了精湛的業務能力，帶領大家攻克了該油田的系列鉆井難題，而且管理方式靈活，為阿克糾賓項目的上產做出了很大貢獻。在汪東進的帶領下，2002年，阿克糾賓油田公司石油產量從接手前的200萬噸/年左右上升到430萬噸/年，總產量躋身哈石油企業前6強，實現銷售收入5.7億美元，凈利潤達兩億美元。

據這位同事回憶，汪東進在擔任阿克糾賓油氣股份有限公司總經理期間，還做過一件令很多人心生敬佩的事情，被大家貼上“具有開拓精神”的標簽。

在管理好阿克糾賓項目的同時，汪東進在哈薩克找到一個勘探區塊，并上報中石油總部。他請專家做評議，發現確有價值后以阿克糾賓公司的名義與當地政府談判，最終該區塊成功收入中石油囊中。

“這個項目雖然只是200多萬噸的一個小項目，但顯現出了汪東進所具有的開拓精神。他在干好本職工作的同時，永遠都在思考著還能做點什么，怎樣做效果更好。”這位同事說。

汪東進在海外市場的一系列出色表現也為其職場生涯打下了良好基礎。2002年10月，汪東進升任中國石油天然氣勘探開發公司總經理。時隔一年零三個月，他再一次升任中國石油集團公司總經理助理兼中國石油天然氣勘探開發公司副董事長、總經理、黨委副書記。此后三個月，他的黨委副書記一職去掉了“副”字。

歷經4年多的淬煉和沉淀，2008年9月，汪東進升任中國石油天然氣集團公司副總經理、黨組成員，并在兩年后成為公司董事。

成為中石油高層領導后，汪東進對海外業務更是關照有加。2012年底，在中石油海外勘探公司的一次會議中，他特別強調，要積極推進中亞油氣合作示范區建設，鞏固和發展“海外大慶”建設成果。

新調整：加大上游 整合海外資產

通常，人事變動是企業實現戰略調整和業績變化的一個重要途徑。

雖然，對于中石油這樣的央企而言，人事調整還存在經濟考量之外的政治因素，但在中石油加緊國際化步伐并越來越多的提到轉變發展方式的當下，對于汪東進升任中石油總裁一事，外界還是做出了多個版本的解讀。

有人將汪東進和周吉平的專業背景做了分析，認為一個是鉆井專業出身，一個是物探專業出身，這意味著中石油今后會加大在上游勘探開發方面的工作力度，將其主業做強。

對此，中投顧問能源行業研究員任浩寧表示認同。他認為，國際石油巨頭們通常對自身產業鏈的上中下游有一個比較科學的投資布局，比例大致是5：3：2，也就是說他們在上游勘探開發方面的投資要占去公司總投資的一半以上。而我國三大石油公司的這一比例恰恰是相反的，為2：3：5，可以說在上游的投資力度嚴重不足。所以，業界期待我國石油公司能對各自產業鏈進行優化，對產業鏈各部分的投資有所調整。

任浩寧表示：“在我國能源需求急劇增長，油氣對外依存度不斷加大的當下，向內看加大對國內資源的勘探與開發力度，尤其是非常規油氣資源的勘探與開發，這是汪東進上任后最為重要的新使命。”

當前中石油的油氣儲量、產量的增幅在同行業中處于領先地位，但是周吉平上任繼續堅持中石油發展三大戰略，即資源、市場、國際化，依然將資源擺在最重要的位置。這也印證了任浩寧的分析。

此外有人提出，汪東進有國際化從業背景，身上有著較為濃郁的“國際味兒”。他能否將中石油海外業務的拓展推向一個新高峰，對此任浩寧較為冷靜地分析說，當前中石油資本支出上升、債務擴大、經營效益下降，急需的是調整而非盲目的擴張海外規模。所以，接下來中石油不太可能出現國際業務大幅提升的情形，更多是在現有盤子上的優化整合。

“周吉平和汪東進二人有著共同的職業背景，我相信，在海外資源的整合方面，他們會更加重視。這個新的領導團隊在帶領中石油進一步國際化方面會游刃有余。”任浩寧說。

對此，童曉光也表示，當前國際油價居高不下，很多項目的投資水漲船高，動輒幾十億美元甚至上百億美元。但是，高價收購進來的項目能否獲得收益，這是非常難衡量的一件事情。所以，中石油領導層也越來越慎重。

童曉光認為，在全球油氣需求整體供應充足，能源峰值論遭到挑戰的背景下，我國石油企業走出國門，不能再一味地貪大求全，如過去那樣追求數量，應更多從質量和效益的角度考量。“在海外市場，對現有資產進行整合，并提高經營水平，將價值最大化，是新任領導更為重要的使命，也是投資者對中石油最大的期待。”童曉光說。

新形勢：三大挑戰待突破

對于新任總裁汪東進而言，在新形勢下受命，必然有著諸多責任需要擔當，有諸多挑戰需要迎戰。記者請業內人士對其可能面臨的挑戰進行了以下三方面總結。

首先，天然氣業務的再突破是重大挑戰，這種突破包括營利能力和業務范圍。隨著我國天然氣需求的驟增和國家對清潔能源的重視，天然氣產業變成了我國石油企業競相追逐的香餑餑。目前，中石油是我國天然氣市場最為強勢的一方，“氣化中國”計劃的核心內容就是讓天然氣管道鋪進尋常百姓家。但是，如何讓該板塊盈利是擺在企業當家人面前的現實問題。中石油2012年年報顯示，公司天然氣與管道板塊經營虧損了21.1億元，但是公司在此板塊的經營支出較上一年增長了29.7%。所以，不光要將盤子做大，如何做出效益才是重點。

天然氣業務的拓展，尤其是時下甚為火熱的非常規天然氣資源，包括煤層氣、頁巖氣、致密氣、天然氣水合物等的拓展是重大挑戰。2011年以來，我國政策頻出，批準頁巖氣為獨立礦種，出臺頁巖氣“十二五”規劃，并先后兩次開展頁巖氣探礦權招標，國內各企業都摩拳擦掌準備大干一番。正如任浩寧所言，該領域是未來油氣企業重要的經濟增長點，但如何把握好節奏，搶占先機是對決策層智慧的極大考驗。

其次，對石油市場的把握能力是重大挑戰。當前，我國石油工業既面臨著國內外大力發展低碳經濟、后金融危機時代世界經濟政治格局和石油石化工業格局大調整大變化的形勢，又肩負著滿足國民經濟發展需要、為實現2020年國民經濟發展目標做貢獻的重任，可謂挑戰與機遇并存。

同時，世界地質情況迎來大變革時期，并改變了世界石油供需格局，亞太地區發展中國家對石油的需求越來越高，歐美等發達國家對石油的需求呈下降態勢。復雜的環境使石油企業決策者對油氣市場的預測難度越來越大。要想決策更加科學、準確，需要新任領導對經濟、政治、能源各領域都做更為深入和細致的研究。

最后，石油工人后備力量的儲備是重大挑戰。走進石油企業最基層，你會發現，老一輩石油人對石油的感情是熾熱而真誠的。他們曾轉戰南北，在異常艱苦的環境里默默為祖國的石油事業奉獻青春，毫無怨言。如今，他們漸漸老去，80后甚至90后的新一代石油工人成為接班人，企業如何做好后備工人的儲備，并將石油精神傳承好，以穩定我國石油工業的根基是非常現實的問題。“他們的行為方式、思想狀態以及與社會的融合度都與上一輩石油工人有較大差別，如何引導他們讓他們既有創新的精神，又不失傳統品格是極大挑戰。”中國石油大學一位不愿具名的專家懇切地說。他認為，當前我國石油企業精英文化過重，如何強化對基層的重視，走好群眾路線是需要深思的問題。