一人一崗皆節約

油田在相當長時間高負荷運行后，儲量發現成本會越來越高，開發中后期的投資成本將大幅上升。然而，14年來，濱南廠成本年年受控并且逐年走低，花同樣的錢卻辦了更多的事。該廠1999年產量不到170萬噸時，日耗電101萬千瓦時。在產量增加了近50萬噸后的今天，日耗電反而只有75.6萬千瓦時。該廠的油藏作業精細化管理模式榮獲集團公司企業管理創新成果一等獎，已在勝利油田推廣。

□ 基層員工進行標準化培訓。許慶勇 攝

源頭優化，為技術部門模擬一個市場

“對于采油廠來說，油藏開發方案是成本發生的源頭，決定了全廠70%的操作成本，抓源頭優化，是我們的核心和最大潛力點。”廠長張宗檁說。

該廠財務資產管理中心主任張建偉詳細解釋了這一理念對管理的影響。以前，成本控制的重心在各個采油礦。對成本控制的責任、權力都在礦上，但這個權責并非真正對等。比如作業費，發生雖然是在礦上，但根源不在礦上，方案都是地質、工藝兩所制定的。再如電費，耗電多少取決于油井采用何種方式開采，方案也都是兩所制定的。但是，地質、工藝兩所并不對采油礦的成本負責。

為了讓技術人員明確自己的工作對全廠成本的巨大影響，增強優化源頭方案的主動性，該廠創新實行一體化的聯責聯控考核，探索科研技術部門源頭成本考核模式。

方法很巧妙，技術部門和經營不搭邊，濱南廠就模擬出一個內部市場：全廠的年產液量、注水量配比相應的單價，就是兩所的成本；年產油量配比相應的單價，就是兩所的收入；收入減去支出，就是兩所的利潤。

“成本意識、經營意識和效益意識大為增強，我們必須盡一切可能提高投入產出比，從油藏開發管理的源頭入手控本，每個方案都要對比資金投入、開發指標和經濟效益，優選最佳方案。”地質所所長王躍剛說。

對于發現成本，并非就是簡單的越低越好。因為低品位儲量發現越多，事實上造成后期開發成本越來越高，因此勘探要瞄準優質的規模儲量。濱南采油廠設立“科技英才突出貢獻獎”，組織廠校聯合攻關，先后形成沙二段構造油藏分頻處理+斷層加強處理精細斷層刻畫、濁積砂體巖性油藏反演+甜心體+高亮體描述，以及沙四段砂礫巖體巖性油藏期次精細劃分和儲層評價等技術體系，保障了精細勘探。

他們“稀稠并舉，新老并進、深淺兼顧、量質并重”，著力推進精細勘探，外圍勘探由淺層勘探向深層、古潛山、隱蔽型目標轉移，滾動勘探按照“橫向到邊，縱向到底，逐層梳理”的三維立體滾動勘探思路，實施老區“二次精細勘探”，近年來保證了年均滾動探明200萬噸儲量，連續13年實現儲采平衡。

對于生產成本，每一立方米的注水量、產液量、產量都是成本源頭，因此濱南廠著力優化結構，努力實現控液、調稠、增注、穩產，降低成本。

在油田生產中，液量令人“愛恨交加”。因為，要多產油就要多注水，多注水就多增加產液量，液量多了用電成本就高，同時產生的富余工業廢水就多，這在老油田漫長的開發中后期是巨大矛盾。

濱南采油廠的理念是，穩定總產液量、提高有效產液量。他們結合區塊實際情況，分礦區制定產液量控制指標，納入日常生產運行，對于高含水井實行關停和間開措施，同時優選低含水井進行提液，實現在采油廠原油產量增長、老油田綜合含水上升的情況下，全廠日產液量控制在38000立方米左右。

產量結構同樣事關開發成本，因為老井自然產量成本低，措施產量成本高，而新井越早投產產量貢獻就越大，因此，濱南采油廠加快新井投產進度提高新井產量，強化老區穩產工作穩定自然產量，優化措施方案降低措施產量。

稀油成本低、稠油成本高，濱南廠確定“稀油上產、稠油穩產”的工作思路，強化稀油滾動勘探開發，稀油產量由2009年的113萬噸提高到2012年的123.9萬噸。

□ 資料錄取一絲不茍。孫凱 攝

過程標準化，為每項業務和成本建立標準

源頭優化好了，執行過程不到位也不行。全廠這么多系統這么多專業，怎樣確保所有工作都執行到位？

“就靠過程管控標準化，為每一項業務和成本都建立標準，狠抓標準的宣傳貫徹和執行，讓所有崗位員工都按標準執行。”廠長張宗檁說。

著眼于探索建立業務標準，他們根據崗位工作特點，建立以工作質量和規范操作為基礎的業務標準管理體系，明確規定工作內容、工作程序和工作質量。目前，該廠已探索建立了地質開發基本技術操作規程、采油系統11項工作流程標準等8大系統89項操作流程和工作標準，強力推進以油藏精細化作業管理、井場標準化為重點的標準化改造，有效提升工作效率和效益。

拿作業系統的標準化來說，他們引入標準化管理理念，先后投入300多萬元配備標準設施，分層次召開標準推介會，全方位加強標準化建設，形成作業現場布置標準化、作業設施配備標準化、作業井控管理標準化、作業HSE管理標準化、作業施工操作標準化。

以此為基礎，濱南采油廠樹立“作業就是保護油藏、解放油藏”的理念，形成并完善了覆蓋作業設計、現場管理、標準施工、運行考核、后勤保障全過程的精細作業管理模式，推動作業管理水平實現了跨越式提升。全廠作業施工有效率達到99.2%，措施有效率達到95.8%，作業頻次由0.96井次/口降至0.94井次/口，各項作業指標位于勝利油田前列。今年前9個月，該廠維護性作業成本控制在9611萬元，噸油作業費控制在154元，比上年減少16元。

注采系統則強力推行井場標準化，提高注采基礎管理水平。他們制定實施《注采輸系統管理標準》《油水井井場標準化管理規定》，綜合采取工農協調、法律訴訟等多種手段，健全井場、道路臺賬，強力推進井場、道路劃界和硬化工作，配套治理后的管理維護制度，截至目前已治理完成1800多口井，最大限度減少了青賠費用。

注采系統還通過建立升級管理評比體系、升級管理標準體系和保障體系，促進全廠各項注采指標的提升。與2011年末指標對比，機采系統效率由27.36%提升至28.92%，平均沉沒度由418米降低至396米，百米噸液耗電由1.00千瓦時降至0.94千瓦時。

著眼于探索建立成本標準，他們主要建立以單位消耗標準和單位消耗價值為核心的費用標準管理體系，完善了10項固定費用消耗標準、8項變動費用消耗標準。確定成本單耗標準，就意味著劃定一條較為科學合理的標桿。采油廠再將成本標準應用于年度預算、經濟分析工作中，基本解決了“鞭打快牛”和“保護落后”的問題，促進了成本管理科學化。

通過為每項業務和成本建立標準，該廠將成本管控轉化為看得見、摸得著的工作量，實現“三變三不變”，即崗位變動，成本控制理念不變；人員變動，執行標準不變；成本變動，控制程序不變。

末節細化，讓每個崗位都為降本增效支妙招

在輸油大隊二首站，流傳著一個“難舍最后一滴”的故事。

為了節約每一滴藥劑，二首站加熱爐班員工王海燕發明加藥專用工具，讓藥劑桶玩“倒立”，“吃干榨凈”桶內每一滴藥劑。

在她心里有一本經濟賬：破乳劑每公斤14元左右，每桶殘留大約1.9公斤，一桶能省26.6元，一年下來，能節約費用2.1萬元。

像王海燕一樣，隨著全員成本目標管理的持續推進，“經營一元錢，節約一分錢”理念在員工心里扎根，“人人會算賬、崗崗管成本、事事講效益、處處節費用”日益成為全員自覺行為。

□ 班組員工記錄調整注水井注水量，確保地層注足水、注好水，夯實穩產基礎。高海濱 攝

“基層班組員工占全廠員工人數的70%，是各項決策的最終落實者和執行者，是生產要素最活躍的部分，也是成本控制的主體。因此，末節細化，意義重大。”張宗檁說。

采油204隊南區9號站做到“一元一算”，把成本細分為材料費、電費、維修費等5項費用，實行單項費用與單井總費用個人雙重承包法，并根據管理難易和費用節超，對個人進行獎罰，讓員工養成“算好精細賬、花好每元錢、干好明白活”的習慣。

采油401隊22號站建立新皮帶“緊三緊”標準工作法，即新皮帶安裝后1小時調整皮帶松緊度1次，8小時和24小時后再分別調整1次，皮帶使用壽命平均延長35天。

作業大隊作業5隊實施成本模塊管理，結合大修16類工藝方式、大修井從搬遷到交井29道工序178個成本消耗點的發生頻率和發生額，編制出每道工序的收入、支出額，找出盈虧點，繪制出大修成本運行模塊展示版，總結出17個A類因素，53個B類因素，108個C類因素，確保控本責任到崗位個人，利潤指標居作業大隊前茅。

油氣集輸大隊通過探索推進節點參數管理，以每次降低5ppm（ppm為百萬分之一）為基準探索合理加藥濃度，以每次降低5℃為基準探索合理脫水溫度。在保證外輸原油含水率不超標的前提下，脫水溫度由93℃降至目前的85℃，壓減運行加熱爐3臺，年可節約自用原油2000噸、節約藥劑費用50余萬元。

通過對標升級、“一井一策”、長壽井培養等精細管理措施，全廠油井平均檢泵周期由2009年的640天上升至目前的696天。