報業集團戰略預算管理模式構建探討

王先鋒　王海峰

摘要：本文以報業集團戰略預算管理的概念及實施意義為出發點，闡述了戰略預算管理模式構建的必要性，并對構建路徑作了探討，提出完善的戰略預算管理模式對報業集團的發展壯大具有重要意義。

關鍵詞：報業集團 傳統預算管理 戰略預算管理

市場經濟的發展，文化體制改革的深入推進，在新形勢下，經營環境日益變化、競爭加劇，如何建立報業集團未來的發展戰略，并科學有效的建立集團未來預算，設立集團預算目標，科學合理的預測未來經濟的發展，將報業戰略和預算結合起來進行戰略預算管理，已對報業的生存和發展具有相當重要的意義。

一、報業集團戰略預算管理的概念及實施意義

所謂報業集團戰略預算是以報業集團戰略為導向，以戰略目標為編制起點，通過優化配置報業資源以及實行滾動、靈活的過程控制程序來保證戰略目標得以實現的管理方法。

在推行全面預算管理的各項工作普遍展開之時，“預算不準”、“預算缺乏指導性”等問題逐步浮現，但實際上，這些問題只是表面現象，其深層的原因是預算管理不能與報業集團發展戰略有效銜接，報業集團的戰略目標以及年度運作計劃未得落實，有效構建符合報業集團自身特色的預算管理體系，推行以戰略為導向的全面預算管理，即戰略預算管理已顯得相當迫切。沒有預算支撐的報業集團戰略比較空洞，不具備操作性，同樣，沒有戰略導向的預算會失去目標，難以提升報業競爭力。

二、報業集團戰略預算管理模式構建的必要性

（一）報業集團的發展壯大，迫切要求構建戰略預算管理模式

傳統媒體長期實行“事業單位，企業化管理”，競爭優勢體現在壟斷性和區域性上，而不是專業化、市場化。這種專業化、市場化的戰略思維尚未確立的狀態直接導致了報業集團對市場的現狀、潛力、政策發展和未來趨勢沒有清晰的認識，有的只是著眼于短期的調整和眼前的適應，但是隨著信息技術的重大變革，特別是新媒體的快速發展，國內傳媒格局發生了重大變化，傳統報業生態環境遭遇到了前所未有的激烈競爭和嚴峻挑戰。報業集團資金實力普遍偏弱，要做大做強報業集團，單純依靠自我積累再投入的方法顯然不行，因此，報業集團要加強資源整合，優化配置內部資源，不斷適應外部環境的變化，拓展新的經營項目，在注重量的擴張的同時，也要注重質的提高，防止規模不經濟和盲目擴張帶來的風險，追求發展速度和效益的統一。因此，傳統的媒體運營要進一步延伸到注重借助并購、重組、上市等資本運營手段來發展壯大，傳媒發展方式正在發生重大轉變，傳統預算管理僅強調內部預算控制，成本核算，關注自身投入產出狀況，這已經不能適應報業集團發展戰略的要求，由此催生了報業傳統預算管理向戰略預算管理的變革。

（二）傳統預算編制合理性、準確性面臨挑戰

預算編制是報業實施全面預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。預算編制方法的不同會直接影響到預算管理的效果。預算編制方法分別有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、增量預算等，不同的預算編制方法適應不同的情況。當前報業集團多數偏向于增量預算編制方法，增量預算遵循的是“原來存在的就是合理的”這一邏輯開展預算，很容易掩蓋低效率和浪費，使預算編制合理性受到質疑。此外，報業管理人員往往關注的是當年利潤目標而不是報業集團的長期發展，想當然地認為預算屬于財務行為，是財務部門的事，其他部門僅僅只是提供一些輔助數據，而且，當出現特殊情況偏離或超出預算計劃時，不按規定程序履行審批手續，使預算剛性弱化的現象時有發生，直接導致預算的編制流于形式。

（三）傳統預算評價指標的局限性制約了預算管理作用的發揮

傳統預算管理考核評價局限于財務指標，忽略了非財務指標對報業集團的影響。一些非財務指標，比如員工的成長與學習、市場中受眾需求的滿足情況，沒有相應的預算約束，缺乏有效的數據支持，最終使得報業集團難以實現全面、有效的預算管理。此外，傳統預算管理僅注重內部生存空間，提供決策分析信息的主要依據是其組織內部的生產、經營資料，而忽視了報業集團與外部環境的聯系，戰略預算管理要同時考慮報業集團外部環境的變化，包括市場中受眾需求及同行業競爭者情況。外部環境有很多種，常見的主要有：政治環境、市場環境、法律環境、文化環境、科學技術環境等，在新形勢下，很少有企業能讓外部環境跟隨自己的企業前進，大部分企業都是在努力地調整自己，來適應外部環境。因此，只有經歷了外部環境考驗的并符合報業特色的戰略預算管理才是報業集團不懈的追求。

三、報業集團戰略預算管理模式構建路徑

傳統的預算管理缺乏戰略導向，容易導致短視行為，但僅僅結合報業集團戰略，編制戰略預算并不能有效地克服傳統預算的局限性，所以報業集團應當根據自己的規模、業務范圍、組織形式等，為戰略預算管理尋求更為有效的實施框架，充分發揮戰略預算管理這一手段的作用，從戰略預算的編制、戰略預算的實施、戰略預算實施結果評價等方面入手，建立一種注重管理過程的戰略預算管理模式。

（一）制定符合報業集團實際的戰略預算目標

現代戰略管理理論要求報業集團要在戰略目標指導上進行綜合協調管理，使集團內各組織、部門的子目標與報業整體目標相一致，實現報業集團內各組織、部門的戰略目標相趨同，從而使戰略預算管理模式的構建立足于報業的戰略目標。戰略預算的編制首先必須從報業集團戰略及戰略目標出發，其次是收集、整理、分析與報業集團內部、外部環境相關的資料，在此基礎上制定報業戰略方案，再次是構建以財務和非財務指標為基礎的戰略預算管理體系。

（二）綜合運用預算編制方法，提高預算編制水平

根據報業發展的不同經歷和階段制定適合報業集團發展的預算方法是預算編制的關鍵環節。結合零基預算法，克服長期沿用的“基數加增長”的增量預算編制方法的不足，理順預算編制流程，真正實現由“業務預算”到“財務預算”的編制路徑，而非簡單的業務部門被動配合。傳媒大亨默多克在談論數字化技術時曾有一句名言：“報紙要永遠擁抱進步，才能生生不息”。歷史經驗表明，每一次技術驅動，都可能帶來極大的變革。在具備先進的數據庫技術和網絡技術的情況下，報業集團可以嘗試采用滾動預算編制方法，將中長期戰略預算與年度、季度甚至月度經營預算統一起來，從動態預算的角度把握報業集團未來的發展趨勢，這不僅可以有效解決傳統預算管理下各期預算銜接性差的問題，而且可以隨著時間推移對預算不斷加以調整和修訂，進一步增強預算的控制功能。

（三）改善戰略預算管理考評體系

鑒于我國報業集團管理大多數缺乏市場意識，管理手段粗放，尚未進入精細化和規范化的經營管理階段，在實施戰略預算管理時還不能徹底顛覆傳統預算管理方法，但可以吸收平衡計分卡、EVA等新興管理工具對傳統預算評價指標體系結構、流程制度和職能進行改進，逐步將戰略的思想有效融入到預算管理中，形成真正意義上的報業集團戰略預算管理，使戰略預算管理具有可操作性。平衡計分卡是對傳統的，以財務指標為基礎的評價體系的改進，在財務因素之外引入客戶、內部業務流程、學習與增長等因素，實行財務指標與非財務指標的相互補充，有利于對報業集團業績全面綜合的評價，使得戰略預算管理在財務指標的基礎上，通過非財務指標彌補了缺口，既關注了短期目標和成本節約，又關注了如何打敗競爭對手和增強內部競爭優勢，有利于實現報業價值最大化的目標。EVA不僅是一種業績評價指標，而且還是一種全面綜合財務管理和薪金激勵體制的重要管理工具，考慮了資金成本的影響，有助于控制財務風險，促使報業集團實施科學的價值管理和業績衡量。

四、結論

戰略預算管理可以把發展戰略具體化，使其得以更好的貫徹、實施，但戰略預算管理并不是直接為報業集團選擇戰略，它只是通過定性或定量的形式來描述報業集團的發展戰略，可以被視為是一種報業集團戰略控制的有效工具，構建完善的報業集團戰略預算管理模式對改進預算管理和加強戰略執行力有十分重大的意義。

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