家族企業合理考評指標體系的構建分析

閆妍

摘要：家族企業伴隨著中國經濟的快速發展，其表現越發活躍，經營范圍涉獵廣泛，但風光的背后所隱藏的“短命”現象一直阻礙了家族企業的可持續化發展。對于人力資源管理，特別是對于績效管理的忽略是導致家族企業壽命不長的重要原因之一，由此構建合理的考評體系對于提高績效管理的有效性，保證家族企業健康發展是至關重要的。本文試圖從指標體系構建這一層面探索如何實現家族企業績效考評的合理化。

關鍵詞：家族企業合理化原則指標體系構建

基金項目：天津職業技術師范大學校級科研項目（SK11-05）——基于合理考評體系下家族企業用人激勵機制的研究

一、引言

在福布斯中文版近日發布的“中國家族企業調查報告”中顯示，截止2011年9月30日，滬深兩地證券市場的上市企業共2272家，1268家為民營上市企業，其中460家為家族企業，占民營上市企業總數的32.68%，而且在2009年以后，越來越多的家族企業將經營范圍從餐飲業擴展到批發零售業。毋庸置疑，家族企業的表現越發活躍起來。但是，我國家族企業經營年限平均為8.8年，很多學者在對于中國家族企業“短命”的原因調查研究中發現，中國家族企業“富不過三代”的主要原因包括經營缺乏戰略眼光、產權結構不合理、融資方式單一等，其中最重要的一個原因就是家族企業人力資源管理中蘊藏的不適應市場經濟要求的因素日益顯現出來，特別是績效管理，作為人力資源管理中一個重要職能，往往被家族企業管理者所忽略。合理的績效考評體系對于完善家族企業的人力資源管理工作起著重要的作用，其合理性的界定取決于三個方面：績效考評指標體系的設計；績效考評具體的實施過程和績效考評結果的應用。

（一）績效考評指標體系的設計

績效考評指標體系的設計決定了績效考評體系的合理性、科學性和可行性。在進行指標體系的設計時考慮的關鍵在于解決“考什么”的問題。要避免家族企業中普遍存在的“一個標準大家用”、“一把尺子量到底”的這種針對性不夠強、層次性不明顯現象，在指標設計上應當圍繞崗位責任，從實際工作出發，進一步明確不同層級、不同崗位的考核內容，建立不同層級、不同崗位的考核指標體系，在標準的設定上旨在規范和引導員工的行為方向，調動和激發員工的積極性，既要避免制定不經過努力就可以完成的低標準，又要力戒制定與現實相脫離的高標準。

（二）績效考評的實施

績效考評的實施決定了績效考評體系是否能夠發揮其真正的作用。在實施過程中包括合理的選擇考核者和多方面獲取考核信息。對員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級、同級、下級和員工代表，這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。考核者要以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全。考核者中被考核者上級、同級、下級和員工代表各方所占的權重應恰當，而員工的自我評價也不能忽視。

（三）績效考評結果的應用

考核的目的是促進各項工作的開展，只有正確地使用考核結果將考核工作著眼于保障完成任務，推動業務發展，才能達到考核工作的預期目的，實現績效考評體系的合理化。要認真對待和正確使用考核結果，主要包括三個層次：一是將考核結果直接體現在表彰獎勵先進、鞭策帶動后進上，通過動態性的競爭機制，實現抓兩頭、帶中間、整體推進。將考核等級與獎懲等級相對應，將考核結果作為獎懲依據，該獎則獎、該罰則罰、該升則升、該降則降，使績效考核真正成為檢驗工作績效的重要手段；二是將考核結果有效引入到人事制度的改革中去，通過績效考核，發現典型與發現人才結合，考核實績與考察能力結合，把職務晉升、人員聘用與績效考核結果的使用一致起來；三是將考核結果作為企業各層次人員激勵機制制定的依據，結合員工的職業生涯，運用多元化的激勵措施和手段，提升員工對企業的歸屬感、認同感和信任度。

家族企業合理的績效考評體系的構建應從三個角度出發，在這里重點從指標體系的構建這個層次來闡述如何強化家族企業考評體系的合理性。

二、考評指標體系構建

由于家族企業涉及的行業種類眾多，部門設置及崗位需求也都不盡相同，因此用于構建績效考評指標體系的候選指標也是多如牛毛，在結合指標體系構建原則的基礎上，在這里一是從中高層管理者，二是從基礎員工兩個方向探討體系的重構，盡量簡化考評指標，力求實現家族企業在設定指標體系時工具性的作用，達到體系設計的本質目的。

（一）中高層管理者考評指標體系

周陽敏等（2000）在對近百位家族企業人員的調查中表明，業務能力是家族企業選擇主管的重要指標之一。

此外，在家族企業中企業往往安置族內人控制關鍵部門，擔任中高層管理職位，因此如果由族外人擔任中高層管理者，在考評時還要考慮到對企業的忠誠度。在構建指標體系時，還要考慮到管理者的勝任力特征。仲理峰（2002）在對18名家族式企業高管的訪談基礎上建立的我國家族式企業高層管理者勝任特征模型中表明，我國家族式企業高層管理者的勝任特征模型包括權威導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項勝任特征，其中權威導向和仁慈關懷是我國家族式企業高層管理者獨有的勝任特征。根據家族企業的經營管理特點，結合管理者的勝任特征，確定中高層管理者考評指標體系（如表2）

家族企業中高層管理者考評指標體系由忠誠度、職業能力、工作效果和學習發展能力四個一級指標和十二個二級指標層層包含、環環相扣集合而成，它基本上能夠反映家族企業中高層管理者的績效水平，具有一定的實踐性。在整套指標體系中，既有定量指標，如反映工作效果的各項指標，又有定性指標，如忠誠度和能力的指標等，做到了定量、定性相結合，此外，由于中高層管理者分管不同的部門，在工作效果指標的具體設定時應注意側重，如銷售部管理者，側重銷售額、回款率、客戶滿意度等；市場開發部管理者側重市場拓展與開發、客戶保留率、新客戶開發率等；生產部門管理者側重成本降低率、準時交貨率、產品合格率、安全生產等；財務部主管側重資產管理和合理使用等；人力資源部管理者側重員工離職率、人崗匹配、員工素質等方面。

此外，在實際的績效考評中，應從上級、平級、下級及自我幾個角度展開，針對不同的評價主體本指標體系均可作為評價依據，但要注意的是，應根據被考評者產生績效的各要素，讓最有發言權的考評主體進行評價，如目標完成度應側重由上級評定，代際傳承能力應考慮由下級評價等，另外，在進行數據綜合處理時，應根據評價主體的重要性賦予不同權重，以便得出合理、公平的考核結果。

（二）基層員工的績效考評指標體系

對于管理者，在進行績效指標設計時不僅要考慮到業績，更要注重對能力的考評，而對于基礎員工，則主要針對本職工作完成的情況進行考核，另外，家族企業中基層員工基本上是與企業核心管理團無血緣或親緣關系的族外人，因此對于工作態度的考核也是非常重要的，因為態度決定了工作的質量。

基層員工的績效考評指標體系，如表3

家族企業基層員工績效考核指標體系由忠誠度、職業能力、工作業績和自我開發四個一級指標，十二個二級指標構成。相對于管理者在考核時重能力，在對基層員工的考核中則更側重于工作業績。根據不同部門基層員工工作性質的不同，大致可以劃分為勞動生產型和技術知識型員工兩個大類，在設計工作業績考核標準時要注意區別，如勞動生產型員工的工作業績包括數量型指標、效率型指標、質量型指標等，技術知識型員工的工作業績除了包括數量型指標、質量型指標外，還要考慮到遞延型指標等。此外，在對基層員工的考評時，不同主體對于被考核者關注的角度不同，因此不同考核主體對于同一個被考核者的考評具體項目應有所差別，如上級應對員工的全部要素進行評價，而同級則主要對于忠誠度、職業能力等作出評定，在匯總成績時，應根據考核主體的重要程度設定相應的權重系數。

無論是中高層管理者，還是基層員工的績效考評指標體系，在為二級指標、或三級指標設定權重的時候，可以利用專家咨詢法、AHP（層次分析法）或者熵值法等方法來確定，要突出各指標在績效評價體系中的地位和重要性。