種業銷售模式現狀分析及發展對策

賈建剛

種業銷售模式現狀分析及發展對策

賈建剛

特約欄目主持:羅海平

男，漢族,中國農業大學MBA碩士，中國種子協會蔬菜種子分會常務理事，江西正邦種業有有限公司總經理，國內辣椒資深育種專家，對種業的經營、管理、營銷有獨到的一面，是種業“技術向精，管理向細”理念的倡導者和實踐者，在《長江蔬菜》、《中國蔬菜》等核心期刊發表論文60余篇。

導讀：種子行業銷售競爭日趨激烈，銷售面臨挑戰，需要深刻反思并探索新的銷售模式，在種業市場潮流中尋找新的支點。種業銷售商需要考慮轉型，主要由夫妻店向合作社或公司制轉變，同時應加強自身團隊作戰能力，建立完善的直銷網絡，縮短利潤鏈的分級，確保各級利潤的合理分配，以快速順應市場環境，遍地開花地開展市場推進工作。

1 種業目前銷售模式及優劣勢分析

1.1 主要銷售模式

當前大多數種子生產企業（包括處于供應鏈上游的種子生產企業）采取的銷售方式有2種——批發和零售，由上游企業直接做零售的案例極少，原因是初期投資過大、管理不便。大多為通過批發商渠道進行分銷的方式，常見的有:生產商（廠家）—批發商（代理商）—中轉商—經紀人—最終消費者，生產商（廠家）—批發商（代理商）—中轉商—最終消費者，生產商（廠家）—批發商（代理商）—經紀人—最終消費者，生產商（廠家）—批發商（代理商）—終端消費者。

1.2 優劣勢分析

①優勢可以利用分銷商經營多年建立起來的完善的銷售網絡迅速打開市場銷路，這一點對于新生企業尤為重要。圍繞分銷商鞏固的市場地位、良好的客情關系、完善的售后服務制訂相關政策，并做進一步的市場滲透和品牌宣傳。

②劣勢分銷商的胃口越來越大，希望得到更多的返利、各種優惠、最大化的促銷力度和無度的廣告支持。分銷商通常代理多家品牌，若不是屬于經營上必不可少的強勢品牌，則唯利是圖，缺少忠誠度。總是被動銷售公司產品，不愿主動投入和開拓市場，不愿承擔風險，缺少主動解決問題的主觀能動性。利潤分級太多，導致利潤鏈崩斷，出現各級矛盾。

總的而言，企業在維持和維護分銷渠道上所需花費的資金和精力逐年增加，若不依靠產品的市場表現，則市場地位很難有所突破。同時，生產商的利潤又進一步被攤薄，制約了企業的生存發展。另外，企業與分銷商間合作的基礎較為薄弱，一旦產品市場反映不佳或分銷商再無利潤可圖，就會導致市場銷售疲軟，嚴重時則面臨市場全面崩盤的危機。

最后一種銷售模式相對來說利潤分配相對穩定，被稱為“鄉村戰略”，即廠家在每個鄉鎮都有自己的分銷網絡，可謂達到直銷但是又不同于直銷，因為這些都是代理商，可實現利潤最大化垂直管理，但也存在管理難度大、成本高、市場維護難等弊端，容易使生產商陷入整天忙于處理各種關系的困境。

1.3 以內蒙古西部玉米種業市場情況為例分析

①產品市場產品多、亂、雜，套包品種市場遍地都是。2012年雨水多，氣候較好，各類產品表現都很優秀，產品差異不明顯。同質化產品嚴重，類335系列產品數量還在增長。套包產品、散包裝產品暗流涌動。商品玉米銷售較少，價格對比葵花類效益處于劣勢。商品玉米次年銷售自用較多，產品、產量差異不明顯。機械化水平差，人工作業較多，造成規范種植習慣和機械化種植意識不夠強。當地農戶對良種認知度不夠高。

②價格不同廠家產品競爭激烈，市場價格水平參差不齊，小品種利用高利潤刺激銷售，打一槍換一個地方。主流產品雖然管控力度很大，但市場還是被一部分投機倒把、不道德的商販擾亂。套包產品和散包裝產品不斷沖擊正規產品。賒欠嚴重，尤其是套包和散包裝產品。銷售網絡層級不一，各個代理商的利潤空間不一，造成相同產品價格不一。各類促銷活動、銷售方式造成價格不統一，多種競爭手段變向降價。受各類活動和后期市場沖擊，市場價格前高后低，百姓對產品不再信任。

③渠道銷售種子門檻低，銷售商多，大部分銷售商沒有正規執照。近幾年種子企業乃至銷售商裂變，導致分銷商增多，良莠不齊。以前的分銷商取得一點成就便跳出圈子，開始自己找產品代理。目前銷售模式大體仍為“代理商+分售商”，存在很多問題:以前小的分銷商或自立門戶，或被人收買，或左右逢源，不再忠誠于代理商，而是哪個產品好賣就賣哪個或者誰給的利潤高就賣誰的產品；葵花銷售商看不上玉米銷售利潤；代理商沒有系統的管理辦法和操控市場能力，有也是“星星點燈”，缺少實際行動，難以達到燎原之勢；部分銷售商“小農意識”嚴重，缺乏長遠眼光；大部分銷售商“等、靠、要”意識非常嚴重，分利潤愛攀比、抱怨；代理商危機意識不夠強，沒有認識到競爭的激烈。

④促銷產品競爭激烈，促銷競爭不正當，有惡意中傷習慣；促銷模仿能力極強，如彩鈴、定貨抽獎、提前訂貨；促銷花樣多，為了宣傳不擇手段，新聞可以變廣告；條幅、彩頁、電視廣告鋪天蓋地，農民眼花繚亂；請客吃飯、送禮、抽獎各類活動源源不斷；通過各級關系、各種手段進行促銷；良種補貼引誘。

⑤利潤鏈崩盤a.經銷商利潤鏈分析。按照1.1中所述銷售模式中的前3種中的一種為例，我們分析產品銷售模式存在的瓶頸。

以每667 m2為計算單位（可能涉及商業機密，故按照比例計算），如果產品終端零售價為100元，廠家每667 m2給代理商30元利潤，銷售網絡代理商給中間商20元，代理商自留10元，如果還有經紀人，那么中間商的利潤還要被分成。

表面看代理商、中間商、經紀人平均都有10元利潤，在種業中該利潤回報算是中等偏上。但是每個人都不滿意，代理商還有其他運營開支，如活動經費、客情關系維護費、人員工資、物流配送、其他費用開支，這樣最后算下來所剩無幾；中間商熟悉行情，相互攀比，認為自己還要維護下線客戶，賺錢不算多；經紀人從來沒有這么容易賺錢，賺錢為首，沒有長遠發展眼光，且太容易被收買。

b.最終結果。大部分利潤被中間商和經紀人拿走，經紀人倒戈，中間商變革，代理商垮臺抱怨廠家利潤太低。廠家成本不能再降，只有重新選擇代理商，最終大家分道揚鑣。

c.結論。只有削減中間商利潤才能保全代理商存活。

⑥目前種業銷售網絡下沉近幾年由于優良的美系品種和德系品種泛濫，加上國內玉米品種銷售市場同質化日益嚴重，導致大廠家玉米種子營銷越來越困難，銷售網絡被迫下沉。在今天渠道為王的營銷體系下，突破傳統思想、打造新的銷售模式以獲得商業上的成功成為每一個種業公司的迫切愿望。本文試圖通過終端營銷的介紹來推動廠家的網絡下沉，實現廠家與農民的互利共贏。現在好多廠家和企業提出的各類銷售模式如顧問式銷售、保姆式銷售、走村串戶等，無不體現目前種業銷售發展趨向——終端直銷。

2 種業公司目前情況分析

2.1 優勢

擁有良好的銷售方案管理理念，上游廠家銷售團隊的支持和幫助；可以開展地毯式轟炸——人海戰術。

2.2 劣勢

代理商還沒有轉變意識；代理商還在仗義地維護分銷商的利益；還沒有走出目前的困局；還停留在苦苦思索當中，沒有下定決心去改變；已經走在了別人后面。

2.3 機會

競爭對手還在單槍匹馬，我們已經群狼上陣；我們的產品是知名產品。

2.4 威脅

某些銷售商學習能力非常之強；弱肉強食，大家都在分割；我們還不夠強大。

3 解決辦法

首先改變代理商的思路和模式，壯大代理商的隊伍，教會代理商以“猛、密、早、快、全”遍地開花。從“變、增、轉、動”4個方面著手，“變”即改變銷售模式，改變管理方式；“增”即增加自己人員，增加團隊建設；“轉”即由夫妻店轉向公司制，再小的夫妻店也得改變理念；“動”即動起來，走出去。

3.1 縮減利潤分級鏈條

借鑒新疆的裕民農佳樂公司、東北的金元種業公司的成功案例，轉變銷售模式，縮減利潤分級鏈條，如通過廠家—代理商—員工—服務型經紀人—農民、廠家—代理商—員工—貿易型經紀人（中間商）—農民等模式增加員工，將其發展為貿易型經紀人或者服務型經紀人，以減少費用開支。

3.2 建立自己的銷售團隊

評估目前的銷售網絡情況，根據中間商和經紀人能否長遠合作進行客戶評級，留下可長久發展客戶，去掉差評客戶；擴充自己內部員工；發展一大批聯系人；建立完善的員工管理機制。

3.3 做好聯系人管理辦法及激勵體制

掌握“產品第一、管理第二、感情第三、利潤第四”的基本原則。員工進行市場活動時，根據實際情況給予所需幫助和物品，不建議直接兌現現金。

3.4 制定完善的貿易型經紀人管理辦法

制定原有中間商即所有貿易型經紀人的考核指標，并跟利益掛鉤。要求所有人都動起來，如:回款考核、市場活動考核、銷量考核、市場占有率考核、信用考核（假貨和套牌銷售影響聲譽）等。

市場瞬息萬變，我們要具備敏銳的洞察力和危機感，根據市場變化及時采取應對策略，只有不斷強大才能占領更多的終端資源，才能夠在以后的市場中立于不敗之地。

長江蔬菜期刊網改版 在線投稿功能升級

為方便廣大作者更安全、高效地投稿，更及時、準確地查詢稿件錄用狀況，長江蔬菜期刊網進行了一次大的改版。新版網站使用更先進、穩定的數據庫，更友好、簡潔的界面，實現更多的功能。

★只需簡便、直觀的幾個步驟，就可確保您的稿件被我們收到。

★您可在第一時間查詢到稿件錄用狀況。

網站訪問方式：在長江蔬菜網www.cjveg.com首頁上點擊有“長江蔬菜期刊網”字樣的圖片鏈接即可。具體投稿和稿件錄用查詢方式請見長江蔬菜期刊網上“投稿使用說明”。

如有疑問請致電編輯部027-85762415。

敬請惠賜佳作！

賈建剛，新疆康地種業科技股份有限公司，830011，電話：15299865777

2013-02-20