企業全面預算管理的問題及規避措施

高金鳳

隨著經濟全球化和市場全球化的發展，競爭十分激烈，企業要想長期生存利于不敗之地，除了技術要不斷的創新外，還要有科學的管理方法，于是越來越多的企業開始關注全面預算管理。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理。全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。通過預算控制是企業的經營目標轉化為各部門、各崗位乃至個人的具體行為目標，作為各個責任主體的約束性條件，能夠從根本上保證企業經營目標的實現。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

一、全面預算管理存在的誤區和問題

（一）全面預算管理的誤區

全面預算管理作為我國企業經營管理的主要工具，具有一定的發展前景和廣闊的用武之地，由于我國特有經濟體制和企業自身的管理基礎比較薄弱，導致全面預算管理過程中，還存在著不少誤區，成為落實全面預算管理的執行障礙，起到消極的作用。

1．預算就是公司上下對預算指標進行反復博弈的過程

在實際操作過程中，很多公司剛開始推進全面預算時，都會遇到一種情況，各個子公司最大限度的壓低銷售或利潤指標，確保子公司或部門能完成預算指標。有些人認為，預算確定的指標越小，越容易完成目標；越是超額完成指標，拿到的獎金越多。上下的博弈導致全面預算成為一種形式，不能夠在企業中全面推行。

2．預算與公司發展戰略沒有直接的關聯性

發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并適時地中長期發展目標與戰略規劃。戰略目標是企業管理和內部控制的最高目標。預算是為了實現公司的最終目標采用的重要的管理方法和控制手段。許多企業制定的預算，沒有考慮企業的發展戰略，導致企業短期行為，重視短期的經營目標，忽視長期經營目標。而企業戰略缺少預算的支持和推動，企業的戰略是很難實現的。

3．全面預算應該會出現立竿見影的效果

預算考核目的是確定目標，充分調動員工的積極性，組織團隊向年度預算目標邁進，以實現公司的長期戰略目標。有些人認為，采取了全面預算管理，應該立竿見影，馬上產生效果，所以，強化對各責任中心和個人的業績考核，公司往往因為考評機制的不公平、不合理，而導致部門不和、員工積極性差?？己藱C制不健全或不合理，只對財務指標進行考核，沒有考慮非財務指標。非財務也能夠體現為完成預算的目標所做的努力，也對預算起著推動的作用，但其效果要經過一段時間才能通過財務數據反應出來。

4.全面預算只要財務部門負責即可，不需要組織體系保障

由于企業自身的組織架構造成了預算管理缺乏合理的組織體系保障。有些企業進行預算，沒有設置專門的預算管理機構，在預算過程中，缺乏全員的參與，最后，預算的工作幾乎還是由財務部門全部包下來。全面預算管理要有一個有效的組織體系支持，全員參與，才能保障數據的科學性、合理性。制定出預算才能更符合實際。

（二）全面預算管理存在的問題

1．預算編制的方法較為單一

目前，在我國企業多數采用的是固定預算，這種方法不能夠適應市場變化，靈活性較差，不能夠有效的控制企業的各種經營活動，在外部環境變化較大時，會使實際與預算相差甚遠，無法對預算執行效果進行合理的評價。管理效率也會變低。

2．預算編制的內容不夠完整

在編制預算時常常有些企業只要求編制銷售預算、生產預算、成本費用預算、利潤預算，沒有要求編制工程項目預算、財務預算、資產負債表預算、現金流量預算，不夠全面，并且沒有將公司的全部經營活動聯系在一起。

3.預算指標值設置不合理，很難調動員工的積極性

預算指標值設置時，設置了預算指標不合理，預算過高或者預算缺乏挑戰性，都會造成部門工作積極性變差，阻礙了企業的績效提升。例如：兩個不同部門，甲部門為了完成指標埋頭苦干，在9月份已完成了全年任務；乙部門拼足了勁干到10月才完成了70%，此時完成任務的甲部門和沒有完成任務的乙部門都開始放緩了步伐。甲部門認為，我們已經完成任務，集中時間培訓吧，今年多了，明天就會要求完成得更多。乙部門認為，反正到年底肯定完不成，再干也沒用，結果還是一樣。通過這個例子可以看出，設定不合理的指標，不利于調動員工的積極性，不利于預算的完成，更不能為以后的預算制定做一個很好的鋪墊，造成資源的浪費。

二、針對全面預算的誤區和問題，企業應該采取的規避措施

針對存在的誤區和問題，企業可以通過不斷地改進和完善，推動全面預算管理體系的健康導入和發展。

1．改變觀念、增加對全面預算管理的認識

全面預算管理是一項系統的、全面的、全員參與、融入到企業的各個環節的管理工程。對全體員工進行全面預算管理的培訓，提高對全面預算管理的認識，樹立以公司價值最大化為主結合實際、結合市場、面向未來，以人為本的理念。做到人人參與、人人有責、獎懲分明。

2．全面預算要充分考慮企業的發展戰略和企業所處的生命周期階段

以發展戰略為導向，按照戰略規劃將戰略目標分解到各年度，根據各年度的戰略目標，做出本年的預算目標。按照年度的預算目標分解到各月。企業的生命周期分為四個階段：創立期、成長期、成熟期、衰退期。不同階段有不同的風險，也會采用不同的戰略，因此預算管理的方式就會不同。比如處于創立期的企業，產品還不穩定處于研發階段，企業幾乎所有的事情都是由總經理一個人來管理，預算管理體系就要簡單實用，不要搞得過于復雜，以便提高工作效率。因此符合企業的生命周期是預算的基本前提，只有符合這個基本前提預算才真正有意義，預算才有可能實現，否則根本不可能實現。

3．完善全面預算編制工作的制度和流程

預算編制是全面預算管理的起點，也是其非常關鍵的環節。為確保預算編制的合理性、科學性，就要有明確的編制依據、編制程序、編制方法、完整的內容等。因此要建立一套科學合理的預算編制工作制度。

首先，綜合運用多種方法。企業應該結合自身行業的特點、產品的特點，綜合運用多種方法，固定預算、滾動預算、零基預算、彈性預算等編制預算。比如：銷售預算可以采用固定預算為主，彈性預算為輔等等方法。為防止資源的浪費、提高員工積極性，在設置預算指標值時一個指標設置2-3個值，比如：凈利潤指標可以分成二個級別最低目標值、挑戰目標值；也可以分成三個級別，最低目標值、進取目標值、挑戰目標值，三個目標值比較合理。在達到凈利潤的最低目標值時不給予獎勵，達到進取目標值時給予激勵性的獎勵，達到挑戰目標值時給予特殊性獎勵。改變自上而下的方法，應按照“二下二上”的程序編制，先由下級各部門編制報給上級，上級進行調整后下達給下級，再通過下級上報，上級審核匯總。其次，預算編制內容要完整。在編制全面預算時，既要求編制銷售預算、生產預算、成本費用預算、利潤預算，也要求編制工程項目預算、財務預算、資產負債表預算和現金流量預算。對于重大的工程項目還要履行事先審批的流程，然后，才能在下一年度編制預算。財務預算也是重要的預算，投資、籌集資金都要在此表中體現。通過資產負債表能夠看到資產情況、負債情況、所有者權益情況，還可以了解公司的償債能力等。現金流量表體現了公司資金的收入、支出情況，凈利潤即使再高，缺少營運資金公司也運行不了。在現有的經濟體制下，越來越多的企業重視現金流量的管理，預算作為管理工具就更少不了對現金流量進行預算。因此預算的內容一定要全面。

4．完善預算的考評機制

由于考評機制對預算執行者起著約束和激勵的作用，因此應將預算的考評機制與薪酬、崗位的升值等掛鉤，結合企業的實際情況，制定一套科學、嚴謹的獎懲機制。一方面可以充分調動員工的積極性和主動性，另一方面也能引導責任人即注重業績又追求真實準確。要嚴格履行獎懲制度，可以分期進行考核也可以年度考核。在現有體制下，企業面臨著復雜的情況，多元化的企業越來越多，不同的行業、不同的產品，考核的側重點不同，不同的責任中心考核的側重點也不一樣?？己梭w系引入非財務因素，使財務指標和非財務指標相互補充，之能夠更全面的體現，比如：客戶的滿意度情況、新客戶的獲得率、員工業務能力提高情況、生產的準交率、產品的成品率等。

5．將經濟增加值引入到全面預算管理系統中

經濟增加值是企業投資資本收益超過加權平均資本成本部分的價值，或者企業未來現金流量，以加權平均資本成本率折現后的現值大于零的部分?，F代企業戰略財務管理要求企業建立以價值管理為核心的戰略財務管理體系，企業的最高目標就是企業價值最大化，而經濟增加值最大化目標即滿足價值管理的要求又有助于實現企業價值增加和股東財富的最大化。因此筆者認為，將經濟增加值引入到全面預算管理系統中是今后我國企業全面預算管理的發展趨勢。首先，全面預算僅從經營管理層的角度出發，設置了控制和考核的指標，缺少從股東的立場設置控制和考核指標，應該在預算控制的指標里，增加經濟增加值指標，這樣可以使預算管理能夠把企業的價值、股東的價值、管理層的價值聯系在一起。將科學的價值管理融入到預算管理體系之中，即考慮了資本成本，又有助于預算控制。其次，預算考評機制缺乏科學性，經濟增加值作為業績評價的有效的方法，將其融入到預算考評體系之中，使預算考核體系有了科學的依據，增加了考核透明度、減少了主觀因素，突出了價值最大化的理念。

（作者系中科英華財務副經理）