我國多元化企業集團內控模式研究

徐俊 汪民 鄭霄 益涵

成長中的企業究竟如何選擇多元化發展路徑和模式，這一問題是老生常談，眾說紛紜。究其原因，很重要的一項爭議在于，多元化企業集團如何通過合理的內控模式集聚資源、提升效率，并對下屬子公司有序地進行實時管理，著實是一個不易解決的管理難題。

一、多元化企業集團已經成為國企主流

盡管存在學理之爭，但在實踐層面，近些年來，多元化企業集團已經成為國有企業治理主流模式。這主要因為，從外部動力來看，根據專家學者的研究，國有企業改革主要有兩種思路：一是強調產權結構多樣化的產權學派；二是強調改善政府對國企管理方式的管理學派。而集團公司恰好是綜合了前兩種改革思路的第三條路。政府通過將國有企業具體經營的控制權劃轉給更善于經營管理的企業集團，既明確和加強了對國有企業管理層的激勵和監督，又不改變政府對所屬國有企業的最終控制權，各級政府得以憑借較少的資源，通過集團公司以多級母子公司的形式控制大量國有企業。

另從內部動力來看，參閱公開披露的歷年來相關權威資料，集團公司模式既有可能給所控制企業帶來正面效應，也可能帶來負面效應。不過有學者通過對我國國有上市公司前幾年的面板數據統計分析得出結論：其一，集團公司模式能有效減輕國有企業原本嚴重的管理層代理問題，提高國有企業經濟績效；其二，只有當外部監管程度低時，集團公司模式才會加劇國有企業股東間代理問題，而當外部監管程度高時，集團控制并不會加劇股東間代理問題。

二、多元化集團公司可能出現的內控盲區

多元化集團公司由于其跨地域、跨行業等特點，具有普通單一企業無法比擬的資金、技術、市場優勢，不過與此同時，集團公司亦會由于其規模龐大、管理分散而可能出現以下三種較為常見的管理盲區：

其一，權力盲區。具體表現在整天為到底是集權好還是分權好而煩惱，其兩難處境在于：如果集權，則擔心下屬企業失去積極性，并且由于管理的企業經營規模日益擴大、產品日益多元化、地域分布日益廣闊，實際也沒有能力全管過來。而如果分權，則又擔心無法保證對下屬機構有效監控，最后由于監管不力導致企業破產。

其二，資源盲區。具體表現在整天忙于各個企業之間資源協調分配，但是整體資源仍然得不到有效利用，如在資金管理方面，資金分散、利用效率低，資金使用成本高，資金體外循環和下屬機構私設“小金庫”的現象屢見不鮮；再如營銷體系方面，由于市場資源未能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費用投入巨大而無效；再如采購管理，由于未能實現集團采購，存貨成本居高不下，缺貨與庫存積壓現象并存。而諸如此類問題最終導致多元化集團公司無法實現規模經濟效益，資源浪費嚴重，整體優勢無從談起。

其三，信息盲區。具體表現在決策者周圍充斥著大量信息，但仍時聞抱怨：如銷售部門反映不能及時掌握可用庫存信息，不能及時了解銷售訂單處理情況，不能及時知道產品價格變化情況；倉儲部門反映不能及時掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量。與此同時，決策者自身也時常感到不能及時了解下屬機構生產經營情況，不能實時監控集團資金流轉狀況，無法形成科學決策。

三、縱橫結合，走出多元化集團公司管理盲區

多元化集團公司如何走出上述盲區，構建起高效、協同的內控模式，需要從縱向管控和橫向協同兩個方面入手，即縱向構建“總部—事業部（專業公司）—分子公司”的定位、權責和監控體系；橫向圍繞協同效應，發現協同效應增值點并構建與之對應的協同機制，具體來說就是：

縱向管控體系構建主要圍繞“管什么、誰來管、怎么管”三個問題展開，其中“管什么”就是要明確集團公司中各層的定位，說明各層次存在的意義和目的。通常對于總部而言，需要回答“總部創造價值而不是毀滅價值”的問題，即“總部旗下各事業部（專業公司）在總部領導下比各自獨立存在能夠創造更大的價值”以及“總部旗下各事業部（專業公司）在該公司總部領導下比在其他公司總部領導下能夠創造更大的價值”。

解決上述問題需要圍繞總部創造價值的方式，結合公司所在行業特點、發展階段、市場競爭狀況、各層次的管理能力與水平等因素，選擇適當的管控模式（如運營管控模式、戰略管控模式、財務管控模式），并且明確在該管控模式下“總部—事業部（專業公司）—分子公司”的定位。如某房地產企業選擇了戰略管控模式，在該模式下，總部定位為“戰略管理中心、投資決策中心、資源配置中心、業務協同中心、服務共享中心、風險防范中心”，圍繞房地產業鏈構建產業優勢，事業部定位為“項目運營中心、項目管理中心”，圍繞產業鏈上環節構建行業競爭優勢，分子公司定位為“區域運營中心”，構建區域內行業競爭優勢。

基于不同的管控模式，多元化集團公司需明確總部、事業部（專業公司）、分子公司的管控領域，并明確“管什么、不管什么”。通常，總部側重戰略、財務、人力資源、信息化、資本運營等管理職能，事業部（專業公司）側重業務運營，分子公司側重生產制造管理或產品銷售管理。在選擇管控領域后，集團公司還需進一步明確各層次管理的細分領域。以人力資源為例，集團總部人力資源部負責總部機構人力資源管理、事業部（專業公司）中高層人員管理和全集團人力資源政策管理，人力資源招聘、培訓、考勤管理、人事管理、薪酬發放等日常工作可以分層操作。

明確了“管什么”后就需要進一步回答“誰來管”的問題，即明確集團公司組織結構及對應各層次的權責。這就要首先結合集團公司發展階段、業務特點、管控模式等要素，設計集團總部、事業部（專業公司）、分子公司的組織結構（含部門設置和崗位設置），并根據前述的各層定位、管控領域（職能）界定部門職能和崗位職責。

然后還需要明確在各職能領域，總部、事業部（專業公司）的管控深度和力度，如對于房地產企業而言，產品安全一體化管控勢在必行，因為房地產產品安全是關系到企業資質良好與否的生命線，從安全管理策略、勘驗檢測都應由總部相關部門統一管理。而在人力資源領域，可以實行“管理一體、政策集中、操作分層”的管理方式。在職責劃分基礎上，需要進一步明確總部、事業部（專業公司）、分子公司各層次的具體建議、審核、審批權限，建立分工明確、責權清晰的授權體系。

建立權責體系后，集團公司還需要建立一套有效機制，來保證集團管控意志的落地，即“怎么管”的問題。

這就要在一方面，由總部通過董事會安排或高管人員選拔、任命來落實集團意圖；另一方面，對于實行戰略管控的集團公司，需要建立“戰略規劃—經營計劃—預算管理—業績管理—風險審計”機制：通過自上而下、自下而上的戰略規劃機制，確保“總部（業務組合規劃）—事業部（專業公司）（商業模式規劃）—分子公司（業務執行規劃）”的一致性和協同性；通過經營計劃確保年度工作重點對戰略規劃的支撐，以及各層級年度經營計劃的協同性；通過預算管理為集團公司總體和各層次戰略、年度經營計劃的實現配置合理的資源；通過業績管理確保各層次目標達成；通過風險審計有效控制集團整體和各層發展過程中的各種風險。

當然，對于多元化集團公司內控而言，除了縱向管控體系構建之外，還需要在專業化分工基礎上，強化集團下各業務板塊的協同能力，發揮協同優勢。通常來說，多元化集團公司可以通過以下三種方式來構建集團橫向協同機制：

其一，流程協同及專業委員會協同。具體來說就是，集團公司以客戶為中心，以流程為依托，建立涵蓋價值鏈各環節、貫穿集團各層次的端到端流程體系，打破部門本位主義，提高流程效率。同時，圍繞一些跨部門的重大事項，集團公司有必要建立臨時性或常設性專業化機構，開展統籌協同、集中決策，提高決策效率。

其二，業務集中，發揮規模化優勢。常見的集中方式包括：集中采購、資金集中管理。對于集中采購而言，通過量的集中來提高整個集團的議價能力，節省采購成本。

其三，集中共享服務，提升規模效率。常見集中共享服務方式包括企業大學、人力資源共享服務、財務共享服務、IT共享服務。通過建立前述四種共享服務中心，將集團內部的事務性工作（如招聘、財務報銷）集中管理，既可以提高效率，也可以讓各專門部門從日常瑣事中解脫出來，集中精力開展高價值工作（如政策制定、策略研究）。

四、系統集成，全方位耦合多元化集團公司內控體系

需要強調的是，多元化集團公司內控模式不能是孤立的，需要與企業組織架構、業務流程緊密相連，即集團內控模式決定組織架構和業務流程設置，而組織架構、業務流程反過來制約集團內控模式實施效果。因此，確定集團內控模式，還必須考慮與內控模式相關的其他重要外界因素，譬如集團內控模式確定后，人力資源管理體系中最基礎的工作——崗位設置及其職責描述、價值評估等也就有了依據，而在此基礎上又能夠搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列管理體系。再譬如，集團內控模式的明晰也使得工作流程的設計和優化有了科學依據，從而可保證集團整體工作流程高效運行。此外，在明晰、合理的集團內控體系基礎上構建起來的管理信息系統，可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。

綜上所述，一個有效的多元化集團公司內控模式不是狹義的，它應該全方位耦合為一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司內控模式形成的依據，而人力資源體系、公司流程和信息系統則是內控模式得以實施的支持體系，幫助內控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團公司戰略目標，因此，這就決定了只有通過系統合成，多元化集團公司才能使其內控模式成之為全要素相互支持的高效運作體系。