精益生產成就企業未來

文/夏漢關·江蘇太平洋精鍛科技股份有限公司

精益生產成就企業未來

文/夏漢關·江蘇太平洋精鍛科技股份有限公司

精益生產（Lean Production）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽。精即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益即所有經營活動都應具有經濟效益。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，而且還體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，是當前工業界最佳的生產組織體系和方式，也必將成為21世紀全球標準的生產體系。

目前，精益生產產生的影響力已擴展到整個工業制造領域。精益生產包含的管理思想已經滲透到各行各業。精益生產方式在中國企業推行時，值得注意的是不能死搬硬套、照本宣科。中國企業與日本企業的不同主要表現在企業文化不同、生產環境不同、加工工藝與流程不同、產品服務的對象也不同。日本企業運用精益生產管理都取得了較好的效果，可是一到其他國家，精益生產模式就變味了。豐田公司曾經在美國有一個合資公司，一開始這家公司學習日本的精益生產方式，后來派到合資公司負責推進精益生產的執行者也被合資公司的文化給同化了，可見推行精益生產不是一蹴而就的事情。

精益生產方式

精益生產方式既是一種以最大限度減少企業生產所占資源，降低企業管理和運營成本為主要目的的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產（JIT）就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐企業發展的精神力量，也是個人在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的精神追求。

精益生產方式的實質是過程管理，其內容主要包括以下5點：

⑴人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員。

⑵推行生產均衡化、同步化，實現“零”庫存與柔性生產。

⑶推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現產品“零”不良。

⑷減少和降低任何環節上的多余動作，實現“零”浪費。

⑸最終實現拉式生產和準時化生產。

精益生產方式不但能按照顧客要求生產產品，而且通過其對各個環節采用杜絕一切浪費（人力、物力、時間和空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益和完善，每個操作人員及其崗位安排的原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位，精簡產品開發、設計、生產和管理流程中一切不產生附加值的環節，其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

優勢與特征

精益生產方式與傳統生產方式的優勢主要表現為改變了產品品質控制手段；盡量消滅（減少）各種緩沖區；增加職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精簡了企業組織結構和管理流程。

精益生產方式是一門以最大限度地利用和發揮公司職工、協作廠商與資產資源的固有能力為目地的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環境，并對問題提出不斷改進改善的意見；要求各個環節都是最卓越的，打破傳統生產方式中職能的界限。

推行精益生產的經驗

江蘇太平洋精鍛科技股份有限公司（以下簡稱太平洋精鍛）于2003年開始學習推行精益生產。2003年，中央二臺開始推廣精益生產方式，企業了解到一汽集團在推行精益生產方式后，就到一汽集團參觀學習。一汽集團能夠上央視，證明他們的精益生產做得很好。可是，到了現場之后發現了一個問題，一汽老的生產線是按照日本豐田汽車的精益生產管理模式在做，但是新生產線的布局已改學大眾汽車的思路了。后來，企業又了解到唐山愛信（中國）工廠精益生產方式推行得比較好，就又到唐山愛信（中國）工廠去學習精益生產的管理。為了學習精益生產，企業副總經理親自帶隊，總共到唐山愛信（中國）工廠學習了十多次。之后，企業又派中層領導參加了各種精益生產課程的培訓，并且還到日本豐田的工廠學習了很多次。

推行精益生產方式以來，企業員工的精神面貌發生了很大變化，以下7條為太平洋精鍛在推行精益生產的過程中，企業管理層總結的經驗：

⑴一把手的態度很重要。一個企業要想推進精益生產，一把手必須要表明一個堅定的態度。如果一把手只是把精益生產當作一個面子工程、一個口號，或者是給員工畫的一張大餅，那么精益生產肯定會流于形式。如果一把手的態度不堅定，推進精益生產只能是勞民傷財，不會有任何實質性效果。太平洋精鍛就是總經理親自掛帥，成立推進精益生產的專門組織負責推進。

⑵請一個好的培訓公司。現在做精益生產培訓的公司有很多，但是這些培訓公司的整體水平良莠不齊。培訓公司設置的課程琳瑯滿目，各個公司的價格不等，幾十萬到幾百萬的都有，培訓老師的水平也參差不齊。有的人雖然號稱國內權威，但實際從來沒有在日本工廠工作過；有的人卻實實在在去日本工廠學成回國。我們選擇的培訓師一定要在日本公司工作過，而且對精益生產理念有正確和深刻的理解。總經理親自掛帥，外面請了一個培訓師，還需要有一個志同道合的企業內部的主管領導來主要負責這件事情。這些人都到位了，企業推行精益生產也就邁出了成功的第一步。

⑶不要急于求成。我們傳統的工作方式是幾年、十幾年、幾十年養成的習慣。如果想幾分鐘內就改變這種工作方式，學習到精益生產的精髓是十分不現實的。選擇一個樣板車間、一個小組或者一個生產線做試驗對比，選擇一個對精益生產非常有興趣、有認同感的中層領導主管這個樣板車間、小組或者生產線。讓培訓師主要負責輔導這個車間工人的工作，成立一個獨立的數據分析小組對這個車間的生產效益進行測定評估。只有這個樣板車間做到位了，其他車間才會有壓力，有了樣板工程，才會更有說服力、號召力和推動力。

⑷改造生產流程。精益生產的實質就是要改進流程，提高效率，降低成本。公司每個生產線上人員的素質都不一樣，工人鍛造一個鍛件需要多長時間，把鍛件送到下一個工序需要走幾步。這就需要一個懂得工業工程的人，觀察工人的動作，研究他們每天有多少時間是在干活，有多少時間去洗手間，有多少時間是在兩個工序之間走動，有多少時間是在和其他同事聊天等等。如果一個車間工序之間的產能不平衡就會影響到整個車間整體產出的水平。

工業工程師分析整個流程，找出瓶頸工序，增加機器、優化動作以解決瓶頸，提高生產效率。因此，企業要超前培養、積極培養工業工程師。在我國南方、東部的企業比較注意工業工程方面的人才。然而，西部、北方的企業就不太重視這些人員。流程改造就是精益生產的基礎，必須要投入。改造了整個生產流程之后，生產成本一定會下降，生產效率一定會提高。

⑸追求車間或團隊整體作業效率和效益，而不是個人效率和效益。管理者一定要舍得對員工進行培訓，通常講到精益生產，企業領導都認為這不需要投入錢。通常企業老總聽到精益生產這個理念時，都會說一定要實施。但是，一旦推行精益生產需要用到錢的時候，他們就會覺得這不需要資金的投入。流程的改進其實是改變員工的作業習慣，只有員工收入的分配制度也同時得到改進，員工才有動力去改變自己的工作習慣。

員工不會對精益生產方式多么感興趣，但他一定會對自己的工資收入感興趣。分配收入需要注意的是，精益生產方式里面和工資掛鉤的效益，不是一個人的效益、一個人完成的產值；而是一個團隊、一條生產線完成的產值。領導者一定要樹立一種新的理念，一個人完成的再多，其他工序的人不能完成，原材料只要沒有最終變為成品，這其實就是對產能的浪費，對原材料的浪費，對能源的浪費，并沒有提高生產效率。

⑹全能人才的培養。精益生產實施以后就需要企業培養多能工。以前是一個人一臺機床，現在是幾個人一條生產線。員工總會有事情需要請假，不可能每天都上班，今天張三有事情，明天李四病了。如果這一條線上的人都只是在做某個固定工序，有一個人請假了，生產線就停了，這是非常不合理的。精益生產需要多能工，不同數量的人組合在一起都能讓生產線正常運轉，人多人少，只是生產多少的問題。每個員工都要熟練掌握生產線上每個工序的操作，例如，鍛造工要學會下料、加熱、鐓粗、機加工等。

⑺相關部門對生產部門的配合。質量部門、研發部門和計劃部門都需要配合生產部門的工作。首先，質量部門要制定標準，坯料數量、質量、流轉等都需要有一個標準來約束，產品要統一標號，貼上標簽。以前，生產線上的產品出了問題，都是送到質量部檢測，然后拿到研發部分析。推行精益生產方式以后，生產線上的產品出了問題，質量部、研發部都要立刻趕到車間主動了解問題，分析問題，幫助解決問題。

結束語

精益生產就是對傳統工作模式的一種革命，革命就需要有徹底性。企業必須鼓勵員工積極參與到精益生產過程中來，鼓勵員工參與到公司的管理過程中來。領導對待員工的合理化建議需要溝通、分析、采納，現場改善。總之，所有的事情都要圍繞現場，現場發現問題，現場解決問題。

管理層同時還要貫徹勇于承擔問題的理念。領導層如果沒有這種認識，精益生產只是花錢做了一個花架子，是給別人看的，企業的效益得不到根本的提升，領導和員工都看不到效果，精益生產就沒有未來。

領導要想讓企業實實在在把精益生產做出效果，最忌諱的就是每個人手中都拿一個手電筒，一出現問題，立刻把燈光照在別人的身上，總是挑別人的毛病，而不從自己身上找問題。企業內部尤其是管理層要形成從自己身上找問題的習慣，出了問題主動請別人幫助解決問題。在這樣的文化氛圍中給，企業領導勇于自我批評，企業員工參與流程管理，相信每個企業都能順利推行精益生產，企業生產效率就肯定會有所提高。