新能源企業創新與改革的探討

中國電力技術裝備有限公司 宋 鵬

近幾年，我國新能源發電產業進入爆發式增長期。截至去年上半年，我國已取代美國成為世界第一風電大國，新增光伏發電裝機也將達到50億瓦。國內新能源市場既迎來了政策的有效扶持，同時也遭遇了來自市場的嚴峻考驗。在風電領域，只求數量、不求質量的盲目投資造成了大量的過剩產能。（所謂過剩，不是指太陽能、風能等能源過剩，而是制造環節的過剩。）由于不重視核心技術研發，導致產品同質化現象嚴重。產能過剩已為制造業企業帶來了實際經營困境，很多家風電整機企業以及上游的零部件企業都不同程度地面臨各種不利環境。同時，光伏企業也由2008年不到100家，快速發展膨脹至500多家，產能過剩和國際雙反仲裁導致很多光伏企業面臨破產危機，價格惡性競爭也愈演愈烈。

從整個行業角度來看，市場供大于求是根本矛盾，而且這個矛盾在未來幾年將長期存在。在這個大環境下，對于眾多中小型新能源企業來說，壓縮生產規模，減人增效只能暫時起到作用，只有創新發展，深化改革，順應市場，才是長久之計，本文將從企業管理角度對此進行淺析。當大部分企業遇到危機時，上級領導部門往往只是簡單地確定目標、進程，如限定下級單位清理不良資產，改制重組，而不充分考慮基層企業重組的條件和實際困難。同時，基層企業也往往只是把債務問題、冗員分流問題統統交到上級企業，而不考慮上級企業的實際接受能力。務實的做法應當是：立足于企業內部現有生產經營條件和法律政策可實現的空間，科學規劃，分布實施，循序漸進，穿新制度。

一、新能源企業創新與改革的思考

首先，要建立一個企業改革發展的具體規劃。企業規劃的目標應當有兩個：一個是擺脫困境，維持生存，這是短期目標；另一個是創新制度，圖謀發展，這是長期目標。

其次，規劃應充分考慮并處理好當前的生產經營工作于改革發展的關系。保持當前生產經營秩序是企業改革發展穩定的必要條件，堅持改革發展方向將為企業未來生產經營創造廣闊的前景和無窮的活力。關鍵是使兩者保持協調一致。具體地說，要做到以下幾點，兼顧下崗分流，劃小核算單位并保護企業生產經營優勢實力。第二，將當前項目生產經營與企業轉制相結合。當前的生產經營無論規模大小都是企業現實的收入來源，但畢竟是短期的局部的，不代表企業整體的、長遠的利益，就其管理的性質而言也是落后的傳統的方法，因而不具有從根本上變革的性質，也不能實現企業的長治久安。正確的做法應當是利用現有項目經營提供的經濟環境，在加強和改善項目正常管理的過程中同時也為企業改革鋪設軌道。第三，要現實的承認、把握和有效的減少改革對正常經營以致改革本身可能造成的巨大破壞，改革的力度與穩度要相輔相成。改革的階段目標和事件進程，都要切合企業、職工、社會的當前承受力，使日常經營在改革中正常進行，改革在日常經營中深入開展。

第三，合理安排實施步驟。具體的運作方法如下：

第一步，借勢發展，培育蟬蛹。提前布局，以具有發展潛力的項目為切入點。立足于管理好項目工程，按照企業總體規劃的目標要求，選擇企業高中級管理技術力量、精良的技術裝備、精干高效的職工隊伍，在原企業中組建一個極具競爭優勢的新公司。新公司獨立核算，以公司制企業運作（包括勞動、人事、工資、法人治理結構等）。新公司輕裝上陣，即可滿足當前項目生產經營的需要，又能順應改革發展的長遠打算。

第二步，分流要素，緩解矛盾。在組建新公司的同時，將所有富余的固定員工（企業的最終減人數目）依托原有的基層企業組織，建立若干分公司，與老公司統一核算。分公司一方面面向市場，開拓經營，一方面負責吸納、管理新公司以外的主業，在一定時期內，這些公司既是經營組織，又是企業內部安全穩定的保障體系。

第三步，清理產權，算賬分家。在組建新公司以后，要對原企業加大管理和改革力度，做到這類企業人員不回流，經濟不混合，為主業改革、管理、發展減輕壓力，優化環境。

第四步，金蟬脫殼，創新制度。在新公司組織磨合較為緊密，經營運作基本平穩后，對新公司進行真正意義上的公司制改革，即建立有限責任公司，有限公司內各項管理完全依照《公司法》、《勞動法》等法律運作。老公司參加董事會，董事會聘任有限公司經理班子。老公司經理可兼任新公司的董事長和總經理。至此，新公司便成為老公司的主體所在，老公司的改革便完成了實質性的階段任務。

第五步，深化改革，全面推開。新公司轉制成功，成為老公司經營支柱之后，老公司下屬的其他各類分公司也經過了一段時間的艱苦磨礪和適應。老公司應立即著手對這些企業，按照能去則去的原則，在多種所有制、多種經營形式的框架內，以資產牽連員工徹底放開搞活，完成老公司原有經營范圍內的產權、經營權、勞動人事關系、分配關系等全面變革，使老公司全面蛻變。

綜上所述，第一至三步驟的關鍵是及時解讀國家政策變化，借助熱點項目工程的經濟條件，為老公司未來的新生播下一個種子，即組建獨立核算的新公司。同時，對其他企業分類管理，為新公司的運作和發展優化環境。實行的是新公司新制度，老公司老辦法。第四步驟，是新公司制度創新階段，使新公司最終成為老公司的優勢所在，是老公司新生的標志。第五步驟，金蟬既已脫殼，原來老公司中一切非優勢的生產經營要素便成為了“殼”，繼續維持它原有的存在方式既不合理，也不必要了。徹底解決這些附屬問題，是水到渠成的事。

另外，還可以根據個別企業不同的歷史情況，繼續深化改革。最終將老公司和新公司合二為一，將老公司的牌子摘掉。如果歷史債務沉重的企業，可與債權人協商債轉股的問題。

二、新能源企業創新與改革的實踐應用

產能過剩，市場供大于求是目前新能源制造型企業的根本矛盾。如果將上面關于創新與改革的思考具體到實踐應用，可以成立專門的新能源投資公司（即前文中的提到的新公司），本著創造收入并拉動原企業裝備制造產業發展的原則，形成以風力發電場開發，光伏及儲能發電站開發，多種新能源項目投資并存的發展格局。以創新型的商業模式構筑新公司在新能源領域的專業化、集成化、市場化、國際化，發揮原企業在可再生能源相關設備制造領域的資源優勢，并促進其在相關產業和技術等領域的快速發展。

僅以成立新公司進行風電場投資為例，其收益將包括兩個分面，一是風電場投資收益，二是拉動原公司風機制造業的收益。以一個4.95萬千瓦裝機容量風電場為單位，投資4億元，年發電利用小時數2000小時，上網電價0.58元，銀行長期貸款按年利率7.05%，年上網電量為1.04億千瓦時，上網電量收入6030萬元，銀行貸款按15年償還，全部運行期按20年，固定資產折舊率按年8%，采用內部收益率法IRR初步測算如下：

1.風電場投資收益

在資本金模式下，即8000萬元資本金加3.2億銀行貸款，每年等額還本付息3524萬元，15年共計還款5.2868億元。從現金流量表上看，在經營期內除還清銀行本息外，20年凈現金流量為3.0504億元，平均每年凈現金流為1525萬元，全部投資內部收益率為9.49%，資本金內部收益率為17%。從損益表上看，除第6年與第7年虧損外，其余年份均可實現盈利，利潤總額為2.5716億元，年均利潤1286萬元。

2.拉動原公司風電制造業的收益

每個風電場設備投資總額約為2.7億元，假設只有風機基礎和塔筒需要外購，其它均為內部采購，為則可以為原企業制造公司帶來2.3億元銷售收入和約700萬元的純利潤。

同時原企業還可以繼續深化改革，全面推開。利用原公司資源和人才成立專門負責EPC的工程公司，通過新建投資公司的工程項目發包給工程公司，由其負責履行總包方職責，組織設計、施工，和供貨廠家開展項目建設。進一步加大企業的資源整合，優化配置。創新與改革設想的核心便是要使這些新公司最終成為老公司的優勢所在，使老公司得到新生。

三、新能源企業創新與改革未來前景

近年來，分布式電源發展已成為社會各界關注焦點。去年3月，國務院批準發改委《關于2012年深化經濟體制改革重點工作意見》，明確要求出盡形成分布式能源發電無歧視、無障礙上網新機制。同時，政府工作報告也提出要大力“發展智能電網和分布式能源”，預計2020年我國分布式電源總裝機容量將達到1.5億千瓦。

截至目前，河南、安徽、山西、貴州等省被列入分布式風電重點發展區域的省份，但其相關規劃制定仍顯滯后，雖然目前分布式風電并網在技術、經濟性和政策扶持上均相對于大型風電項目開發來說滯后很多，但機會伴隨著挑戰，技術創新同樣在企業發展中起著不可或缺的關鍵作用，是提升企業核心競爭力的重要途徑。2011年上半年在甘肅酒泉、張家口等地區頻發的風電大規模脫網事件，導致國家要求風機必須要低電壓穿越能力，大大提高沒有這項技術的風機改造成本，和風電場運營成本。對于即將大力推行的分布式新能源項目，新能源企業可以提前布局，通過研究分散式風電技術線路與政策、及風能資源和網損的分散式風電優化選址技術、基于功率預測的分散式風電武功優化協調控制技術、建設分散式風電接入系統示范工程等一系列措施，實現企業的技術創新，順應改革發展的長遠打算，這才是新能源企業發展的長期目標。

[1]2012年新能源技術交流研討會會議資料[Z].中國電力科學研究院新能源所,2012.