康百聯(lián)姻：行業(yè)老大的格局與使命

劉春雄

我們先對飲料行業(yè)做一些基本判斷：

第一，除非可口可樂自己犯錯誤，可口可樂在中國市場的地位在10年之內無人可撼。在世界上，百事可樂是唯一可以與可口可樂抗衡的企業(yè)，但中國消費者這么多年以來所受的“教育”是：可口可樂是碳酸飲料的絕對老大。再加上可口可樂在渠道、促銷等方面對中國市場的高度適應性，可口可樂已經(jīng)完成了對中國消費者的品類教育。品類教育的影響力大致可以延續(xù)10年以上的時間。

第二，中國的飲料品牌基本還只是渠道品牌而非真正的消費者品牌。康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、農(nóng)夫山泉等，都沒有象可口可樂那樣完成對中國的品類教育，這類品牌的市場份額是靠渠道完成的，消費者“指牌購買”傾向并不突出。

第三，中國飲料市場的品類迎新空間仍然很大。茶飲料、涼茶等都是中國市場獨特的飲料品類，這些源于中國文化底蘊的飲料品類，是中國企業(yè)抗衡跨國品牌的籌碼。

第四，中國飲料市場空間大致需要10年時間才會基本定型。中國是一個二元結構市場，一線市場和低線市場渠道分明。鑒于中國“城鄉(xiāng)社會經(jīng)濟一體化”大約在2020年實現(xiàn)，中國市場的大一統(tǒng)格局也將在此時定型。在此之前，一切皆有可能，市場格局完全有可能被顛覆。

有了上述基本判斷，再來討論康師傅的營銷行為才有依據(jù)。

首先，康師傅以可口可樂為唯一對手，這是錯誤的定位。在世界其它市場或許如此，在中國市場絕非如此。因為可口可樂在中國市場的品類教育太成功，以至于消費者認為可口可樂就是碳酸飲料。所以，可口可樂的其它品類在中國基本上是失敗的，可口可樂的品牌影響力不僅無法投射到其它品類，相反會成為推廣其它品類的障礙。而康師傅的成功恰恰是多品類的成功。

其次，即使百事可樂在中國市場不再犯錯，百事可樂也難以在短期內趕上可口可樂，強行趕超的代價或許是康師傅難以承受的。可口可樂在中國的市場地位是特殊歷史條件下形成的，并非完全的市場結果。百事可樂的超越，太慢是負擔，太快是更大的負擔。康師傅的市場份額，或許因為對百事可樂的并購而快速提高，但這樣的份額并非良性。

第三，有節(jié)奏地推廣新品類，是中國飲料企業(yè)保持活力的重要手段，而中國文化恰恰提供了這種可能。康師傅為了“清理散戶”和“消化大戶（百事可樂）”勢必影響新品類的推進。如果沒有新品類為渠道創(chuàng)造更大的利潤空間，只是通過不斷地渠道促銷進一步壓縮渠道的利潤空間，那么，只要渠道轉向，任何中國飲料企業(yè)都難以承受。

對此，娃哈哈的宗慶后應該體會最深。連續(xù)多年的“再來一瓶”盡管能夠起到“清理散戶”的目的，但渠道利潤空間的降低，也容易讓渠道成為“名牌殺手”。

第四，中國市場還有巨大的拓展空間，這是中國發(fā)展的階梯性決定的。在中國大一統(tǒng)的市場格局形成之前，誰也不敢妄言成功。在一線市場，康師傅對統(tǒng)一方便面的掠奪是成功的，但統(tǒng)一方便面硬是利用農(nóng)村城市化、通路終端化的機會再次崛起。

中國市場不是“平”的而是階梯形的，階梯形的市場給了任何參與者顛覆市場的機會。誰能想到食品行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度已經(jīng)很高的時候，王老吉會橫空出世？行業(yè)老大的思維應該是：在市場格局塵埃落定之前，為自己奠定位置。

市場份額是階段性成功的證明，是走向繼續(xù)成功的階梯。目前，刻意追求市場份額是有害的。因為中國的飲料品牌基本上都是渠道品牌，隨著“通路終端化”，沒有形成品類壟斷的渠道品牌可能會隨著渠道的萎縮而衰弱。

在企業(yè)家們轟轟烈烈干事的時候，評論家們總是在杞人憂天。當康師傅與百事可樂聯(lián)合時，我們知道，這不僅僅是康師傅的歷史性機遇，行業(yè)的機遇之窗也再一次開啟。