企業(yè)基建工程項目財務管理研究

劉 偉

(兗州市經濟和信息化局財審科，山東 兗州 272117)

一、基建工程項目財務管理中存在的問題

目前，工程項目部雖然是一次性臨時結構，但單獨設立財務，對整個工程項目實行獨立核算，評估考核兌現。大多數項目部都擁有項目資金收支權、成本費用控制權。但其在項目前期籌建、工程施工、完工結算等環(huán)節(jié)存在諸多問題，主要表現如下：

(一)項目管控授權不明確

企業(yè)對基建項目經理所擁有的權限授權不明確。在施工管理中，項目經理的權限往往超出本項目權限，如擅自以項目名義對外擔保、借款、集資，未經審批隨意調動本項目工程資金用于其他用途。項目財務部門人員常常由項目經理直接選用，直接對項目經理負責。施工隊伍的選用、材料物資的采購、計價的決算審批等，這些權限沒有得到明確限定和授權。

(二)項目財務管理制度操作性不強

基建項目部是臨時性施工組織，如果沒有建立起科學、合理、操作性強、適合本項目實際情況的財務制度，那么極易造成財務管理混亂，難以有效控制成本費用。特別是應健全項目本級管理費用開支、勞務隊伍選用、材料物資管理、計價審批、聯合簽批等制度辦法，這是合理控制項目成本費用，實現評估目標的有效保證。

(三)項目資金運轉效率不高

工程項目資金主要來源于建設單位撥付的工程款。特別是在工程項目前期啟動階段，預付款常常撥付不到位，但該階段資金投入又較大，所以如何保證有限資金在工程項目運轉中充分發(fā)揮效能將是對項目資金鏈條的嚴峻考驗。有的工程項目對資金僅是等、靠、要，對上級單位依賴性太大。有的企業(yè)下有多個基建項目，項目資金配置“肥瘦不均”，難以充分發(fā)揮出資金效用。

(四)成本管理粗放

對項目施工生產要素，主要是勞務隊單價確定、大宗材料物資采購、單項工程材料消耗定額控制、管理費用預算控制，以及項目過程管控、項目完工收尾管理，沒有建立系統(tǒng)的責任成本管理制度，管理粗放，責權利不明，易造成效益流失。

二、基建工程項目財務管理提升措施

為解決上述問題，企業(yè)應建立“公司——項目部二級財務管理體制”， 財務管理工作實行統(tǒng)一領導、集中管理的原則，公司總會計師全面負責財務管理工作，財務部負責具體業(yè)務工作。明確基建項目部財務應服從公司財務部統(tǒng)一管理。企業(yè)基建項目財務管理應堅持一個中心、兩個基本點，一個中心即以提升企業(yè)創(chuàng)效水平為中心，兩個基本點即堅持責任成本管理和資金集中管理。

(一)嚴格履行項目經理和財務主管職權

項目經理是工程項目第一責任人，要切實履行好項目部經濟權。項目部經濟權是指圍繞本項目而進行的資金收支權。本項目之外的資金收支如經營利潤、投標費用、資金調動、投資、銀行貸款、擔保、利潤分配等，都屬財務權，權力歸公司。

目前，企業(yè)已逐步推行項目集中管控，財務主管委派制。項目部財務主管的任職由公司總會計師提名，經公司辦公會研究決定，由公司下文委派。項目部會計人員要由財務部門提名，總會計師審批任用。項目部財務主管的撤免，由公司辦公會議研究確定，有關業(yè)務部門辦理撤免手續(xù)。項目部會計人員檔案由公司業(yè)務部門管理，業(yè)務工作受公司財務部門指導和管理，工資由項目部發(fā)放。公司財務部門定期對委派會計人員進行考核，考核結果作為續(xù)聘、撤免和獎懲的依據。

水資源事關國計民生，是基礎性自然資源，是支撐經濟社會可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性經濟資源。面對我國水資源約束趨緊、水污染嚴重和生態(tài)退化的嚴峻形勢，亟須加大水資源保護力度，處理好人與水的關系。水資源保護的本質要求是要尊重水資源自然循環(huán)再生規(guī)律，以資源承載力為基礎對水資源開發(fā)利用，實現以水資源可持續(xù)利用支撐經濟社會可持續(xù)發(fā)展的目標。強化水資源保護需要建立健全相應的法律法規(guī)和制度體系，建立省區(qū)水資源保護的目標責任制、考核和問責制。本文對區(qū)域水資源保護評價指標體系和評價方法進行討論，用灰色關聯度法對省區(qū)水資源保護狀況進行試評價，目的是為水資源管理部門進一步強化區(qū)域水資源保護管理工作提供參考。

(二)梳理管理流程，規(guī)范管控環(huán)節(jié)

基建工程項目的財務管理工作正逐步由傳統(tǒng)的核算型向經營管理型轉變。財務管理制度要隨著項目的不同不斷改進和完善，要做到科學、合理、有較強可操作性。

1．貨幣資金管理。貨幣資金應由公司建立資金池集中管理，公司應取得各施工項目在開戶銀行的資金申請劃撥權限，調劑周轉使用，不影響各項目資金使用。項目內部資金管理堅持大額資金項目由主管領導聯合簽字制度。

2．材料物資與實物資產管理。(1)材料物資的收、發(fā)、結、存等環(huán)節(jié)都應遵循相關流程和內控制度。(2)建立周轉材料內部市場。周轉材料的性質決定了其在施工環(huán)節(jié)中會有一定程度的閑置，這些周轉材料沒有外部市場，如果長期積壓，就會造成浪費，可通過下列方式進行處理：①對尚有部分利用價值但不需用的，可會同設備物資部門、成本管理部門評估后，參考當地市場價格出租或出售使用，所形成的收益可核減該項目成本。②對于有利用價值，但本項目不需用或工程已結束不用的周轉材料，可通過公司有償調配到其他項目，所形成的調配價差由公司負擔。(3)固定資產管理。建立固定資產動態(tài)臺帳，對固定資產實行動態(tài)管理，誰使用誰負責，維修費按計劃預提。對使用頻率較高，易損壞，流動性強的固定資產可采用個人租賃的辦法，如筆記本電腦，職工申請購買，項目部可采用按月支付租金的管理方式。

3.驗工計價管理。實踐證明，驗工計價管理直接影響到項目資金周轉。要加強兩方面工作：一是按期上報建設單位計價，并及時結算。一旦留有“尾款”，要及時催要，避免不必要財務風險發(fā)生。二是對施工隊的計價要先簽合同，嚴格遵循不先簽合同不結算的原則。

4.管理費用內控制度。對管理費用的內控制度，主要體現在費用報銷辦法上，各基建項目不盡相同。但在項目部定員、經費定額的情況下，應切實推行費用包干制度。對易控費用，一次包死，不留口子。實踐證明：凡是包到個人不再報銷的費用都不會超支；凡是只定指標留著報銷口子的費用都會超支。

5.項目臺帳制度。項目臺賬主要包括以下幾種基礎表格：項目概況表、經濟指標表、盈虧分析表、撥付款統(tǒng)計表、固定資產變動情況表、經費開支表、資金收支情況表等。通過建立這些表格，不但平時積累了會計資料，為會計核算、項目評估等提供基礎和詳實的動態(tài)資料，而且為項目主管提供日常管理經濟信息，積極推進向管理型會計轉變。

(三)推行資金集中管理，提高資金利用率

資金集中管理是企業(yè)財務管理的主線，主要是做到外部向內部集中，項目向公司集中。

首先，要有主動拓寬資金渠道的意識。項目部由于不是法人，向外部融資難度確實很大，但是可以考慮以下三個途徑：一是剛開工的項目，要向業(yè)主爭取工程啟動資金。二是在計價尚未得到業(yè)主批復前，要積極主動爭取預付款；計價批復后要及時結算，不留“尾款”；一旦形成“應收帳款”，要積極、及時催要，不要待項目結束后再作安排。三是對使用的外部勞務隊伍，進場要按一定比例向項目部交納保證金。

其次，在項目部所屬的公司本級設立資金集中管理中心，開發(fā)網銀資金集中管理系統(tǒng)。由于下屬各項目“肥瘦不均”，有的項目資金寬裕，而有的項目剛開工投入資金較大；所以，如能成立資金中心，融集各工程項目富裕資金，由公司統(tǒng)一合理調配，可以采取收取資金占用費的形式有償使用。這不僅解決了融資難的問題，而且保證了項目資金的正常周轉，提高了資金利用率。

(四)深化責任成本管理，強化過程控制

責任成本管理是企業(yè)管理的根本，是“發(fā)展之路、興企之本”。責任成本管理是一條貫穿經營和生產全過程創(chuàng)造價值的鏈條。

1．實行加強項目要素集中管理。對勞務隊伍、材料物資、機械設備實行集中管理，通過實行采購和結算審批的“上移”來加強項目的管控約束。

2．加大項目過程管控力度。過程管控歸結為“四控制”，是指項目數量控制、材料消耗控制、機械臺班控制和項目經費控制。

3．突出收尾項目管理。對收尾項目要切實履行收尾結算審批制度，加大外欠款回收，全力回流資金，強制對收尾項目及時并賬銷號，防止項目后期費用超支現象。

(五)逐步推行“法人一套賬”財務集中管理

法人一套賬是落實“法人管項目”的重要抓手，是財務集中管理的一種有效形式，遵循了“集中管理、加強監(jiān)督、增進服務”的原則。在原核算單位資金所有權、使用權，財務控制權不變的前提下，取消原核算單位的會計核算崗位和出納崗位，保留原核算單位的財務主管崗位和報賬崗位。按照統(tǒng)一領導、統(tǒng)一預算、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一制度的基本要求，對核算單位的一切資金的收付、費用開支進行集中核算管理。

企業(yè)基建工程項目財務管理工作是一項綜合性工作，涉及項目技術、計劃、物資等各部門及方方面面的關系，隨著“法人管項目”的不斷深入，企業(yè)在財務集中管理過程中應不斷探索更適合本單位實際情況的管理模式，以不斷促進項目財務管理，提升企業(yè)創(chuàng)效水平。

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