從傳統“和治”到“設計和治”*—— 以中華和諧哲學在當代設計團隊協調中的應用價值為例

徐平華 XU Pinghua

武漢理工大學，武漢430070（Wuhan University of Technology，430070 Wuhan）

廣州美術學院, 廣州 510006（Guangzhou Academy of Fine Arts，510006 Guangzhou）

當代設計逐步告別了設計師單打獨斗的時代，多領域、不同專業的人員集結協同研發產品已是大勢所趨，所以設計團隊也不再局限于設計師，還包括工程技術、市場營銷等與設計相關的多個領域的人員。但不同領域人員因專業、觀念、經歷不同所導致的矛盾和沖突必然會較以前那種專業單一性的團隊大大增加，這無疑將給產品開發帶來不利影響。因此整合不同領域、協調不同領域的人員，已經成為有效管理團隊、創造優良產品的核心環節，但這說起來容易而做起來卻不大容易。

作為管理哲學的精華，傳統“和治”即應用中國古典和諧哲學①進行國家治理、社會治理、身心治理等所形成的獨具中國本土特色的治理理論②。它有啟今天建構和諧社會，同樣也有啟當代提高設計管理水平的重要作用。所謂“設計和治”即為克服當今不顧文化差異，盲目照搬西方設計管理模式所導致的水土不服，應用傳統“和治”理論，指導本土設計管理實踐所形成的獨具中國特色的本土設計管理理論，是“中式設計管理”的重要組成部分。下面將以設計團隊協調為例探討研究傳統“和治”思想在其中的作用。

“和諧”是“和治”中的一個概念，有重要的協調功能，閃爍著東方人獨特的協調魅力的光輝，并具有普世價值。其“和則多力”的人力資源協調、“和實生物”的創新協調、“仇必和而解”的沖突協調，對當代設計團隊的協調管理依然有著重要的理論價值和思想價值。

一、 “和則多力”的人力資源協調

荀子說：“故義以分則和，和則一，一則多力，多力則強，強則勝物”（《荀子·王制》）③。荀子明確提出了“和則多力”的觀點，有重要的協調價值。它包含著“和則安人”的組織氛圍、取長補短的人才協調、“明分使群”的分工合作，對今天的設計人力資源協調管理有著重要的借鑒意義。

1.“和則安人”的組織氛圍

長期以來，設計團隊人心不穩、高跳槽率一直阻礙著設計企業長期穩定的發展，如何解決這個難題？儒家的 “和則安人”思想為我們提供了有益的啟示。

《論語·學而》有“禮之用，和為貴”之語。在儒家看來，和諧方能安定人心。如果說“修己安人”是儒家管理哲學的核心，那么“和則安人”則是其管理的重要目標。

設計團隊主要是以思想為職業特征的人群，其成員多是典型的知識型員工，即知識分子，有一技之長，靠出賣創意謀生；但與一般藍領（古代的農工商階層）有顯著的區別，他們清高、自尊、死要面子，渴望良好的工作環境。如果滿足了這些需求，便可 “士為知己者死”、“鞠躬盡瘁,死而后已”；反之，便常常“道不同不相與謀”，一走了之。而“和則安人”的組織氛圍正可滿足以上需求。而與一般知識分子相比，其成員有更高的創造性和成就感，也更具個性，更渴望“和則安人”的組織氛圍。另外，由于來自于不同的專業領域，因專業、觀念的差異所導致的矛盾和沖突也必然會較以前那種單一團隊大大增多，營造“和則安人”的組織氛圍難度也更大。以至常常出現“此處不留爺，自有留爺處”，不辭而別；或者“身在曹營心在漢”，出工不出力，甚至能給公司帶來無法彌補的損失。因此Cagan和Vogel教授說：“本章一開始就把來自不同領域的相互獨立的成員轉變成一個和諧的團隊作為目標。”[1]159可見“和則安人”對穩定設計團隊成員，防止人才流動過于頻繁，意義十分重大。

當今“以人為本”已成為西方設計管理的核心理念，是設計管理的深刻革命。而在二千多年前儒家就提出“和則安人”的理論，更重要的是儒家并非只是把它當作管理的手段來使用，而更是當作管理的目標以追求，其本質即“以人為本”，是“以人為本”精神在管理中的落實。因此當我們盲目照搬西方模式時，是不應該忽略老祖宗留下的寶貝的。

2.取長補短的人才協調

設計團隊是跨領域、多專業的專才聚合體，如何協調、使用這些專才，直接關系到能否“和則多力”、產生成功的設計方案。

如何才能“和則多力”？中國和諧智慧認為關鍵在于取長補短，對人才進行協調，亦即“和”④。組織中的“全才”、“兼才”實際上都較少見，能夠被使用的大多是各有專長的“偏才”。因此，管理者的任務其實就是對各種偏才的取長補短，使之產生“整體大于部分之和”的效果。誠如劉邦所言：“夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;填國家,撫百姓,給餉饋,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”（《漢書·高帝紀》）可見，劉邦的高明之處就在于能對不同的人才進行取長補短的協調，即“和”，故“和則多力”，取得了天下。

“取長補短”的人才協調對今天設計團隊的管理依然有著重要的指導意義。為什么我們要從傳統的產品開發模式轉向以用戶為中心的一體化新產品開發模式？在傳統開發模式中，各專業、各領域是相互獨立、互無聯系的，雖然也有不同的專業分工和專業人才，但并不能對其進行有效地整合，實現取長補短的人才協調，故無法產生“和則多力”的效果。而一體化新產品開發模式則完全相反。它是以用戶為中心，對市場、設計、工程等領域進行整合，尋找它們共同關心的交叉領域，最終創造突破性的產品。對市場、設計、工程等領域進行整合的過程，其實也就是對不同專業的人才進行取長補短的協調過程。在當今社會，分工越來越細，“術業有專攻”成了普遍現象，設計師精通設計，未必精通技術與營銷，工程師精通技術，卻未必精通設計和營銷。同樣道理，營銷人員精通營銷，卻很少精通設計與技術。故此一個設計團隊能否“和則多力”、取得成功，不在于團隊有多少不同的專業人才，而在于管理者能否對其進行取長補短地協調與使用。關于這一點，劉邦最有心得，值得我們每一個設計管理者效法。

3.“明分使群”的分工合作

任何團隊都需要分工合作，但對設計團隊而言卻更為重要，因為設計團隊是一個多專業、跨領域合作的群體。如何合理分工團結合作組成高效的一體化開發團隊？

《荀子·王制》云：人“力不若牛，走不若馬。而牛馬為用，何也？曰：人能群，彼不能群也。人何以能群？曰：分。”⑤荀子在此強調了組織內部的人力分工與協調問題，即“明分使群”，分工合作。

設計團隊是一個多專業、跨領域的群體，“分”是“群”的升華，能否明確地合理分工是能否組成高效合作團隊的基礎。而通常的分工是按職能分成設計小組、工程技術小組、市場營銷小組的，這種分工很容易導致對產品所有的零部件都按照同樣的方式和平均的力度去開發。比如，無論復雜程度的高低，還是對生活形態影響的大小，都采用一體化研究，綜合地運用設計、技術、營銷等多種力量，平均地分配使用各種人才。這種大鍋飯似的分工，將會嚴重浪費團隊的有限資源，影響其在核心部件上的投入力度；同時還將導致苦樂不均，影響團隊的和諧與合作。這顯然違背了荀子“明分”的主張，很難產生“使群”和最終獲得“和則多力”的效果。

那么怎樣對各部件的開發小組“明分”（即明確合理的分配設計資源，主要是各類人才）呢？為此，Cagan和Vogel教授提出了部件的分化矩陣。位于矩陣左下角的單元屬于低復雜程度和次要生活影響力部件，不需要投入多少人力、物力，直接購買就行；位于右下角的屬于高復雜度、次要生活影響力的零部件，技術是關鍵，故工程技術力量應占主導地位，當然也需要一定程度的設計力量的配合；位于左上角的則是低復雜度、主要生活方式影響力部件，視覺美學是關鍵，故設計師是主導力量，但也需要一些工程師的協助；位于右上角的部件則同時具備主要生活形態影響力和相當大的復雜度，因此技術、功能、造型、品牌等都非常重要，是整個產品開發的核心，故必須完全依賴一體化開發，集中投入設計、工程、營銷等多種力量，重點開發[1]41-45。

當然與“明分”聯系在一起的還有充分授權。與一般團隊不同，設計團隊是高創造力團隊，集權管理不適合設計團隊，故與其像秦始皇搞中央集權，還不如像周公分封天下充分授權更適合設計創新。正如Cagan和Vogel教授所說的，“管理綜合領域團隊最好的辦法是在為團隊明確方向之后把主動權交給團隊，而自己只是以一個顧問的身份指導團隊，并非直接參與每一個細節的決策。”[1]153

“明分”最終是為了“使群”，分工最終是為了合作，設計團隊是一個多專業、跨領域的團隊，因此真誠合作尤為重要，各部件開發小組內部需要真誠合作自不待言，各小組之間也不可或缺。在一體化產品開發中，一個部件出了質量問題，將影響整個產品的質量；一個部件開發延誤，將推遲整個產品上市的時間，這都將會給團隊和企業造成無法估量的損失。

二、“和實生物”的創新協調

創新一直是產品開發的關鍵，如何創新也一直是每一個設計師關注的重點。中國和諧智慧提出了“和實生物”的創新協調觀點，包括三層含義，即“和故能生”的創新方法、“和而不同”的協調原則、 “和必中節”的協調規范。

1.“和故能生”的創新方法

史伯說：“和實生物，同則不繼。”（《國語·鄭語》）并認為金、木、水、火、土五行相配合，才能產生世間萬物。“和”由諸多性質不同或對立的條件構成，因相互補充、相互協調而產生新的事物； “同”是完全相同的事物的簡單相加，因沒有對立面互補互動而不能產生新的事物。因此“和故能生”，是事物生成與演進的基本法則，對今天的設計創新有著莫大的啟發。

來自單一的專業和領域，觀點基本相同、意見基本相近，是很難產生有創新意義的方案的，因為“同則不繼”。反之，多領域的人才聚集在一起，由于專業背景和職業經歷的不同，往往能提出不同的觀點和見解，不同的觀點和見解往往相互撞擊、協調、改進，大有利于設計創新出突破性的產品，因為“和實生物”。“使產品移上右上角（創造突破性產品）需要一種綜合了設計、工程和市場調研等不同領域力量的一體化手段。”[1]129Cagan和Vogel教授為什么一再如此強調？原因其實還在于“不同”才能“和”，是由于“和實生物”。故GENESIS產品公司資深副總監布萊恩·沃戈爾（BRIAN VOGEL）說：“設計管理就像是指揮一支管弦樂隊——在這個團隊中，每個成員都吹奏出不同的音符，在樂隊指揮的指揮下，這些不同的音符組合成了優美的樂曲。”[2]其中的“指揮”就是“和”。由此可見設計管理的職能實質上就是“和”（指揮），就是對“不同”（不同音符）進行“和”（指揮），兩者協調，于是“和實生物”（指揮產生了優美的音樂）。

但“和” 決非是把不同的意見和方案簡單拼湊，拼湊只能導致水是水、油是油，不能產生新事物。同樣道理，“和”也并非簡單地從“不同”中剪裁出交叉部分，它還需要協調、融合等。可見，“和”是對不同意見和方案的協調、融合，“取其精華，棄其糟粕”，使各不相同的見解水乳交融，最終產生新的方案。

2.“和而不同”的協調原則

既然“和實生物，同則不繼”，那么如何協調設計團隊中不同方案、不同意見，甚至不同人之間的關系，實現“和實生物”、產生新的設計方案？

《論語·子路》云：“君子和而不同，小人同而不和。”它有兩層解讀。首層是“和而不同”，強調“不同”，即應該堅持自己的原則和意見，不盲目附和他人；第二層是“不同而和”，強調“和”，但要堅持自己的原則和意見（“不同”），而最終是為了對方好（“和”），因為忠言逆耳、良藥苦口，故愿意和對方協調，使雙方意見互補互動、相輔相成。

在產品開發中，一方面強調“不同”，鼓勵、尊重、堅持不同的意見和方案，因為“不同”才能“和”；另一方面強調“和”，強調對“不同”進行協調，尋找“和”。在具體的設計決策過程中，對方認為是對的，如果其中還有不對的地方，就應該指出不對的內容，以完善對的部分；對方認為不對的，如果其中包含著對的部分，就應該指出對的內容，以去掉不對的部分。成員之間的理想關系是和諧而不是趨同。同事之間，一定要實事求是，堅持真理，既實心實意協助對方工作，而又不盲目附和對方的觀點，力爭做到“和而不同”。

“和而不同”也是處理設計團隊人際關系的基本原則。“君子和而不同”，即你我有不同的意見，我堅持原則卻不會當面迎合你，但也不會背后和你鬧別扭，因為最終是為了你好；“小人同而不和”，小人表面附和你的意見，表面和你關系融洽，暗地里或者說私底下搞陰謀詭計和你鬧矛盾。

3.“和必中節”的協調規范

既然在設計團隊協調中“和而不同”十分重要，那么如何把握“和”與“不同”的度呢？

儒家曾有“和必中節”的觀點，《論語·學而》云：“有所不行，知和而和，不以禮節之,亦不可行也。”⑥對此可作兩層解讀：一層是即便是追求“和”也必須遵循一定的規范和度，否則就是和稀泥，也只是暫時掩蓋矛盾，以求達到表面上的和，它將為矛盾著的雙方積蓄力量，為下一次更大規模的沖突埋下禍根；另一層是堅持“不同”，也要遵守一定的規范和度，將矛盾和沖突控制在合理的范圍之內，否則就是激化矛盾和沖突。

在設計團隊中，如何貫徹“和必中節”的精神？

首先，要把握好“和”與“不同”的“度”，不要“過猶不及”。如果過分強調“和”（實則是“同”），以至和稀泥，而要么是壓抑成員的個性，扼殺了其創造力；或者是折衷他們的意見，掩蓋其差異，使設計失去管理，就不能產生建設性的意見與方案。但另一方面，也不能過分強調“不同”，更不能為了“不同”而不同。設計團隊成員往往“獨立特行”，常有奇思異想。應該尊重其個性，但并不等于默許這個人張揚個性以至壓抑其他成員的個性；歡迎和鼓勵不同的意見與方案，但并不等于可以與團隊項目目標背道而馳、放棄合作。總之，設計管理者只有堅持“和必中節”，反對“過猶不及”，正確把握團隊合作、和諧與尊重成員個性、鼓勵不同意見、方案的“度”，才能做到“和而不同”。故能否把握“度”便成了設計管理成敗的關鍵。

其次，還要求我們協調“和”與“不同”即矛盾與沖突時遵循一定的規范。堅持“和必中節”最終是為了“和則安人”、“和則生物”。在這里，“安人”特指曾仕強教授歸納的“四安”之中的第三“安”，即安顧客亦即安用戶；“和實生物”則是指發揮創造力，設計出能產生突破性產品的新方案。因此處理矛盾與沖突遵循的規范應該是是否有利于以用戶為中心的一體化新產品開發，是否有利于創造突破性新產品。正如Cagan和Vogel教授所說的，“我們認為工作性沖突對設計過程而言是有益的，一體化新產品開發的目的不是要避免和消除這些沖突，而是要保證沖突僅僅限于工作范圍之內并且使之有助于產品開發工作。”[1]136因此沖突是否局限于以用戶為中心的新產品開發工作范圍內這是衡量我們是否遵循“和必中節”規范的試金石。

就某種意義而言，北京2008年奧運會火炬“祥云”其實就是“和則多力”、“和實生物”的產物。

2005年11月25日，在北京九華山莊聯想創新設計中心舉行了一場特別的頭腦風暴法。87個來自中國、德國、意大利、新西蘭和新加坡等不同文化背景、橫跨工業設計、平面設計、材料工程、機械工程、人類學和社會學等10大學科專業的設計精英被分成幾個小組，而且每個小組都是由文化和教育背景不同的人員構成的。在會上，精英們知無不言、言無不盡，提出了各種有創意的觀點和方案，真正展現了“君子型”人物“和而不同”的風采，但他們的目標卻是一致的，即都是為了“和實生物”，最終設計出既能體現濃郁華夏文化特征，又能經受得起全球化時代現代文化考量的奧運會火炬方案。可見，“祥云”是整個團隊“和則多力”、“和實生物”的結晶。

三、“仇必和而解”的沖突協調

設計團隊是多專業、跨領域的群體，由于觀念和性格等方面的差異，沖突比較地多。如何解決這些沖突是衡量團隊協調成功與否的標志，同時也直接關系到設計方案的成敗。

在管理活動中，如何解決矛盾與沖突不外乎兩種方式：一種是“化”，即通過和解的方式最終使對立雙方和解共存；另一種是“變”，亦即通過斗爭的方式使一方壓倒甚至消滅另一方，使矛盾最終解決（這種方式在“以階級斗爭為綱”的時代發揮到了極致，對民族、國家造成了極大的傷害）。中國和諧智慧顯然贊同前者。北宋哲學家張載說：“有象斯有對,對必反其為；有反似有仇,仇必和而解。”⑦（《張子正蒙·大和篇》）張載明確提出了“仇必和而解”的命題，認為矛盾必然通過和諧共存的方式而得到最終的解決。這對如何化解設計團隊中的矛盾沖突有著重要的指導價值。

1.陰陽和氣、共生共存的矛盾狀態

由于設計團隊是由不同領域的專才所組成，因此矛盾沖突較一般團隊要多。特別是設計師，他們往往個性張揚、“獨立特行”、我行我素，不善也不愿意妥協，常常導致矛盾與沖突的擴大和激化。

中國和諧智慧認為，天下萬物都處于陰陽和氣、共生共存的矛盾狀態。老子說：“道生一，一生二，二生三，三生萬物。萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。”（《老子》第四十二章）一方面，天下萬物都是由陰陽二氣和合產生的，故矛盾存在于一切事物之中；另一方面，它強調得更多的是同一性而非斗爭性，認為矛盾雙方更多的是“你中有我，我中有你”，一榮俱榮，一損俱損。

由上可知，設計人員一旦遭遇矛盾（可能是觀點不一致，也可能是人際關系的沖突），或消極怠工，或一走了之，這只能是逃避矛盾的不智之舉，縱使到了新的組織，還必須面臨新的矛盾，因為任何組織都有矛盾，所以矛盾是逃避不了的，正視矛盾，并想法化解方是上策。正如Cagan和Vogel教授所說的，“成功解決沖突的關鍵在于首先要正視它的存在，然后運用一種新的機智直接地面對問題，在一種公開、統一、民主和合作的氣氛中努力使工作走上正軌。”[1]137

另一方面更需看到成員之間除了有斗爭性外，更多的還是共生共榮。例如產品開發成功，個人、其他成員與組織，管理者與被管理者，一切矛盾著的雙方皆大歡喜，無論物質上還是精神上都會有很大收獲。反之，除非別有用心者，否則誰都沒有高興的理由。可見矛盾雙方實則是利益相關者，被緊緊地捆綁在一起。

2.仁愛忠恕、圓滿溝通的化解技巧

由上已知，正視沖突，想法化解矛盾方是上策。問題是設計團隊如何化解矛盾沖突，尤其是那些非工作性矛盾沖突。

儒家提出了仁愛忠恕、圓滿溝通的化解技巧。孟子說過：“愛人者，人恒愛之。”曾子也說:“夫子之道,忠恕而已矣。”仁愛之心、忠恕之道是人際和諧的倫理基礎，同樣也是化解矛盾與沖突的關鍵。一個人如果有仁愛之心，關愛他人，最終能化解相互之間的矛盾，達到“人恒愛之”的目的；一個人如果懂恕道，寬恕別人，最終也能使雙方冰釋前嫌。

但光靠仁愛忠恕有時還不足以化解矛盾和沖突，如當對方不理解甚至誤解時，故還需要圓滿地溝通交流。唐太宗不能不說是一位仁愛忠恕的明君，但有一天卻很想殺魏徵。長孫皇后道賀說，臣妾聽說皇上圣明，臣子才會忠直，今魏徵敢犯顏直諫，足見皇上圣明。聽罷此言，唐太宗怒氣頓消。看來，長孫皇后既照顧了唐太宗的面子，又保全了魏徵的性命，達到了圓滿溝通、化解矛盾沖突的目的。

設計師、工程師屬于創新型人才，而最重視專業、忽視人文，導致做人不如做事，情商不及智商；是優秀設計師、工程師，卻未必就是優秀的管理者。故他們為人處事、化解矛盾和沖突常常不如搞專業那樣得心應手。而做人，包括化解矛盾，最根本的一條就是仁愛忠恕。其實團隊成員之間大多沒有根本的利害沖突，有時常是意氣之爭、面子之爭，一旦對方感受到你的仁愛忠恕之后，常會“一笑抿恩仇”、甚至“士為知己者死”。

設計團隊為什么矛盾和沖突比較多且難化解？重要原因之一是溝通不暢。因此學者劉國余強調，“而在設計的執行過程中，因專業領域、知識結構和對設計的理解不同，難免會產生不同的看法或意見，甚至還會發生明顯的分歧。要及時解決這些在工作中發生的分歧或矛盾，使各類參與人員能在共同設計目標下，協調一致，形成合力，管理者就必須充分利用溝通這一有益的管理方法。”[3]其實任何團隊都會存在溝通障礙，設計團隊相對會嚴重些，主因之一是成員專業不同、職業經歷不同，往往導致缺乏共同的語言。但就像唐太宗和魏徵一樣，成員之間的矛盾大多不屬根本的利益沖突，對于化解這類矛盾和沖突，圓滿溝通無疑是捷徑，長孫皇后是值得學習的榜樣。總之，圓滿的設計溝通恰是確保設計項目取得成功的必要措施，同樣也是衡量理想的設計管理質量的重要尺度。

3.換位思考、謀求雙贏的和解方式

如何解決組織內外的矛盾沖突？一種方式是通過斗爭，矛盾雙方不是你死就是我亡，或者是兩敗俱傷；另一種方式就是通過協調，通過換位思考，謀求共同利益，和合，最終實現“雙贏”。

中國和諧智慧顯然是支持第二種方式的。孔子強調“己所不欲，勿施于人”、“己欲立立人”、“己欲達達人”，都是強調要站在對方的角度去思考問題，將其運用于處理矛盾和沖突則是換位思考、謀取雙贏。

設計團隊中的矛盾和沖突為什么多而且難以化解？原因之二就在于成員經常站在自己的立場上思考問題。如設計師總喜歡考慮設計，不愿意兼顧市場和工程，工程師常重視工程，而忽略設計與市場，反之，市場人員則專注市場，而漠視設計與工程。當矛盾和沖突產生，又常自認為自己是對的，是最重要的，別人都是亂彈琴，無理取鬧。尤其當這種沖突還牽涉到部門利益甚至個人利益時，他們更是堅持本位主義，于是矛盾和沖突進一步激化。因此要化解矛盾沖突首先應該是換位思考，站在他人、別的部門的立場上思考問題。正如Cagan和Vogel教授所說，“iNPD管理者必須學會用不同領域的眼光看待整個項目”[1]155。試想一想：我若是別人，若在別的部門會怎樣看待這個方案？以及如何看待由此而產生的利益分配？若是這樣就有利于謀求雙贏。

前已有述，設計團隊中的矛盾雙方都處于共生共存的狀態，一榮俱榮，一損俱損，因此，激化矛盾對誰都沒有好處，而和解、雙贏則是你好我好大家都好的措施。因此換位思考、謀求雙贏，無疑是處理矛盾沖突的最佳方式。故Cagan和Vogel教授說：“許多人把解決沖突當作一種決定輸贏的方式，那就是總會有一方在解決沖突的過程中占據上風，其實，解決沖突并不一定要分出高低，我們應該用一種新的團結合作、公開創新的思維方式努力創造一種雙贏的局面。”[1]137為什么在“以權益為基準”、“以權利為基準”、“以權力為基準”的三種協商方法中，Cagan和Vogel教授唯獨青睞“以權益為基準”呢？原因就在于它兼顧了所有專業和人員的利益，是一種謀求雙贏的和解矛盾沖突的最佳方式。故謀求雙贏應該成為設計團隊中化解矛盾沖突的管理原則。

綜上所述，“和則多力”、“和實生物”、“仇必和而解”三者緊密聯系，缺一不可，在當今的協調意義重大：對設計團隊而言，設計創新是生命，協調的最終目的是為了創新，能否創新是衡量設計管理成敗的標志，故“和實生物”的創新協調是整個團隊協調的目標；而要實現這個目標就得要求整個團隊精誠合作、因為“和則多力”，所以“和則多力”的人力資源協調辦法是實現“和實生物”的重要手段。而要通過“和則多力”的人力資源協調，實現“和實生物”的創新目標，就必須化解矛盾沖突，故“仇必和而解”的沖突協調是保障人力資源協調、創新協調順利進行的必要前提，是協調的保障。

窺一斑見全豹，通過“和治”在設計團隊協調中的應用與效果可知，傳統“和治”有著重要的當代價值，對解決設計管理的本土難題，提高本土設計的管理水平有著重要的意義。

注釋

① “和諧” 是中國文化也可以說是中國傳統管理智慧的核心思想之一，充斥于社會生活與思想文化的方方面面，對整個國家民族的治理產生了深遠的影響.

② 傳統“和治”的內容主要包括“和為貴”的治道目標、“尚中貴和”的治道方法、“仇必和而解”的治道保障等（參見：從“傳統‘和治’及其在構建和諧社會中的價值”[J].前沿，2010[8]）.

③ 大意是：“所以，用禮義來協調彼此的關系，人人各得其所，就能和衷共濟；和衷共濟的組織就能團結一致，團結一致力量增大，力量增大組織就能強盛，組織強盛便能戰勝萬物了”.

④“和”：對不同意見、事物協調的意思。如“和實生物”、“君子和而不同”，故筆者把取長補短的人才協調行為也解讀為“和”.

⑤ 大意為：“人的力氣不如牛，奔跑不如馬，但牛馬卻為人所役使，這是什么原因呢?因為人能合群，牛馬不能合群。人為什么能合群呢？因為人有組織分工”.

⑥ 大意是：“如果有行不通的地方，只是為了和諧而求和諧，不以禮來規范它，那也是不可行的”.

⑦ 大意為：“有現象就會有對立面，有對立面就會有相反的行為表現，有相反的行為表現就會產生雙方的矛盾，雙方的矛盾必然通過和諧共存的方式而得到解決”.

[1]Jonathan Cagan Craig M Vogel.創造突破性產品[M].辛向陽，潘龍，譯.北京：機械工業出版社，2007.

[2]設計管理協會.設計管理歐美經典案例[C]//黃蔚，等編譯.北京：北京理工大學出版社，2004：（譯者序）10-11.

[3]劉國余.設計管理[M].上海：上海交通大學出版社，2007：209-210.