淺析中小企業績效管理

□文/魏國華

（聊城大學商學院 山東·聊城）

一、我國中小企業績效管理中的問題

（一）把績效考核等同績效管理。目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單地代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。此外，績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。

（二）績效指標設置不科學。設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。而績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。

（三）績效管理缺乏溝通與反饋機制。由于中小企業的自身特點，以及歷史原因和現實原因，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，高層觀念不一致，對績效管理實施目的不明確；中層經理執行中又沒有將其任務合理地分解，中層缺乏壓力也就直接導致對下屬的寬容放縱，使考評流于形式。提到績效管理，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。即由人力資源部設計通用的考核表格，在規定的時間發給經理填寫，經理只要在上面打個分，然后再按規定分出等級，就算完成績效管理，這是很多經理人員已經習慣了的績效管理方式，也正是這種方式使得經理人員固執的認為績效管理就是人力資源部給他們安排的任務，他們給員工打分完全是為了應付人力資源部的差事，而且這種方式也比較能節省他們的時間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業績檔案，更不用對員工進行反饋。

（四）績效考核定位模糊，僅限于薪酬發放。在現實應用中，許多中小企業考核定為存在的問題，主要表現在績效管理體系中考核定位模糊，缺乏明確的目的對考核目的定位過于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯規被罰，而不是如何努力提高工作績效上。目前，我國企業特別是中小型企業紛紛花巨資設計制定薪酬策略，采用三高策略，即高工資、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企業重視績效考評的功能也僅限于薪酬發放上，而忽視其他績效管理功能。企業認為薪酬越高待遇越好就能吸引人、穩定人，就越能增加企業利潤。

二、改善中小企業績效管理的對策

（一）更新績效管理觀念。績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

（二）完善績效管理體系。績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合循環系統。一個完善的績效管理體系必須以前四個環節為基礎，結合中小企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。

所謂立體，意味著績效管理體系既要和中小企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從中小企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務；同時，還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在，中小企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。

（三）建立健全績效反饋機制。所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實現手段就是績效溝通。績效溝通是績效管理的重要環節，其主要目的在于改善及增強員工之間的關系；分析、確認、顯示員工的強項與弱點，幫助員工善用強項與正視弱點；明晰員工發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現階段的工作表現，為其訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提，是建立健全績效反饋機制的重要保證。

（四）建立健全績效考核體系。建立以KPI為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系，實現中小企業戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的“四維績效”有效銜接，引導員工培養中小企業所需的核心專長與技能，保證公司戰略目標的有效分解和實現。KPI指標不僅僅是員工的績效考核體系，更為重要的是中小企業戰略管理的工具，通過對中小企業戰略的有效分解，讓每個部門、每個員工都明確，在公司既定的戰略面前，自己應該承擔什么樣的KPI，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。通過KPI分解機制，使中小企業的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰略壓力得到無依賴的傳遞。同時，依靠將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。

績效管理是戰略實施的有效工具，各部門、各職位的績效目標要從企業的戰略逐層分解得到的。績效管理是管理者與員工就目標制定和如何實現目標而達成的共識過程，以及促使員工成功地實現目標的管理方法，即全體員工共同參與。

［1］董萍.績效考核存在的問題及應對策略［J］.英才高職論壇，2006.1.

［2］丁敏.績效考核中可能出現的六種誤差［J］.專題信息，2007.3.

［3］李默.民營企業績效管理中存在的問題及對策分析［M］.商場現代化，2008.8.