對外直接投資戰略與競爭優勢

□文/王 抒

（溫州職業技術學院 浙江·溫州）

改革開放后，中國政府實施了“走出去”戰略，越來越多的中國企業進行了對外直接投資，積極開拓國際市場，如海爾、格力、華為、聯想等。2010年，中國對外直接投資總量為688.1億美元，同比增加21.7%，2010年中國對外直接投資位居全球第五。到2010年底，超過13，000個中國投資實體在178個國家或地區進行直接投資，共有1.6萬家境外企業，對外直接投資累計凈額達3，172.1億美元。本文選取在中國企業對外投資中具有代表性的投資——海爾的對外直接投資，分析中國企業海外投資的模式、戰略以及如何創造競爭優勢。

一、對外直接投資理論

根據國際貨幣基金組織的定義，對外直接投資是一國投資者在本國經濟體之外的國家的企業經營中獲得持久的利益的投資。據Stephen Hymer的壟斷優勢理論，作為外國直接投資的參與者，跨國公司應該具有其特有的、當地企業所缺乏的優勢，如生產、產品、品牌、技術等優勢。Vernon的產品生命周期理論認為，一個新產品最初在美國推出，服務本地市場并出口國外，最后該產品的生產將遷往國外低成本的地方，并出口回美國。外國直接投資是產品生命周期的一個階段，在產品生命周期的后期，公司進行外國直接投資在他國生產該產品。Dunning的國際生產折衷理論則提出了企業從事海外直接投資活動所應該具備的三個要素，即所有權特定優勢、區位特定優勢和內部化優勢。所有權優勢包括人力資源、技術、營銷網絡、管理能力等；區位優勢是投資目的地國家的優勢，包括當地特有的自然資源、人力資源、市場潛力以及法律和政治環境；內部化優勢是指由于不完善的外部市場存在交易和協調成本，企業應通過內部組織進行生產來替代外部市場。上述理論從不同角度闡述了進行對外直接投資的跨國公司以及投資目的地所應具備的條件。

二、海爾海外投資案例介紹

世界白色家電第一品牌——海爾集團于上世紀九十年代末開始了“三步走”的國際化發展戰略。1999年海爾在美國的南卡州建立了生產廠，之后在美國和歐洲均實現了設計、制造、營銷“三位一體”的本土化經營。目前，海爾在中國、亞洲、美洲、歐洲、澳洲擁有五個研發中心，在美國、歐洲、中東等地設立了21個工業園，在全球還有61個貿易公司、143，330個銷售網點。

三、中國企業對外投資的目的

中國企業對外直接投資的動機主要與自然資源、市場、技術和管理技能、戰略資本、金融資本和效率有關。

（一）尋求市場。通過外國直接投資建立海外子公司，以擴大國外市場。新興發展中國家的巨大市場和潛在的消費者購買力吸引了跨國公司的投資，格力選擇巴西作為第一個投資目的地的原因之一就是巴西巨大的市場?？照{的銷售具有季節性，巴西與中國的季節相反，因此巴西市場還能與國內市場的銷量相互互補。

（二）品牌溢價、提高競爭力。海爾在美國設廠和研發中心將來自發展中國家的品牌轉變為“美國制造”，出自美國本土生產的產品更加得到美國消費者的認可，提高在美國市場的競爭力，同時也提升了海爾品牌在國際的影響力，有利于鞏固中國國內市場及其他海外市場的開拓。

（三）資源尋求。獲得其他國家成本低、儲量豐富的自然資源，如礦產、金屬、石油等是尋求資源類型投資的目的。中國對外直接投資主要流入采礦、石油等自然資源部門。

（四）戰略資本尋求。一些企業為了保護或加強企業現有的競爭優勢、削弱競爭對手，于是進行戰略資本型的對外直接投資。通常是來自發展中國家的企業在發達國家收購公司以取得其技術、品牌和市場，由此解決了后來者劣勢與技術差距等問題。聯想收購IBM全球PC業務就是一個例子。

（五）克服政策壁壘。在國際貿易中，出口商有時會受到進口國的政策限制。為了克服美國政府關于產品材料環保標準、能耗指標及進口配額等政策限制，海爾選擇直接在美國建廠生產。

四、投資目的國和投資方式

大多數的中國企業，如格力、華為、中興等都選擇發展中國家為第一個海外直接投資的目的地。在進入發達國家市場之前先進入新興國家的市場，這種做法能夠幫助企業獲得國際市場的經驗。但海爾則實施了“先難后易”戰略，即先對發達國家進行直接投資。該戰略使海爾在歐美市場成為一個有力的市場競爭者，然后進一步在欠發達國家取得成功。

進入國外市場方式包括新建投資和兼并收購現有企業兩種方式。海爾選擇新建投資，在美國建立了自己的公司和生產基地來開展在當地的業務。另外一些中國公司的對外直接投資是通過兼并和收購而實現的，例如聯想收購IBM的PC部，通過使用IBM的專有技術和知名品牌進入西方發達國家市場。

五、競爭優勢

（一）細分市場與客戶需求。海爾自從1999年進入美國市場后，在美國相繼建立了美國總公司、設計研發中心和工廠。美國的白色家電行業里有許多著名的制造商，如通用電氣，惠而浦和美泰克。因此，海爾將目標瞄準在當時利潤率較低、大型生產商無興趣涉足的小冰箱市場。美國大學生對小型冰箱的需求較大，由于宿舍寢室較小，大型冰箱不適合，因此海爾將大學生作為目標市場，根據這一市場需求情況，設計了體積小、帶活動折疊面臺的小冰箱，將冰箱與電腦桌合二為一，在小冰箱市場取得了競爭優勢。作為海爾小冰箱的主要客戶群體，這些大學生在畢業后也就成為海爾品牌忠誠度較高的客戶。

海爾在低端家電行業取得一定的市場份額后，開始計劃進軍高端家電市場。美國高端家電市場的競爭很激烈，大型公司憑借強大的品牌主導了對開門冰箱市場。2006年，通用電器占有美國27%的市場份額；合并的惠而浦和美泰克公司占有30%～50%的市場份額。據估計，通用電器、惠而浦-美泰克、伊萊克斯占美國的冰箱市場的98%。另外，美國的大型家電市場是一個品牌敏感市場，由于冰箱是耐用的產品，消費者認為知名品牌能保證質量。然而，海爾只因小冰箱和空調而被人所知，缺乏高端市場的品牌知名度。

美國的對開門冰箱是世界上最大的市場，海爾發現當時傳統的對開門冰箱銷量下降，市場趨向于新設計的對開門冰箱。海爾推出了全新設計的卡薩帝法式對開門冰箱。傳統的對開門冰箱是簡單地由一個豎式隔斷將冰箱左右隔成冷藏室與冷凍室，因此冷藏空間雖然很大但是十分狹長，大比薩必須對切后才能放得下。法式對開門冰箱上面是對開門設計的冷藏室，下面是兩個大抽屜式的冷凍室。法式對開門冰箱的冷藏間十分大，直徑70厘米的比薩不需分割便能放得下。在冷凍室的設計上，考慮到冷凍室日常使用頻率偏低，法式對開門冰箱將冷凍室設計在冰箱下部，相較于簡單地將冰箱隔為左右兩半作為冷藏間與冷凍間的傳統對開門冰箱來說，法式對開門冷凍室的設計減少了消費者使用時彎腰的頻率；另一個優點就是冷凍室抽屜式的儲藏空間便于冷凍肉類，如美國人喜愛的大火雞能夠整只完整地放入冷凍室。原來傳統對開門冰箱冷凍室窄長的空間設計使得美國消費者不得不將大火雞放到地下室的冷柜。海爾通過調研發現了對開門冰箱市場的新需求，于是結合歐美國家客戶的生活習慣設計出了受市場歡迎的法式對開門冰箱，取得了競爭優勢。

（二）戰略定位。波特的一般性戰略是關于企業在參與市場競爭時會進行的自我定位，通過定位，企業會采用一般性戰略中的收益領導、成本領導和專一化戰略。中國企業海外投資生產的過程中，根據自身產品、消費者和市場的情況選擇了不同類型的一般性戰略。

海爾的小冰箱與法式對開門冰箱采用了不同的一般性戰略。某一類型產品的市場中，由于客戶經濟狀況、市場供給條件、生產企業等情況不同，會出現子市場。海爾的小冰箱就是采取了針對小冰箱這個子市場實行了專一化戰略。由于實行廣泛覆蓋戰略的大型國際家電生產商不能充分提供符合大學生該特定客戶群體所需要的具有特別價值的產品（體積小、兼電腦桌功能），于是在該客戶群體中造成了服務不充分。海爾正是發現通用電氣、惠而浦等知名白色家電生產商忽略了大學生顧客群體對冰箱的體積及輔助功能的特殊需求，于是通過生產一種冰箱和電腦桌二合一的小冰箱獲得了成功，獲得先行者優勢，并進入了美國白色家電市場。

另外，與小冰箱的專一化戰略所不同的是，海爾的卡薩帝法式對開門冰箱則采取了收益優勢戰略，在歐美市場實施差異化戰略，為消費者提供比競爭對手更多的創造價值。海爾的法式對開門冰箱對傳統對開門冰箱的空間設計和使用方式進行了革命性的創新。為了克服傳統對開門冰箱冷藏室與冷凍室左右豎式分列的空間設計不合理的局限，海爾提供了超大儲存容積的對開門冰箱，滿足了客戶的需求。海爾的法式對開門冰箱技術先進、設計新穎、容積大；即使價格高，依然受消費者歡迎。它為客戶提供了比競爭企業有更高消費者剩余的差異化產品，在高端冰箱市場中市場份額不斷上升。

除了海爾，還有一些中國企業也采取了收益優勢戰略。例如，格力將自己定位為收益領導者，為客戶提供低能耗、低噪音空調。在巴西，盡管產品的價格相對較高，格力仍以品質贏得了消費者的歡迎，尤其是高端客戶；在東南亞的一些招標項目中，即使格力的價格較高，仍然贏過了日本產品。與此相反的是，一些中國企業，如格蘭仕，則是采取成本優勢戰略從國際競爭中脫穎而出。

（三）技術與人力資源。在創造競爭優勢上，除了創新和品牌聲譽，企業要比競爭對手更快地、更有效地開發和引進新的產品是企業競爭優勢的來源。因此，技術研發和專業人才是企業有價值的資源、是企業創造和維持競爭優勢的關鍵資源。

為了設計生產出符合美國消費者需求的本地化產品，海爾在美國設立了設計與研究中心，該中心有來自全球的，包括研發、營銷和物流領域的專家和研究人員，后來受到歐美客戶認同的法式對開門冰箱就是由150余名歐美設計師共同設計研發的成果。海爾的美國研發中心可以幫助海爾了解市場和客戶服務，更及時準確地開發滿足當地消費者需求的產品。在開發過程中，海爾首先調查分析客戶的需求，然后進行產品的開發。這種以客戶為導向，從客戶開始創造價值的價值鏈是韋伯提出的“逆價值鏈”，這不同于價值創造從生產開始的波特價值鏈模型。海爾正是以這種以客戶需求為向導的方式設計生產出了小冰箱和法式對開門冰箱。

六、總結

海爾在其對外直接投資中，根據自身的特點、國外市場需求、競爭情況等，選擇了適合自身的戰略和產品的投資目的地、進入該國家的投資方式以及戰略定位。創新的產品設計與技術、專業的研發、營銷人才都是海爾擁有的資源，這類資源幫助海爾創造和維持其在國際市場上競爭優勢。在小冰箱市場上，海爾針對大學生特定的需求，實施專一化戰略，并在小冰箱市場上取得了先行者優勢。針對傳統對開門冰箱的缺陷和消費者的需求，海爾采取收益優勢戰略，設計了高品質的法式對開門冰箱；相較于其他對開門冰箱的競爭者，海爾的產品具有更高的價格溢價。中國企業在進行對外直接投資時，應結合自身企業的特點與當地市場的需求，制定適合的投資方式，需認識到企業所具有的資源以及如何利用這些資源為企業在競爭激烈的國際市場上取得并保持競爭優勢。

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