我國中小商業銀行轉型戰略SWOT模型研究

□文/張慧霞 王慶東

（東北大學秦皇島分校 河北·秦皇島）

一、引言

本文所研究的中小商業銀行主要包括股份制商業銀行和城市商業銀行。截至2011年末，我國中小商業銀行共159家，其中股份制商業銀行12家，城市商業銀行147家。2011年全國中小商業銀行資產占銀行業金融機構資產份額的23.9%，其中股份制商業銀行僅次于大型商業銀行，占比為15.6%；平均不良貸款率保持在1%以下，整體資本充足率超過11%，平均撥備覆蓋率達270%，監管評級全部達到4級以上。

隨著我國經濟發展進入一個新的時期，銀行作為經濟發展的關鍵推動力，必然要求其經營思路和模式作出及時調整和優化，戰略轉型是大勢所趨。同時，相較于大型商業銀行，中小商業銀行在資金實力、客戶資源、品牌地位等方面處于弱勢，隨著經濟金融環境的深刻變革，要在日益復雜、嚴峻的形勢下實現穩健發展，必須盡快轉變發展方式，以加快調整過度依賴信貸規模、利差的業務模式，加快優化過度依賴外源資本補充的資產結構，加快實現自身盈利的經濟效益與服務地方的社會效益有機結合為三大轉型目標，全面提升核心競爭力，真正實現可持續發展。

二、基于SWOT模型的我國中小商業銀行競爭力分析

（一）優勢分析（S）

1、針對市場變化進行組織和流程再造更為快捷。中小商業銀行規模較小，管理鏈條相對較短，決策機制更為靈活，容易根據市場需求做出快速反應。

2、導向型產品創新意識和能力較強。一方面擁有學歷較高、專業素質較強的人才儲備隊伍。這一優勢直接決定其在經營理念、創新能力、產品研發等方面的未來潛在競爭力；另一方面注重利用金融創新來服務不同層面客戶的特定金融需求。

3、信用風險管理體系相對完善。中小商業銀行較早引入國內外先進管理模式，相較于大型商業銀行和農村信用社，其在信用風險文化營造過程中更早地與國際接軌，在風險管理模式、管理體系、信息管理系統等方面起點較高。

（二）劣勢分析（W）

1、特色化戰略規劃缺位導致業務重心嚴重趨同。我國中小商業銀行大多熱衷于爭奪現有優質客戶資源，以期短期內迅速“做大做強”，往往缺乏明確的市場定位和長期戰略規劃，導致“傍生”于大型商業銀行，由于中小銀行在資金實力、客戶資源、品牌地位等方面相較于大型商業銀行處于弱勢，趨同的業務結構使其后續增長乏力。

2、資本實力相對較弱。相較于大型商業銀行，中小商業銀行資本實力相對較弱，大多未上市，資本補充渠道有限，流動性風險勢必早于大型商業銀行顯現。

3、管控市場風險意識和能力不足。一方面資金價格管理能力備受考驗；另一方面對利率風險管理能力提出更高要求。

（三）機會分析（O）

1、產業結構升級帶來的中小、新興產業融資需求快速上升。中央“十二五規劃”提出將“轉變經濟發展方式”作為發展主線，擬圍繞市場、資源、技術等方面對經濟結構進行戰略性調整。如堅持科技進步和創新、建設資源節約型、環境友好型社會等思路，都將為中小商業銀行擴大潛在價值客戶群、拓寬多元金融業務提供空間。一是隨著新能源、新材料等行業加速發展，預計未來新興中小企業將大量涌現，融資需求將大幅增長；二是以低碳排放為特征的制造業、化工業、建筑和交通體系加快構建，不但要求信貸投向適應經濟發展方式轉變大勢，也對改革傳統信貸管理體制和評估標準提出了新挑戰。在這一過程中，信貸業務結構將進一步重組和優化。

2、財富管理需求日益多元化。隨著社會財富的日益積累和金融市場的深化，中產階層逐步壯大，居民理財意識不斷增強，這勢必將催生中小商業銀行創新財富管理、私人銀行、消費信貸等業務發展的積極性，中小商業銀行存在搶先占領相關市場的潛在優勢。

（四）威脅分析（T）

1、貨幣政策從緊和資本監管趨嚴。一是貨幣政策轉為“穩健”。自2010年以來，央行連續10次上調準備金率、4次上調存貸款基準利率；二是國際資本約束趨嚴。要求商業銀行普通股、一級資本和總資本充足率分別達到7%、8.5%和10.5%。隨著貨幣和資本監管約束政策趨緊，信貸高速擴張與有限的資本補充渠道之間矛盾較為突出。目前，部分中小商業銀行存貸比快速攀升，流動性比例快速下降，甚至出現高息攬儲、高價交易存款等違規行為。此外，隨著流動性趨緊，在流動性寬裕時期企業運營中被掩蓋的矛盾和問題可能逐步暴露，銀行信貸資產收益存在被不良侵蝕的可能。中小銀行面臨兩難境地:要么減少信貸投放，從而導致利潤減少；要么以更高的成本補充資本來支撐信貸快速增長。

2、“金融脫媒化”削弱銀行融資中介功能。隨著直接融資市場興起的資本性脫媒與第三方支付工具快速發展的技術性脫媒，弱化了銀行融資中介功能，大型壟斷企業在交易中將掌握更多話語權，這對于網點和業務量相對較少的中小商業銀行而言，其業務空間、客戶空間和盈利空間都將面臨進一步壓縮的威脅。

3、“利率市場化”加大整體運營風險。目前我國銀行業存貸款利差平均水平在2.5%左右，其中一年期存貸款利差為3.06%，較之國際平均水平調整空間較大。從國際經驗看，一些國家在利率市場化后甚至出現銀行倒閉增加現象，主要集中于中小商業銀行。中小商業銀行目前依賴存貸差的情況較為嚴重。

三、我國中小商業銀行轉型戰略的選擇

根據上述對中小商業銀行的SWOT分析，并鑒于中小商業銀行發展程度，可將中小商業銀行分為全國性股份制商業銀行、跨區域發展的城市商業銀行、根植于本地的城市商業銀行，有針對性地選擇不同的戰略轉型模式。

（一）增長型戰略（SO）。全國性股份制商業銀行向專業化特色銀行轉變。依據國際經驗進行分析，在資本約束趨嚴的現狀下，轉變規模擴張的經營思路，走專業化發展道路是中小商業銀行持續發展的有效途徑。當前，全國性股份制商業銀行無論在資本實力、治理結構、客戶資源、社會聲譽等方面都強于其他中小商業銀行，各自具有的部分特色化產品已深入人心，具備向專業化發展的潛力。鑒于此，全國性股份制商業銀行可著眼于業務及流程對客戶價值貢獻的大小，進行價值鏈模塊化重構，突出有利于形成核心競爭力的模塊，最終實現價值鏈專業化和價值增值。一方面將一些低附加值、不再能體現領先優勢的、不符合宏觀經濟發展大勢的業務，部分信息技術和標準化業務進行外包處理，將銀行從不在行、不具備競爭優勢的業務中解脫出來；另一方面特別關注和培育在價值鏈關鍵環節上獲得的重要核心競爭力，查找自身潛在的特色領域和優勢環節、產品，明確專業化定位方向。

（二）扭轉型戰略（WO）。跨區域發展的城市商業銀行向立足客戶增值最大化的零售銀行轉變。當前跨區域化發展的城市商業銀行隨著區域化擴張，經營地域限制被打破，業務和客戶多元化成為可能。但由于目前該類銀行鮮有“拳頭化”的特色產品，客戶忠誠度不高，亟須細分市場客戶，完善客戶經營。因此，專注于實現客戶增值最大化的扭轉型戰略是此類銀行當下實現戰略轉型的首選。一是細分市場，提供多元化、個性化產品。采用“客戶關系管理系統”進行客戶關系管理。通過詳細記錄客戶個人信息和交易信息，分析客戶銀行生命周期、生活需求、消費偏好、資金運用習慣等，預測其未來購買銀行產品和服務的傾向；二是掌握客戶特征，建立客戶分層經營模式。如中型客戶大部分是未來貸款主體，但對價格和貸款條件敏感，要求銀行提升風險識別、風險定價和風險控制能力；小型客戶需求特點是“額度小、頻率高、要求急”，風險較大，交易成本較高，但對于價格和貸款條件不太敏感，銀行可建立專門流程來保證其效率要求，通過科學定價來覆蓋風險和成本，并進行專業化營銷。

（三）多種經營戰略（ST）。根植于本地的城市商業銀行向服務小企業和居民的社區銀行轉變。考慮到我國部分尚未跨區經營的小型城市商業銀行，一方面規模較小、產品較少，與大中型商業銀行相比不具備綜合性經營的競爭優勢；另一方面由于植根當地，大多與政府、各類組織、當地企業關系密切，具有較為穩定的客戶關系和多種信息渠道。可通過多種經營型戰略，努力做精、做細、做深、做透本地市場，發展成為主要服務于所在區域小企業和居民的社區銀行。一是打造具有自身特色的服務渠道；二是利用高科技手段構建“家庭型便捷銀行”；三是實現戰略聯盟。

四、結論

綜上所述，我國中小商業銀行已告別“規模躍進”，步入“深度轉型”階段。縱觀全局，中小商業銀行經營發展既有適宜于產業結構升級和個人財富管理需求增加等外部機會的創新實力和信用風險管理能力，同時在經濟金融等宏觀政策轉向的背景下，也面臨著資本實力和市場風險抵御能力較弱、業務結構同質同類化發展的挑戰。為此，各中小商業銀行應以“服務中小”為根本出發點，直面機遇與挑戰，根據自身規模實力、發展現狀、產品服務水平、經營管控能力等實際情況，分別選擇以差異化為特征的專業化增長型戰略、以客戶增值最大化為特征的扭轉型戰略、以立足社區居民為特征的多種經營戰略，形成核心競爭力，在推進自身的戰略轉型中完成發展的華麗轉身。

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