如何防止員工激情流失

□文/安志剛 謝 萍 李 鑫

（中國石油大港油田供水公司 天津）

近年來，自上而下各管理層都在高呼要激勵員工、激發員工工作熱情，發掘員工最大潛能。呼聲雖大，可員工的工作熱情非但沒有提升，反而出現日益減退的趨勢。某高校一名研究生懷揣夢想，為了實踐自己所學專業，投身到遠離家鄉的某企業一線崗位，然而不到3年的時間，他卻選擇了辭職回家。還有一些企業的職工，在辛苦打拼了十幾年光景之后也打了退堂鼓，原本激情昂然的骨干也辭工跳槽……是什么造成了這種適得其反的效果？員工那種百舸爭流的立業激情為何逐漸消逝了？

面對以上問題，不得不讓我們陷入深思。其實，大多數的員工在投入到自己的事業之始，都有過“激情燃燒的歲月”，只是隨著一些外界因素的存在而使那股激情日益消退。近年來，我們圍繞“為何工作激情減退”這個問題在公司范圍內進行了調查分析，發現員工工作激情與其年齡、工作年限之間存在一定的邏輯關系，這讓我們在如何激發和保持員工熱情上有了很大啟發。

一、員工年齡、工作年限不同，工作激情流失的原因不盡相同

（一）我公司員工工作年限及年齡現狀分析。隨著油氣田企業“三控制一規范”政策的推行，近年來我公司招收引進的年輕人才更是屈指可數。因此，如何在有限的人力資源范圍內充分調動員工的積極性，把人才留住，將是今后人力資源管理部門的一個攻堅課題。

以員工年齡和工作年限兩個因素為主要分類依據，將我公司現有員工分為四個階段：第一階段是工作年限1～10年的員工58人，其年齡段一般在23～32歲之間，平均年齡26歲；第二階段是工作年限在11～15年的員工32人，其年齡段一般在30～39歲之間，平均年齡33歲；第三階段是工作年限16～20年的員工182人，其年齡段一般在33～48歲之間，平均年齡38歲；第四階段是工作年限在20年以上的員工349人，其年齡段一般在37～60歲之間，平均年齡47歲。

（二）不同階段員工工作激情流失原因分析。工作狀態屬于第一階段的員工喪失工作激情的最大原因在于“重復勞動”或者“根本不喜歡目前的工作，感覺工作缺乏挑戰性”。

工作狀態屬于第二階段的員工消磨掉工作激情的原因多歸咎于“掌握了工作技能，覺得目前的工作得心應手，卻不能得到領導的肯定”以及“無法認同領導的管理模式，但又無法改變”。但據員工座談了解，這個階段的員工的工作熱情還是相對穩定和偏高的人群，如果主客觀因素契合，有不少人會出現一個工作激情旺盛的小高峰期。

工作狀態屬于第三階段的員工，內心期待的是一個收獲期，同時也視同一個黃金轉折點，若缺失職業規劃目標和上升空間，薪資水準又低于市場平均價位的話，若不采取相應的激勵措施，一些在事業上“正當年”的資深員工很容易產生“付出遠大于回報”的抱怨情緒，工作激情也因此而消退。

工作狀態屬于第四階段的老員工喪失工作激情的主要原因在于：對這份工作已經全然熟知，難有新鮮感，接受新事物又比較困難。但因為老員工與公司乃至上級領導已經建立了較為穩定的關系，與其他員工也存在不同程度的深厚友情，因此一旦當企業或者高層發生大的震蕩，老員工會更明顯的表現出激情減退的跡象。在2007年我公司從原企業拆分獨立出來時，多數老員工就出現了消極、低沉的情緒，習慣了長此以往的管理模式，對新公司的前景產生了質疑。

二、如何從思想上調整員工情緒，激發工作激情的上升

前三個階段的員工應該說不同程度上都是企業的中堅力量，第一階段是激情最為飽滿的一批棟梁，第二階段是激情最為穩定的一批骨干，第三階段是激情波動較大的一批精英。然而，企業如果沒有很好地把握住他們的思想，沒能讓他們各盡其才地發揮特長，很容易挫傷其工作積極性和熱情。

或許說前三個階段員工的工作年限有的尚短，工作經驗尚有缺乏，但作為企業缺少的不單純是經驗，更多的是信心、是干勁、是沖勁，所以我們要關注這些年輕力量，要充分利用他們十足的沖勁，不要輕易抹殺他們轟轟烈烈大干事業的熱情。從企業管理的角度，要多方面引導和鍛煉他們，要讓他們懂得：工作激情不單單是企業的一種需求，更應該是個人的一種精神享受；領導的認同也并非只有職位的提升和崗位的調整，只有經得住磨煉的人才能最終成為有用的人才。

第四個階段的員工工作年限和年齡相對偏大，不同程度上尋求的更多是一份穩定和安逸，當企業和領導能夠給予一定的關懷和激勵時，很容易得到滿足，也相對容易安撫工作激情的減退。但同樣的，工作激情的穩定所創造出來的價值也是相對較少的，所以不要給予這類人群太大壓力，盡量讓他們在自我滿足中保持良好的工作激情，進而為企業創造更大的財富。

三、如何從管理上采取可行措施，有效杜絕員工工作激情的流失

通過基層調研和借鑒其他企業好的經驗，總結得出能夠有效激勵員工工作激情，且易被員工接受的措施有以下幾種：

（一）巧用職業生涯規劃。企業有針對性的引導員工制定好職業生涯規劃，定期針對員工評估，給予發展期望和上升空間。自2009年開始，我公司開始對新接收大學生進行個人職業生涯規劃，協助他們明確了今后一年、兩年、三年和五年等不同時期的發展目標，并確定保證措施。過程中突出員工自我設計，將公司需求與個人志向有機結合，引導他們樹立職業規劃意識和競爭意識，并認識到自身的優勢和不足，確定發展方向。

（二）因人制宜，因崗制宜。了解員工特長，針對個人特點和特長及時調整安排工作，通過培訓、新項目、轉崗、跨部門合作等方式，接觸到新鮮的工作內容。合理調配人力資源，盤活現有人力資源，采取一專多能、輪崗、轉崗等方式，多方位鍛煉員工，不斷開發員工的潛能，讓員工提高自信心和責任心。結合企業的生產工藝，不斷引進新的工藝和技術，大力支持和引導員工投身到新知識的學習中，使員工有充實感和緊迫感。

（三）活用“激將法”。對員工的付出和工作給予肯定，不要隨便否決。“民主集中制”，前提就是“民主”。一個成功的管理者，不是專制政權就能擺平一切，而是懂得尊重下屬的意見，聆聽群眾的反饋，對員工的工作給予及時的肯定和贊揚，開拓員工的思路，并合理巧妙地幫助員工分析問題、解決問題，而不是一味地否決和批評。

（四）注重溝通和適當放權管理。保持良好的管理方式，做好上下級溝通工作，給予明確的目標，給予更多的授權空間，不斷給予新的任務和提升空間。管理者在“授權”問題上，不要任何事情都自己事必躬親，而讓員工站在一旁無事可做；不要把一批備用人手放在虛設的職位上，這會嚴重打擊士氣；不要讓員工認為企業并不是真的在意他們的表現，因此也減低了他們為企業奉獻的意愿。

（五）適當的薪酬激勵。每年都能有不同程度的公平合理的加薪幅度。這就要求企業的薪酬管理要與績效考核緊密掛鉤，員工的工作業績除了職位的提升外，薪酬的獎勵也是一種上級對下級的工作認可。作為一個尋求發展的企業，每年或多或少的都要對員工的收入做個提升，這是讓員工看到企業前景的最好體現，也是保持工作激情的最現實、最直接的方式。

（六）營造團隊合作氛圍。弘揚緊密合作的團隊精神，建立企業融洽的人際關系，經常舉辦一些有利于團隊合作的活動，讓員工樹立團隊意識和集體觀念，只有抓住了企業的凝聚力，才能談發展效益。企業要多組織一些體現團隊合作精神的活動，例如野外生存訓練、拓展培訓等，讓員工擁有全局觀念，主動建立責任感。

（七）完善員工福利制度和休假制度。福利和休假管理是企業激勵員工和約束員工的管理方式之一，是體現企業完善性和進步性的標志，更是企業人性化管理的體現。具體措施，如企業在節假日為員工辦理節日禮品、夏季辦理防暑降溫品、勞保用品以及建立員工食堂、健身場所等等，這些福利的建立會給員工帶來極大的溫暖和滿足感。同樣的，休假制度的建立也是給企業員工帶來的一種補償待遇，不能單一的理解為只是一種約束制度，要將制度化的東西巧妙地服務于人，使制度化轉變為人性化、合理化。

結合我們的員工實際狀況，第一階段的員工更在意“薪資”和“工作內容”；第二階段的員工更注重“上級的管理方式”和“培訓機制”；第三階段的員工看重“肯定和贊賞”以及“授權空間”；第四階段的員工則認為“團隊”、“授權空間”、“福利激勵”三者都很重要。

作為一個尋求創新提升業績的企業來說，只有做到了以上幾點，方能吸引人才，留住人才，也才能保證員工的工作激情。

四、結論

企業要發展、要進步，管理水平必須不斷提升，管理方向更應“以人為本”。我們常說的“失去容易得到難”，挫傷員工的工作熱情很容易，但想再次燃燒起熱情就太難了。只要將提高員工工作激情這個問題重視起來，加之有效措施，員工日益高漲的工作激情必將成為推動企業“人才興企”戰略實施的不竭動力。

[1] 中國人民大學書報資料中心.“工作激情哪里去了”調查報告.人力資源開發與管理，2007.12.