汽車制造業供應商評價指標體系構建

□文 /雷 達

（1.重慶廣播電視大學；2.重慶工商職業學院 重慶）

一、制造型企業供應商評價指標體系研究現狀

Dickson最早開始系統地研究供應商評價問題。Dickson（1966）給出對供應商進行評估的23項指標，并對指標的重要性進行了分類。weber（1991）等人通過對74篇有關供應商選擇文獻的分析發現，Dickson提出的選擇準則按照在文獻中被引用次數從多到少排列為：價格、交貨期、質量、生產能力、地理位置、技術能力、管理與組織、口碑、歷史效益、財務狀況、維修服務、態度、操作控制、包裝能力、報價過程負責性、溝通系統、形象、勞工關系記錄、培訓、互惠安排、業務預期和以往業務量。Yahya和Kingsman（1999）通過對16位富有經驗的經理和主管的調查，得到的供應商評價體系按權重大小依次為：質量、響應、紀律性、交貨、財務狀況、管理、技術能力和設施。

在由華中理工大學管理學院供應鏈管理課題組1997年的一次調查統計數據表明，目前我國企業在選擇供應商時，主要的標準是產品質量，其次是價格，第三是交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業考慮的因素之一。馬士華、林勇、陳志祥（2000）提出把供應商評估指標體系分為四大部分，包括質量系統、企業業績、業務結構與生產能力、企業環境。諶述勇、陳榮秋（1998）認為，對供應商的評估應依據供應商在質量、交貨期、批量柔性、交貨期與價格的權衡、價格與批量的權衡、多樣性等方面的水平，而不能僅僅依靠價格進行評估。黃利利（2005）提出的評價標準包括：買方成本、品質成本、交期能力、技術能力、服務能力、資訊能力和組織能力。張建（2005）把選擇伙伴供應商的主要因素分為五類：質量、生產能力、技術能力、企業績效，合作與環境因素。程鐵（2005）提出的核心企業供應商評價指標體系包括：產品質量、資信評價、供應能力、生產管理能力和技術水平。李再強（2006）提出的一般供應商評價指標體系包括：直接成本、質量、交貨情況和提前期；伙伴供應商的評價指標體系為：產品角度、組織角度、信息角度。陳漩漩（2007）的供應商綜合評價指標體系，包括：外部風險因素、內部風險因素和關聯風險因素。

盡管國內外對于供應商選擇的指標體系進行了大量研究，但對現有供應商評價指標體系進行分析可以看出，目前供應商評價指標體系的研究存在不足：以往對制造型企業的供應商指標體系的研究缺乏分級，對所有零部件供應商采用同一套指標體系進行評價，采取一視同仁的管理方法。沒有按照零部件的特征將戰略供應商與普通供應商區別對待，因此建立供應商評價指標體系時只片面地追求指標的全面性，而缺乏對具體零部件供應商的針對性。

同時，以往文獻多是以獨立的市場主體的視角討論供應商選擇和評價的問題，制造商和供應商的關系是對立的，在此基礎上建立的供應商評價指標體系只側重考慮價格、質量等以產品為關注重點的指標，而對柔性、管理與文化的關注較少，對企業與供應商之間的合作因素、供應商的發展能力很少考慮。

二、汽車制造業供應商評價指標體系構建的原則

為使所選取的指標能夠全面、客觀、真實地反映供應商的狀況，在選擇供應商評價指標的時候應遵循以下原則：

（一）針對性原則。評價指標體系的針對性有兩方面的含義：一是指標體系的設立要針對具體的行業，不同行業供應商評價的側重點不同，供應商評價指標體系也各有特征。二是指標體系的設立要針對具體的采購物資，若采購物資種類多、差別大，應設立不同的指標體系，分別進行評價。

（二）獨立性原則。獨立性指各個指標之間不應有強相關性，不應出現過多的信息包容和涵蓋，使指標內涵重疊。

（三）可操作原則。該原則是考慮各指標相關數據收集的可行性。設立的指標要便于衡量，最好能夠量化。若選擇實踐中無法準確收集或衡量的指標，會導致評價結果帶有很大的主觀隨意性。

（四）實用性原則。指標體系既要全面地反映供應商的實際情況，又要規模適中，大小適宜。指標體系過大、層次過多、指標過細會因所需要采集的數據過多導致成本上升和操作過程的復雜程度加大。而指標體系過小、指標過粗又不能科學反映供應商的實際水平。

（五）系統全面性原則。系統性是指建立的指標體系要具有整體性，且各指標間應具備有序性，構成一個完整的指標體系，并且能將各個評價指標與系統的總體目標有機地聯系起來，組成一個層次分明地整體；全面性是指供應商選擇指標體系應能全面、準確地反映供應商各個方面的情況，所建立的指標體系不但能夠反映供應商企業的歷史業績和現況，而且還能夠體現供應商的合作能力和未來發展潛力，能夠全面地考察供應商。

（六）逐級遞進原則。一般來說，指標體系是由多個層次構成的，越往上指標越綜合，越往下指標越具體。層次性主要反映了指標的縱向結構特征，這樣能夠使得指標體系結構清晰，邏輯關系分明。

三、汽車制造業供應商評價指標體系構建

（一）汽車制造業供應商分級方法。由于汽車產品的復雜性，零部件供應商的數量往往非常多，零部件的種類成百上千，數目多，差別大。制造企業不能對所有零部件的供應商都采用同一模式進行管理。影響零部件重要程度的因素有很多，按照零部件在整車結構中的作用、對整車生產、銷售的影響程度等方面，總結出零部件的七個分級指標。

1、價格。價格的高低對零部件重要程度的影響最為直接和明顯。這是因為零部件價格的變動必然會引起整車價格的變化。零部件的成本直接影響整車的生產成本和市場價格。市場價格則是決定汽車產成品市場競爭力的一個關鍵因素。因此，價格越高的零部件，其重要程度也就越高，評選該零部件供應商的過程也應得到更多的關注，對這類高價格零部件供應商的選擇應更為慎重。

2、在產品結構中的重要度。這項指標考慮的是零部件對整車質量、性能的影響程度。通常，重要度最高的是直接影響整車性能，決定車型成敗的關鍵部件，如發動機、變速器和懸架等；重要度最低的是標準件，主要指汽車緊固件、玻璃、輪胎和蓄電池等。重要度介于關鍵件和標準件之間的則是一般部件。

3、對生產進度的影響程度。該指標考慮的是零部件對整車生產過程的影響。汽車零部件有通用件和專用件之分。通用件是輪胎、蓄電池一類可與其他車互換的零件，專用件是只用于某一車型，不能與其他車型互換的零件。專用件對生產進度的影響通常要高于通用件。另外，一些汽車制造企業為提高整車生產效率，對某些零部件的采購會選擇模塊供應的方式，以模塊方式供應的零部件對生產進度的影響程度高于單獨供應的零部件。

4、獲得的難易程度。該指標考慮的是零部件采購的難易程度和供應的可靠性。擁有某些優勢產品的供應商會成為主機廠爭奪的資源。這些零部件的采購難度大，持續供應的可靠性差，往往難以獲得，在采購的過程中應引起足夠重視。

5、對行車安全的影響。該指標考慮的是零部件對車輛行駛安全性的影響程度。嚴重影響行車安全的零部件，如制動控制系統、智能安全氣囊等對應于該項指標的得分較高，對這些零部件一定要嚴格選擇供應商，對供應商應全面評價，重點控制零部件質量。

6、對整車外觀的影響。該指標考慮的是零部件對車輛外觀的影響程度。主要涉及在車身及車內一眼就能看見即直接影響外觀質量的零部件，如保險杠防擦條、后視鏡等具有油漆質量要求的零件，以及汽車內飾等。這類產品直接影響汽車外在質量，用戶能夠直觀感受到，對整車銷售的影響較大。對這一類零部件，應選擇能提供質優價廉產品，創新性高，產品實用性強的供應商。

7、對駕駛舒適度的影響。該指標考慮的是零部件對消費者在駕駛或乘車過程中舒適度的影響程度。座椅、穩定裝置、空調等零部件對該項指標影響較大。

經過分析把以上7個因素作為劃分零部件重要程度等級的指標。對指標1來說，價格越高，得分越高；對指標4來說，獲得難度越大，得分越高；對其余5項指標，按零部件對該項指標影響程度越高，則得分越高。由于各指標之間沒有主次之分，所以設定每個指標滿分均為10分。得分范圍在1～10分之間。1～10之間可劃分為3個層次，零部件對一項指標影響重大，得分為 7～10；影響一般，則得分為 3～6；沒有影響或影響較小，得分為0～2。

請有關專家打分后，將零部件得分匯總，作為每一零部件的最終得分。按數值從大到小進行排序并分級。得分最高的前20%的零部件劃分為一級；后續的50%為二級；其余的30%劃分為三級。

（二）汽車制造業供應商評價指標體系。通過對汽車制造業的研究，借鑒前人的研究成果和經驗，本文確定了零部件重要程度等級不同的汽車制造業供應商的評價指標體系。

1、一級零部件供應商評價指標體系。一級零部件供應商評價指標體系一級指標分別是“產品競爭力（U1）”；“合作能力（U2）”；“企業發展能力（U3）”；“企業競爭力（U4）”。二級指分別為：U1＝｛質量，成本，交貨｝；U2＝｛批量、品種柔性，合作相容性，成本風險控制能力｝；U3＝｛研發能力，投、融資能力｝；U4＝｛人力資源，財務能力，生產能力，企業外部競爭力｝。

2、二級零部件供應商評價指標體系。二級零部件供應商評價指標體系一級指標分別是“產品競爭力（V1）”；“合作能力（V2）”；“企業發展能力（V3）”；“企業競爭力（V4）”。二級指分別為：V1＝｛質量，成本，物流能力｝；V2＝｛合作相容性，成本風險控制能力｝；V3＝｛研發能力，投、融資能力｝；V4＝｛人力資源，財務能力，生產能力，地理位置｝。

3、三級零部件供應商評價指標體系。三級零部件供應商評價指標體系一級指標分別是“產品競爭力（W1）”；“企業競爭力（W2）”。二級指分別為：W1＝｛質量，成本，交貨｝；W2＝｛生產能力，地理位置｝。

[1] 廖斌.供應鏈環境下供應商評價指標體系研究[J].知識經濟，2011.20.

[2] 黃致遠，高勇.淺談制造企業供應商評價指標體系[J].物流科技，2007.9.

[3] 胡嫣然.基于戰略采購的供應商評價指標體系構建[J].生產力研究，2012.5.

[4] 姜飛.基于供應鏈管理的戰略供應商管理研究[D].武漢大學，2004.