名校團隊領導力案例研究

摘 要：中學作為一個個相對獨立的組織團體，必須要依靠以校長為核心的領導團隊集體的組織和管理，才能保證團體效能的最大發揮。本文以江西省的七所中學名校為研究基點，深刻探討中學名校校長團隊領導力的個性與共性境況，并為中學名校校長領導力的不斷提升提供參考對策。

關鍵詞：校長團隊 領導力 名校 案例研究

一、中學名校校長團隊領導力概念界定

筆者認為，“領導”這個概念，首先應當包括領導者、被領導者和環境三個基本要素，主要指在特定的情境中，領導者指引、率領和影響個體、組織或團隊實現期望目標的特殊行為過程。其次，在明確了“領導”的概念后，對“領導力”可作如下界定，即領導者帶領、引導和影響個體、組織或團體在特定環境中實現預期目標的能力。再次是所謂“團隊”，應該理解為主要是指人們在彼此的相互交往、聯系和影響中，為了達成一致的目標，滿足共同的需求，在建立公允的規范和規則的基礎上而連接在一起的一種組織的集體形態。本文所指的“校長團隊”主要是以校長為核心的領導集體，包括校長、副校長、書記、副書記以及工會的正副主席。

因此，在明確“領導”“領導力”以及“團隊”概念后，可以對“中學名校校長團隊領導力”的概念下一個比較確切的定義，即在當地知名的中學學校中，以校長為核心的領導集體，率領、指引和影響全校人員努力實現由辦學目標、教學目標和管理目標等集成的復合性目標，而以學生的學業成就、綜合能力為主要外顯形式的一種集體能力。

二、中學名校校長團隊領導力案例個性與共性分析

筆者主要針對江西省的師大附中、南昌二中、臨川一中、景德鎮一中、新余四中、九江一中、鷹潭一中這七所知名中學的校長團隊領導力進行了調查研究，并從中抽象出了其存在的共性與個性特征。

（一）校長領導團隊的組合

調查結果顯示，這七所中學校長團隊的組合有其共同的性質和特征。首先，它們都是建立在校長負責制的領導體制之下，以校長為核心而展開的領導體系，主要包括校長、書記、各副校長以及副書記等人員；其次，在年齡結構和性別組合上，他們的年齡主要集中在40～60歲之間，且多為男性成員；再者，從領導的素質來看，這七所中學的校長領導團隊成員都具備優良的政治品質、思想品質和作風素質，且在工作能力、教學能力、組織管理能力、決策能力以及各項非能力素質上都具有良好的表現。

另一方面，在團隊組合上，這七所中學之間存在著一定的差異。在黨政關系上，有的學校配備有校長和書記職位，而有的學校則由一人兼任校長和黨總支書記，還有的學校只有校長任職而書記暫缺。同時，在校長領導團隊成員的組合下，副校長的職位設置數量也存在較大差異。但是均未因為學校學生人數多而增加干部人數，一般為3～5位。

（二）校長團隊的職責分工

高效能的領導團隊必定是組織內職責分工明確的團隊。經研究調查發現，這七所中學的校長領導團隊成員各自具有明確的職權范圍，承擔著相應的管理責任和義務。團隊成員間分工明確，特別注重加強彼此間的聯系和溝通，例如：分管教學工作的副校長與分管后勤總務工作的副校長能夠建立溝通合作的關系，使得組織內部交流暢通，學校發展狀況持續走好。然而，這些知名學校的校長團隊的職責分工并非完全一致，在具體的分工領域和范圍上都存在或多或少的區別。

（三）校長團隊的領導風格和方式

1937年，勒溫等人通過對團體的實驗研究，提出了專制型、民主型和放任型三種領導類型，并對這三種類型作了細致的比較，得出了民主型領導方式是最理想的領導作風的結論。而通過對這七所名校的實踐研究，筆者發現，這七所學校的領導方式和組織行為模式并非單純地屬于以上任何一種，而是處于一種綜合運用的狀態，但總體上保持著民主型的作風取向，組織行為上則更多地表現為一種協同合作型的傾向。例如，臨川一中的校長領導團隊就是專制型與民主型的混合運用體，校長同各團體成員共商學校發展道路，共同制訂學校發展規劃，將權力下放給各副校長執掌，但同時其指令又是處于領導集體的最高位，而以黨支部書記為主的黨務工會人員又起著監督和檢查的作用，這就在無形之中造就了一種協同合作的組織氛圍，有利于團隊為學校發展目標共同努力實現。

由于每所學校的校長領導團隊在組成結構、人員素質以及學校文化等方面存在差別，這些名校的校長團隊的領導風格和方式在細節上又表現出各自的個性特征。有的學校是綜合利用專制型與民主型的領導方式，而有的學校則是混合利用放任型與民主型的方式。

（四）校長領導團隊的重點管理內容

調查研究顯示，這七所名校包含著諸多的共同管理內容，它們分別是校務公開、校友聯系、校際合作、德育工作、教師發展、學生工作、教學科研與文藝工作等，只是不同的學校間又有各自的側重罷了。另外，由于競爭成為了社會人才選拔的一種方式，因此社會就預先假定了優勝者能夠獲得更多的社會資源和待遇，而且學校的評估又無法擺脫學生的學業成就，這就無形中造就了各所學校的功利主義傾向，這些知名學校也不能例外，升學率和考取名校仍然成為這些知名中學的重點發展目標和津津樂道的根源所在。

三、中學名校校長團隊領導力持續提升的對策

（一）校長個體視域：展露核心領導者的風范

在當今所實行的“校長負責制”的領導體制下，校長肩負著學校發展與穩定的特殊使命，如何進一步提升校長的領導效力，對于校長團隊建設具有舉足輕重的作用。

1.正確使用權力性領導力

權力性領導力即指強制性領導力，是由社會組織或群體所賦予的職務、地位、權力和資歷等要素所構成的，是官僚集權組織模式下的權力形式，這種權力的發揮帶有僵硬、強制與被動等特點，校長在運用權力性領導力時，必須在充分考慮其運用的時機、效果與方式的基礎上，按照學校規章制度行使權力，否則，將會導致校長權力的過分集中，最終將會導致民主性與人文性的徹底喪失。因此，校長要不斷提高自身權力性領導力的運用效力，不能依靠單純的職務高低與資歷因素來隨意運用指派權力，而要精心致力于校長的領悟力、決斷力、感召力、執行力以及前瞻力的建設上，使得自身的權力用得其所，用之有效。

2.提高校長團隊的非權力性領導力

非權力性領導力是指校長自身所內隱的素質和行為，主要包括校長的品格、才能、知識與感情等，要提高校長的領導水平關鍵是要提高校長的非權力性領導力水平。第一，校長要不斷加強自身的品格修養，提升自我意識。研究發現，各所名校的校長都是資歷較深的教學或管理名師，都具有較為高尚的品格特征，但其思維方式和管理組織模式帶有其經歷的時代烙印，因此，校長必須不斷加強自身品格的建設和修養，保證管理效能充分發揮，與時俱進。第二，強化自主學習、終身學習觀念，不斷提升管理才能。校長只有不斷充盈自身的知識儲蓄，培養堅強善良的心理品質，開發自身友善的道德潛能，才能不斷提升校長自身素質，發揮引領延伸作用，乃至促使整個校長團隊的領導力提升。第三，要合理運用激勵機制。馬斯洛的需要層次理論、弗魯姆的期望理論以及維納的歸因理論等都明確指出了激勵的重要作用，因此，校長在展開團隊領導時，必須關注成員的情感，要借助激勵的力量，大力培養積極情緒，巧妙遏制或轉移消極情緒，激發學校成員的工作與學習動機，但激勵的運用必須遵循動機適用理論的各種要求，否則可能起到反向的激勵效果。

（二）校長團隊維度：激揚團體高超的凝聚力

團隊并非所有個體的簡單疊加或者組合，而是一種有組織、有規則、有領導、有合作目的性的聯合體，而團隊的最重要功能是為了實現組織的最高目標，因此，要不斷提高校長的團隊領導力，最根本的力量還必須依賴團隊的合作意識和精神。

1.通力合作，共建和諧文化

在調查研究中發現，各所名校的校長團隊都具有較高的團隊合作意識與精神，都對自己承擔的本職工作盡職盡責，但仍然會存在責、權、利分配不均或分配過細而導致的客觀性自我封閉，所以，要提高校長團隊的領導力，還必須進一步開發團隊的合作精神和心理機能。一是要不斷優化校長團隊結構，使得團隊內部成員在年齡、資質、專業、性別、能力與心理品質等方面保持一個適宜的構成比例，以打造一個和諧的互補團隊。二是在明晰各自職權范圍的情況下，更重要的是要加強彼此間的合作、溝通和交流，正確處理團隊內部的各種關系，形成政令貫行暢通、彼此互幫互助的良性局面，并在校長團隊內部實行分布式領導，大膽放權。三是要不斷凝聚校長團隊精神，打造和諧高效的團隊文化。

2.巧用激勵，激發團體潛能

在對江西省的七所知名中學進行調查研究后，筆者發現，這些學校所采取的激勵措施大多是面向教師群體與學生群體，而對校長團隊的激勵措施大多沒有外顯出來，而是以一種強制性的隱性力量指引團隊成員的盡心和盡責，并非全部發自成員自身的主觀能動力量。為此，作為學校的校長還要懂得通過合理的機制體制來激發團隊成員的各種潛能。一是要建立以書記為中心、以中層干部、教師代表為成員的監督糾偏機制，及時發現各種錯誤或不端正行為的苗頭，以防止各種錯誤傾向的發生和深入發展；二是要建立科學的考核指標體系，對團隊成員個體的工作績效、成員間的團結合作等情況進行記錄考核，在定量評定的基礎上，再由考核組人員進行定性評價，正確激發領導者的動機水平，以不斷增強自身領導力。

※基金項目：江西省高校人文社會科學研究規劃基金項目，江西省優秀中學校長團隊領導力案例研究，編號：JY1355。

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責任編輯：劉啟明