精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)與精髓：勞動定額管理

大野耐一所堅持的正是勞動定額管理，或者說，他堅持了勞動定額管理這一最基礎(chǔ)的管理，不但他自己堅持了，他使整個豐田也堅持了，而且使整個內(nèi)涵更豐富、更系統(tǒng)、更完善、更精細了，因此誕生了豐田方式。

隨著全球經(jīng)濟增速放緩，產(chǎn)能過剩矛盾和市場競爭將進一步加劇，企業(yè)發(fā)展的基本動力將更多地來自企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的競爭將轉(zhuǎn)化為管理的比拼。精益生產(chǎn)無疑是企業(yè)學習的最好理念和方式。但是學習精益生產(chǎn)需避免兩種心態(tài)，一是“高深莫測型”心態(tài)，二是“急功近利型”心態(tài)。前一種，認為精益生產(chǎn)高不可攀，強調(diào)自身生產(chǎn)類型與豐田差距大，斷定本單位根本無法實現(xiàn)精益生產(chǎn)方式；后一種，認為精益生產(chǎn)簡單，就是“5S”，就是“看板”，就是“零庫存”，就是杜絕浪費，通過一兩次鼓動很快就能見效。兩種類型對精益生產(chǎn)學習毫無疑問都不利，學習一門先進的科學管理理念，要學它本質(zhì)、基礎(chǔ)、精髓的東西，而不是一知半解的皮毛。勞動定額管理作為最基礎(chǔ)的管理、最精髓的東西，為他人所長期堅持，因而產(chǎn)生了豐田生產(chǎn)方式，我們?yōu)楹螞]有堅持而誕生出如豐田那樣的管理方式，應(yīng)深刻反思。

那么，如何扎實推進精益生產(chǎn)，用好這一法寶，我們將從分析精益生產(chǎn)與勞動定額管理的關(guān)系入手，與大家共同探討提升勞動定額管理對推進精益生產(chǎn)的必要性；或者說，推進精益生產(chǎn)必須以提升勞動定額管理為抓手。

推進精益生產(chǎn)需以勞動定額管理作支撐

為什么說推進精益生產(chǎn)需以勞動定額管理作支撐？為了弄清楚這一點，首先應(yīng)對精益生產(chǎn)和勞動定額管理以及它們之間的關(guān)系做一介紹。鑒于精益生產(chǎn)的知識講述比較多，這里不作贅述，只對勞動定額管理做一簡介。

勞動定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中勞動消耗的一種數(shù)量標準，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，對生產(chǎn)一定單位數(shù)量的合格品或完成一定工作任務(wù)的勞動消耗量所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定額有產(chǎn)量定額、工時定額、看管定額、服務(wù)定額、銷售定額等表現(xiàn)形式，工時定額是最普遍的形式。制定工時定額主要依據(jù)工藝技術(shù)文件，其中主要包括加工工序、使用設(shè)備、刀具、量具、輔具、工件用料、工步及操作內(nèi)容等要素或參數(shù)。勞動定額是編制計劃、組織生產(chǎn)、成本核算、績效考核、薪酬分配以及促進設(shè)計改善、工藝改善等等的依據(jù)。勞動定額管理包括勞動定額制定、貫徹、修訂和勞動定額標準化等工作內(nèi)容，作業(yè)標準是勞動定額標準的一種形式。從通常認為的定額、計量、信息、標準、規(guī)章制度和員工培訓等六項基礎(chǔ)工作來看，勞動定額管理涉及生產(chǎn)技術(shù)組織的方方面面，所以說勞動定額管理是企業(yè)最基礎(chǔ)的管理。通過加強勞動定額管理減少浪費，降低成本，提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟增加值也最直接。一般情況下，勞動定額專指產(chǎn)品生產(chǎn)勞動定額，但從廣義的作用來看，勞動定額管理可涵蓋大部分的勞動。盡管有些單位從表面看不涉及勞動定額管理，但所使用的相關(guān)指標或參數(shù)仍然是變更了形式的勞動定額。一個企業(yè)只要存在生產(chǎn)勞動，就會存在對勞動量多少的考核。近幾年開展的量化考核，其考核指標中的很大一部分實際也是變更了表現(xiàn)形式的勞動定額。

勞動定額管理是美國IE（工業(yè)工程）所研究的內(nèi)容，屬科學管理的理論范疇，豐田方式的主要創(chuàng)始人大野耐一早期赴美學習的正是美國的IE。勞動定額管理已作為一門獨立學科，是相關(guān)院校IE學系的必修課程，精益生產(chǎn)中的標準作業(yè)是勞動定額管理理論研究的重要內(nèi)容。通過仔細研讀豐田方式的誕生過程不難發(fā)現(xiàn)，大野耐一在作業(yè)標準研究上投入了大量精力，標準作業(yè)的制定和研究貫穿于精益生產(chǎn)誕生的全過程，可以說，大野耐一所堅持的正是勞動定額管理，或者說，他堅持了勞動定額管理這一最基礎(chǔ)的管理，不但他自己堅持了，他使整個豐田也堅持了，而且使整個內(nèi)涵更豐富、更系統(tǒng)、更完善、更精細了，因此誕生了豐田方式。

一個企業(yè)，由于自身特點不同，管理不可能照搬一種模式，只能在學習實踐先進模式的基礎(chǔ)上，深刻領(lǐng)會其精神實質(zhì)，從自己面對的顧客群、資源和企業(yè)的實際出發(fā)，創(chuàng)新出適合自身特點的管理模式并形成具有核心競爭力的文化理念。學習一種先進模式，需要基礎(chǔ)作支撐，學習的過程也是促進基礎(chǔ)提升的過程。推進精益生產(chǎn)也是如此，就是使基礎(chǔ)管理按照精益生產(chǎn)的理念不斷創(chuàng)新、不斷改善、不斷提升的過程，即“盡善盡美”的過程。勞動定額管理不僅是企業(yè)最基礎(chǔ)的管理，也是精益生產(chǎn)中的精髓部分，所以，對精益生產(chǎn)而言，不是需要不需要勞動定額管理這個支撐的問題，而是亟待提升這一管理的問題，特別是精益生產(chǎn)這個“盡善盡美”的過程，尤其需要勞動定額標準作比對不斷改善和不斷提升。

精益生產(chǎn)的精髓部分是勞動定額管理

在精益生產(chǎn)理論研究非常深入全面的今天，有專家學者用一句話將其概括為：

“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。一個目標，是低成本、高效率、高質(zhì)量生產(chǎn)，最大限度地讓用戶滿意；兩大支柱即“準時化”和“自動化”；一大基礎(chǔ)即消除浪費持續(xù)改善。誠然，如專家所概括的無疑是精髓的部分，但是不是把這些話爛熟于心就能實現(xiàn)精益生產(chǎn)呢？顯然沒有那么簡單，否則就無須推進了。我個人認為，從“標準作業(yè)”在豐田企業(yè)受重視的程度和所起的作用來看，它好似鏈接和支撐精益生產(chǎn)身軀的脊梁，使得精益生產(chǎn)體系協(xié)同一致，讓消除浪費、持續(xù)改善、降低成本、“準時化”和“自動化”等理念得以實現(xiàn)，前已述及，精益生產(chǎn)的誕生正是長期堅持了以標準作業(yè)為重要內(nèi)容的勞動定額管理，所以說勞動定額管理是精益生產(chǎn)的精髓，這里可略舉幾點加以證實。

創(chuàng)建精益生產(chǎn)從提升勞動定額入手。大野耐一調(diào)入豐田汽車公司后，“第一件事就是號召大家制訂標準作業(yè)表”。“從制訂生產(chǎn)現(xiàn)場基礎(chǔ)的標準作業(yè)表開始，直到豐田方式的形成，這條道路走過了35個年頭”。從標準作業(yè)表中所明確的標準作業(yè)三要素，即周期時間、作業(yè)順序、標準存活量來看，標準作業(yè)是對作業(yè)時間間隔和作業(yè)時間先后等做出的規(guī)定，鏈接各要素的主線是時間，所包含的主體內(nèi)容與勞動定額基本一致。例如，“周期時間是一天的需要數(shù)量除勞動時間得出的結(jié)果，”其實就是勞動定額中工時定額的表現(xiàn)形式。

“改善”需要作業(yè)標準作比對。TPS體系所包括的：改善、準時化、自動化、看板管理、標準作業(yè)等內(nèi)容相互聯(lián)系并以標準作業(yè)作支撐，這是顯而易見的。假如沒有標準作業(yè)，“看板”就無依據(jù)，就不可能有準時化、均衡化，也就沒有零庫存和改善等等。尤其是對改善而言，更需要標準作比對。有比對，才會發(fā)現(xiàn)浪費，進而減少和消除，達到改善。這與勞動定額的管理思想是一致的。精益生產(chǎn)中針對某項勞動的一次“改善”實際就是勞動定額完成了一次修訂提升。

消除因勞動效率低下造成的浪費是重點。有人認為精益生產(chǎn)的核心是不斷消除浪費，但人們通常認為的浪費，可能更多關(guān)注的是“一滴水”、“一度電”或是節(jié)省了多少原材料這些直觀的浪費，而更多的浪費往往是因為勞動者動作不規(guī)范或勞動效率低下等造成的這一類不直觀的浪費。比如，一些單位由于缺乏勞動定額管理機制，缺乏作業(yè)標準作比對，盡管勞動者效率低下，但只要是任勞任怨型的，一般都能得到管理層認同甚至贊揚。可以說，因勞動效率低下造成的浪費是主流浪費，我國企業(yè)勞動生產(chǎn)率改善和提升的空間非常大，關(guān)于這一點可以拿國內(nèi)外的以及不同企業(yè)間的勞動生產(chǎn)率指標作比對就能發(fā)現(xiàn)，所以，消除這樣的浪費是推進精益生產(chǎn)的重點，同時也是難點，因為，如果一個單位缺乏堅實的勞動定額管理基礎(chǔ)，缺乏如豐田那樣改善了幾十年的作業(yè)標準，則缺乏比對依據(jù)，就很難識別這種浪費，也就根本談不上減少或改善。包括作業(yè)標準在內(nèi)的各種勞動定額標準是判斷和識別無效勞動（浪費）的圭臬。

找差異、促提升是推進精益生產(chǎn)的關(guān)鍵

從以上對精益生產(chǎn)與勞動定額管理的關(guān)系分析不難看出，一個單位精益生產(chǎn)推進實施狀況與勞動定額管理水平正向相關(guān)，即精益生產(chǎn)實施狀況好，則勞動定額管理水平高；實施狀況差，則管理水平差；不可能出現(xiàn)勞動定額管理水平差，精益生產(chǎn)推進實施狀況好的倒掛現(xiàn)象。因而，以精益生產(chǎn)理念為指導(dǎo)，從提升已有的勞動定額管理入手，扎實推進精益生產(chǎn)，應(yīng)該是實施精益生產(chǎn)的一個捷徑或重要途徑。然而，問題的關(guān)鍵在于，一要正視自身勞動定額管理差距，認識到提升勞動定額管理對推進精益生產(chǎn)的重要性和緊迫性；二要分析企業(yè)自身勞動定額管理為何未上升到精益生產(chǎn)水準需求的原因；三要找出現(xiàn)有勞動定額管理與精益生產(chǎn)方式下標準作業(yè)管理存在的差異，才能有效促進勞動定額管理走上提升的快速通道，加速推進精益生產(chǎn)。這里列舉幾點“差異”以供推進精益生產(chǎn)、提升勞動定額管理作參考，所列舉的這幾點或許就是造成勞動定額管理未能普遍按照豐田生產(chǎn)方式誕生軌跡提升并進而影響今后精益生產(chǎn)推進的關(guān)鍵原因，所以希望引起關(guān)注并加以改善。

1、適用類型差異。精益生產(chǎn)下的作業(yè)標準適用于批量型的生產(chǎn)，一般勞動定額的應(yīng)用帶有普遍性。前者以流水線生產(chǎn)為基礎(chǔ)，后者更適用于多品種小批量型。這一點易被人們忽視或誤解，有人也許會說，豐田生產(chǎn)方式就是適用于多品種小批量型的生產(chǎn)，那是他們把這種多品種小批量簡單理解成了“神舟”飛船式的單件生產(chǎn)，或理解成類別差異大甚至不是一個類別下的多品種小批量。譬如，多品種小批量小汽車、大巴、卡車的生產(chǎn)，雖然都屬汽車類，但類別差異比較大，不太可能通過快速更換模具實現(xiàn)混線生產(chǎn)，如果加入裝甲車就更不可能了。不同類型下的勞動定額管理差別較大，不可千篇一律，應(yīng)具體問題具體分析。

2、標準精度差異。作業(yè)標準中的“周期時間”可以精確到分、秒乃至幾分之一秒，而一般勞動定額標準則很難如此精確。造成這一差異的原因仍主要是生產(chǎn)類型所致，也因為缺乏豐田那樣長期和一貫的堅持。

3、管理要求差異。精益生產(chǎn)對沒有達到作業(yè)標準要求的，要經(jīng)過反復(fù)培訓，使其達到要求，以適應(yīng)“準時化”等；勞動定額管理相對于勞動定額貫徹而言，是開放式的，注重個人能力的自由發(fā)揮。

4、管理對象差異。精益生產(chǎn)主要針對生產(chǎn)過程，無論是管理人員，還是技術(shù)人員以及生產(chǎn)作業(yè)者，都可以通過合理化建議就作業(yè)時間和原、輔料消耗等提出改善意見以消除所有浪費。而通常的勞動定額管理，作業(yè)者是勞動定額的執(zhí)行者，有時不一定愿意提出改善建議（盡管已作了改善），擔心因改善而影響自身利益。“多勞多得”原則主要依據(jù)工時數(shù)和工時單價的乘積核算薪酬，可見作業(yè)者的擔心是有根源的。很明顯，這一差異對提升勞動定額管理推進精益生產(chǎn)非常不利，是最需要消除的。

在精益生產(chǎn)的相關(guān)書籍中并未出現(xiàn)“勞動定額管理”的字樣，所以很難令人想象到勞動定額管理與精益生產(chǎn)存在什么關(guān)系，但從以上簡要分析可以看出提升勞動定額管理對推進精益生產(chǎn)的重要性和必要性，毋庸置疑，推進精益生產(chǎn)應(yīng)以提升勞動定額管理為抓手。

（作者單位：北方激光科技集團）