管理創(chuàng)新的“三位一體”工程

通過基于“能力素質(zhì)模型”的培訓(xùn)管理體系建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)及企業(yè)文化建設(shè)來提升企業(yè)整體的軟實力。同時，企業(yè)組織管理能力的改善和提高也是由這三個層面的工作共同實現(xiàn)的。

戰(zhàn)略、文化、人才的新挑戰(zhàn)

W廠系國有軍隊保障性企業(yè)，始建于1976年。現(xiàn)有員工2100多人，廠房設(shè)施30余座，建筑面積近24萬平方米，各類專用和通用設(shè)備4800多臺套，擁有多項具有國內(nèi)外領(lǐng)先水平的飛機(jī)修理專利技術(shù)。工廠已發(fā)展成為軍隊系統(tǒng)的標(biāo)桿企業(yè)，是全國工業(yè)企業(yè)制造業(yè)500強企業(yè)。

W廠作為軍隊裝備保障型企業(yè)，承擔(dān)著為部隊裝備提供優(yōu)質(zhì)保障服務(wù)的職責(zé)。建廠近40年來，先后形成了多種機(jī)型的修理、改裝能力，為空軍裝備建設(shè)做出了突出貢獻(xiàn)。隨著部隊裝備保障體系的改革與發(fā)展，軍隊保障企業(yè)同樣面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，W廠為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，通過深入分析，制定了“十二五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了“堅持維修技術(shù)領(lǐng)先，持續(xù)提升軍機(jī)修理保障能力，穩(wěn)踞軍機(jī)維修高端市場；穩(wěn)步拓展民機(jī)修理領(lǐng)域”的總體戰(zhàn)略。

但是，如何規(guī)劃戰(zhàn)略藍(lán)圖，乃至可持續(xù)的發(fā)展，是擺在W廠高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工面前的現(xiàn)實問題。為此，W廠在過去成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出加強團(tuán)隊學(xué)習(xí)，提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力，以學(xué)習(xí)促進(jìn)創(chuàng)新和發(fā)展，為實現(xiàn)工廠總體戰(zhàn)略提供不竭動力。

W廠在近40年的發(fā)展過程中逐漸形成了以“草龍精神”為主體的企業(yè)文化，突出表現(xiàn)在員工的忠誠奉獻(xiàn)精神。但是，隨著部隊裝備更新?lián)Q代的速度加快，工廠原有的文化已難以適應(yīng)快速發(fā)展的要求。同時，W廠在近十年的快速發(fā)展過程中，逐漸積累了以“快人一步”為主要核心的文化因素，但還沒有成為體系化的文化理念。為此，W廠期望通過系統(tǒng)梳理和提煉在發(fā)展過程中形成的新文化因素，固化工廠文化發(fā)展的成果，以提高全廠員工的凝聚力和向心力，增強工廠在面對激烈的市場競爭中的軟實力。

作為軍隊裝備保障企業(yè)，w廠同其他同行企業(yè)一樣，也經(jīng)歷過上世紀(jì)九十年代初軍隊?wèi)?zhàn)略調(diào)整期。在那段困難時期，工廠人才大量流失，造成現(xiàn)有的人才隊伍斷層現(xiàn)象嚴(yán)重，全體員工的整體素質(zhì)有待進(jìn)一步提升，并成為影響工廠戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素之一。但是，由于工廠的國有企業(yè)背景，既承擔(dān)著航修報國的重任，同時還需要承擔(dān)應(yīng)有的社會責(zé)任，對于部分難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不可能向其他企業(yè)那樣簡單地推向社會。如何提高全體員工的整體素質(zhì)，是工廠未來發(fā)展必須考慮的問題。為此，工廠高層領(lǐng)導(dǎo)提出，加強企業(yè)的自主培訓(xùn)能力建設(shè)，實施培訓(xùn)體系創(chuàng)新，通過強化培訓(xùn)實現(xiàn)全員素質(zhì)的大幅度提高，以適應(yīng)工廠快速發(fā)展的需要。

正是有了企業(yè)學(xué)習(xí)能力建設(shè)、文化創(chuàng)新和培訓(xùn)體系創(chuàng)新的需求，工廠高層領(lǐng)導(dǎo)充分考慮到這三者之間的緊密關(guān)系，提出以學(xué)習(xí)型組織建設(shè)為目標(biāo)，以企業(yè)文化為保障，以培訓(xùn)體系為手段，全面整合三者之間的關(guān)系，實現(xiàn)一體化建設(shè)，以全面提升企業(yè)的軟實力。此項管理創(chuàng)新活動在W廠內(nèi)部被稱之為“三位一體”工程。

“三位一體”內(nèi)涵：“組織學(xué)習(xí)殲強機(jī)”+25米高度+“36+4”

通過建設(shè)學(xué)習(xí)型文化，不斷形成和保持技術(shù)競爭優(yōu)勢，通過基于“能力素質(zhì)模型”的培訓(xùn)管理體系建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)及企業(yè)文化建設(shè)來提升企業(yè)整體的軟實力。同時，這三方面是相互支持和相互作用的，工廠組織管理能力的改善和提高也是由這三個層面的工作共同實現(xiàn)的。學(xué)習(xí)型組織是目標(biāo)，企業(yè)文化是保障，培訓(xùn)體系是手段。

為此，W廠構(gòu)建了“三位一體”軟實力建設(shè)模型：企業(yè)文化建設(shè)是最高層面，通過推行企業(yè)價值觀和行為規(guī)范為培訓(xùn)管理體系建設(shè)和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提供價值指向、指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則，并提供根本保障；培訓(xùn)管理體系建設(shè)正是實現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的有效途徑與手段。（見圖）

1.以學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo)，提升組織學(xué)習(xí)能力

建立學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建機(jī)制。企業(yè)的競爭最終是學(xué)習(xí)能力的競爭。彼得·圣吉曾經(jīng)說過：未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手更快地學(xué)習(xí)！結(jié)合工廠現(xiàn)狀，工廠高層領(lǐng)導(dǎo)思考如何在全廠推進(jìn)組織學(xué)習(xí)，以提高組織的學(xué)習(xí)能力。經(jīng)過在實踐中不斷探索，形成了具有W廠自身特色的學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建模式——“組織學(xué)習(xí)殲強機(jī)”。

W廠在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，將創(chuàng)建工作分為四個部分：愿景、組織學(xué)習(xí)機(jī)制、組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障體系、行動步驟。它們構(gòu)成一個有機(jī)體系，形狀恰似一架殲強機(jī)，因此稱之為“組織學(xué)習(xí)殲強機(jī)”。

駕駛艙：企業(yè)愿景

學(xué)習(xí)型組織的重要特征是組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。愿景是建立學(xué)習(xí)型組織的靈魂，是“組織學(xué)習(xí)殲強機(jī)”的“駕駛艙”。

機(jī)身：組織學(xué)習(xí)機(jī)制

在組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)中，學(xué)習(xí)子系統(tǒng)位于核心。同樣，組織學(xué)習(xí)機(jī)制也是學(xué)習(xí)型組織的核心組成部件，是“組織學(xué)習(xí)殲強機(jī)”的“軀干”。它主要包括個體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)三個層次，而且包括適用于組織學(xué)習(xí)各個層次的理論、方法與技術(shù)。

機(jī)翼：組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障體系（培訓(xùn)體系）

在組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)中，培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)需求管理、培訓(xùn)設(shè)計與策劃、培訓(xùn)實施管理等是組織學(xué)習(xí)的輔助系統(tǒng)，它們的合理配置可以極大地促進(jìn)與保障組織學(xué)習(xí)的順利運行。因此，組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保險體系是建立學(xué)習(xí)型組織的平衡、提升手段，是“組織學(xué)習(xí)殲強機(jī)”的“機(jī)翼”。

引擎：行動起來，建立學(xué)習(xí)型組織的步驟

建立學(xué)習(xí)型組織是一個漫長的過程，必須有堅定的信念、得力的措施、恰當(dāng)?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的重要一環(huán)就是“行動起來”。這是“組織學(xué)習(xí)殲強機(jī)”的“引擎”。W廠根據(jù)實際情況，提出“6P1B”的學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建過程模型。這一組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織的過程模型是由“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”、“反饋”這六個“階段（Processes）”以及1個“知識庫（KnowledgeBase）”組成的，簡稱為6P1B模型。

2.以企業(yè)文化建設(shè)為保障，提高組織凝聚力

W廠經(jīng)過近40年的發(fā)展，企業(yè)文化也隨著企業(yè)的發(fā)展而逐漸形成，從1976年到2011年，基本經(jīng)歷了“萌芽期”、“發(fā)展期”、“創(chuàng)新期”、“升華期”這四個時期，形成了以“航修報國”為核心的軍旅文化。然而，隨著企業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展，如何將企業(yè)在這幾年快速發(fā)展過程中形成的文化因素固化成文化理念，并指導(dǎo)員工自覺行動，是此次“三位一體”軟實力建設(shè)的重要內(nèi)容之一。

基于“三位一體”軟實力建設(shè)的思路，提出企業(yè)文化建設(shè)提升路徑為：以打造學(xué)習(xí)型組織為目標(biāo)，提升企業(yè)文化內(nèi)涵，為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提供保障。

企業(yè)文化提升：25米高度理論

飛機(jī)的起飛與落地是很關(guān)鍵、復(fù)雜的過程，飛機(jī)從開始滑跑到離開地面，并上升到25米高度的運動過程，叫起飛；飛機(jī)從25米高度下滑，并降落于地面，直至停止滑跑的運動過程，叫落地。在這個過程中，有飛機(jī)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)、有飛機(jī)各部分功能的配合、有飛行員的引導(dǎo)與控制、有機(jī)組人員切身的真實感受與反應(yīng)。企業(yè)文化建設(shè)與飛機(jī)起飛降落是十分相似的：在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)需要對外部環(huán)境有清晰的認(rèn)識和準(zhǔn)確的判斷才能沿著正確的軌跡前進(jìn)，企業(yè)內(nèi)各部分職能要協(xié)調(diào)一致、配合默契，核心管理層要正確引導(dǎo)、良好控制，員工會漸漸達(dá)到認(rèn)可、支持與統(tǒng)一。

W廠結(jié)合自身的行業(yè)特點，提出工廠企業(yè)文化建設(shè)的25米高度理論。25米高度，是W廠確定自身價值觀的標(biāo)志。起飛的過程，是企業(yè)長期積累的歷史積淀、是企業(yè)內(nèi)在優(yōu)秀品質(zhì)的顯化、是核心價值觀日趨明晰的過程。落地的過程，是企業(yè)將確定下來的價值觀大力宣傳、推廣并轉(zhuǎn)化為員工自發(fā)自覺行為的艱苦過程。

企業(yè)文化起飛的25米

飛機(jī)的起飛可分為：地面滑跑、離地、小角度上升和上升四個階段。對應(yīng)到文化建設(shè)的起飛——即提升企業(yè)價值觀的過程，則依次為啟動、診斷評估、價值觀的提煉和確定三個階段。

文化建設(shè)啟動階段（地面滑跑）。飛機(jī)地面滑跑對應(yīng)于W廠企業(yè)文化建設(shè)的啟動。這階段主要完成前期的準(zhǔn)備工作。

文化診斷評估階段（離地）。本階段主要揭示了企業(yè)現(xiàn)狀、競爭環(huán)境和企業(yè)歷史、文化和個性。企業(yè)文化診斷分析將在對企業(yè)文化調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計、研究的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地揭示出企業(yè)文化的特征，參照文化評價系統(tǒng)對企業(yè)文化中的目標(biāo)驅(qū)動、決策方式、成就感、利益結(jié)構(gòu)、激勵方式與方向、思維的主導(dǎo)方式等20項文化指標(biāo)做出準(zhǔn)確描繪。

企業(yè)核心價值觀提煉階段（提升）。主要依據(jù)前階段的工作成果，提煉組織使命、戰(zhàn)略愿景、核心價值觀，即解決“我是誰？”、“成為什么？”、“企業(yè)如何生存？”的問題。通過對員工的問卷調(diào)查、組織研討等多種形式，工廠企業(yè)文化核心層部分得到了充分提升，在繼承原有企業(yè)文化精髓的基礎(chǔ)上，突出反映了工廠近10年來快速發(fā)展時期所形成的“快人一步”的創(chuàng)新精神。2006年4月，頒布了《航修報國文化綱領(lǐng)》，明確了“踐行航修報國、信守以軍為本、實現(xiàn)員工價值”的企業(yè)使命，形成了“國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的航修企業(yè)”愿景，突出了“精、誠、新、快、和”的核心價值觀，實現(xiàn)了企業(yè)文化的升華。

企業(yè)文化傳播與落地的25米

落地是飛機(jī)降低高度及減速的運動過程。飛機(jī)的落地可分為：下滑、拉平、平飄、接地和滑跑五個階段。對應(yīng)到文化建設(shè)的落地——即深入推進(jìn)企業(yè)價值觀的過程，則依次為宣傳、溝通反饋、培育、行為轉(zhuǎn)換、長期建設(shè)5個階段。

文化宣傳階段（下滑）。宣傳階段即是文化價值觀體系在組織中的傳播與推進(jìn)。在宣傳階段設(shè)置了多種靈活的推進(jìn)方式。

文化溝通反饋階段（拉平）。此階段即是利用各種渠道收集各級員工反饋信息，不斷調(diào)整前一階段的動作與方向，保證“正確的宣傳、宣傳的正確”。

文化培育階段（平飄）。培育階段是文化體系落地的前奏，主要靠制度化建設(shè)來完成。核心價值觀必須充分體現(xiàn)工廠的企業(yè)制度安排和戰(zhàn)略選擇上；另一方面工廠倡導(dǎo)的價值理念必須通過制度方式統(tǒng)率員工思想。

員工行為轉(zhuǎn)換階段（接地）。工廠印發(fā)了有完整的企業(yè)文化手冊、規(guī)范的制度文化和形象識別系統(tǒng)，通過制度規(guī)范，形象引導(dǎo)，逐步實現(xiàn)企業(yè)價值觀被全體員工認(rèn)可，并在日常的工作行為中完全體現(xiàn)。將企業(yè)核心價值觀變成員工自覺行為，融入與員工息息相關(guān)的每一個體系，建立一種強勢文化。

文化長期建設(shè)階段（滑跑）。工廠高層領(lǐng)導(dǎo)深知核心價值觀要真正在組織中扎下根來，必須將其融入生存與發(fā)展的一切行動中，融入與員工有關(guān)的每一個程序中。需要不斷地提醒員工，價值觀不是文字形式，而是具體的行為方式。為此，工廠企業(yè)文化管理部門建立了企業(yè)文化評估機(jī)制，每年定期利用學(xué)習(xí)培訓(xùn)時間組織全體員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，組織開展主題系列活動，定期組織企業(yè)文化認(rèn)同度調(diào)查，評估員工對企業(yè)文化的認(rèn)同情況，并及時組織改進(jìn)與引導(dǎo)。

通過文化體系的提煉和創(chuàng)新，在工廠內(nèi)部形成了以“精、誠、新、快、和”核心價值觀為主導(dǎo)的文化氛圍，員工積極投身學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)提高自身的創(chuàng)新能力，真正以實際行動踐行航修報國文化。

3.以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)

能力素質(zhì)模型是將能力素質(zhì)（職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識）按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)地組合在一起，職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識中的每項內(nèi)容都會有相關(guān)的行為描述，通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現(xiàn)員工對于該項職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的掌握程度。推行能力素質(zhì)模型可以規(guī)范員工在職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)對員工的職責(zé)要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)、客戶需求保持高度的一致性，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而贏得競爭優(yōu)勢。

建立員工能力素質(zhì)評估流程。依據(jù)能力素質(zhì)模型庫，評估得出各職系各崗位員工現(xiàn)有的能力素質(zhì)水平與應(yīng)該達(dá)到的符合崗位需求的能力素質(zhì)水平進(jìn)行比較，分析得出存在的差距。針對差距，設(shè)計員工能力素質(zhì)的發(fā)展計劃。設(shè)計員工能力發(fā)展計劃后，制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，在工作過程中，督促員工積極參與培訓(xùn)，并且指導(dǎo)員工在工作中不斷根據(jù)能力素質(zhì)要求進(jìn)行自我提高，最終達(dá)到期望的能力表現(xiàn)。

建立科學(xué)、完善的能力素質(zhì)模型。W廠能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫由三部分組成，分別為：全員核心能力素質(zhì)、序列通用能力素質(zhì)、專業(yè)能力素質(zhì)。

按各管理序列、各專業(yè)簇的分類，共描述了89項能力素質(zhì)因子，構(gòu)成工廠全員能力素質(zhì)庫。每一個素質(zhì)因子都給出詳細(xì)的定義、評價等級行為表現(xiàn)描述。

確定評估方法和評估工具。用科學(xué)的評估方法及工具對員工個人能力素質(zhì)進(jìn)行評判，形成能力評估表。工廠按照不同類別人員采用不同的評估方式，兼顧評估的效率和效果。根據(jù)評估結(jié)果，對照各崗位能力素質(zhì)要求，進(jìn)行能力差距分析，并基于能力差距分析制定有針對性的能力提升培訓(xùn)規(guī)劃。

4.建立八大培訓(xùn)運行機(jī)制

構(gòu)建培訓(xùn)運行平臺，創(chuàng)建“36+4”工作學(xué)習(xí)制。為了能夠集中組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，工廠自2006年開始，創(chuàng)建了“36+4”工作學(xué)習(xí)制度，即每周工作36小時，每周五下午全員學(xué)習(xí)4小時。“36+4”工作學(xué)習(xí)制的建立，為各項學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動搭建了運行平臺，有效地保證了各項培訓(xùn)活動的順利實施。

需求分析機(jī)制。培訓(xùn)需求分析是通過收集組織及其成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距，從而進(jìn)一步識別組織及其成員在知識、技術(shù)和能力方面的差距，為培訓(xùn)活動提供依據(jù)。需求分析報告的真實性、準(zhǔn)確性直接決定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和培訓(xùn)效果考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的科學(xué)性，是培訓(xùn)有效的前提。

工廠建立了“二元分析法”需求分析模型，分別從組織和員工兩個層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。這種分析模型，有助于分析主體從不同的角度了解組織及其員工現(xiàn)在及未來的培訓(xùn)需求，對于提高培訓(xùn)需求分析的合理性、真實性、有效性是非常必要的。培訓(xùn)需求分析的兩個層面并不是截然分開的，而是相互關(guān)聯(lián)、相互交叉、不可分割的。

設(shè)計與策劃機(jī)制。為加速培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)管理者在進(jìn)行培訓(xùn)項目設(shè)計時注意培訓(xùn)活動、環(huán)境、反應(yīng)與工作狀態(tài)的相似性，利于受訓(xùn)者將所學(xué)技能順利轉(zhuǎn)化到工作中。

培訓(xùn)組織實施機(jī)制。培訓(xùn)活動的有序運行依賴于一個精簡、高效的培訓(xùn)管理部門的組織結(jié)構(gòu)和職能定位。工廠在人力資源開發(fā)部門下設(shè)培訓(xùn)管理中心，由專人組成培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)項目開發(fā)及培訓(xùn)實施的機(jī)構(gòu)來開展培訓(xùn)活動。優(yōu)點是更具專業(yè)性和系統(tǒng)性，可以全面整合培訓(xùn)資源提高利用率。

評估與應(yīng)用機(jī)制。培訓(xùn)的最終目的是提升企業(yè)的競爭力，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)；所以對培訓(xùn)效果評估的重點應(yīng)該放在對間接效果的評估上；對培訓(xùn)評估結(jié)果的應(yīng)用也應(yīng)該主要針對間接效果。工廠建立了全面、科學(xué)的三級評價指標(biāo)體系：

一級評價的對象是員工個人，該級指標(biāo)主要包括：員工參加培訓(xùn)的態(tài)度、考試或考核的成績等。評價的結(jié)果應(yīng)與員工的晉級及浮動獎勵直接掛鉤。

二級評價的對象是職能部門或車間，該級指標(biāo)主要包括：各職能部門或車間對培訓(xùn)的參與、支持程度及參訓(xùn)人員在培訓(xùn)中的表現(xiàn)及所得到的評價等。該級的評價結(jié)果與部門的業(yè)績獎金、部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績評價掛鉤。

三級評價的對象是整個工廠，該級指標(biāo)是工廠整體培訓(xùn)效果。評價時應(yīng)把定性評價與定量評價、短期評價與長期評價結(jié)合起來，同時采用聯(lián)席評價會議的方式進(jìn)行。該評估結(jié)果僅作為工廠下一步培訓(xùn)改進(jìn)借鑒之用，并作為工廠檔案保存，而不與任何單位、部門與個人的利益掛鉤。

培訓(xùn)師管理機(jī)制。工廠在技術(shù)、管理方面都有獨特之外，而且企業(yè)的行業(yè)特點和性質(zhì)決定了工廠的培訓(xùn)應(yīng)該主要依靠內(nèi)部力量。工廠建立了一套內(nèi)訓(xùn)師管理制度，對內(nèi)訓(xùn)師的來源、任職條件、選聘程序、分級管理等做了詳細(xì)規(guī)定。

培訓(xùn)檔案管理機(jī)制。培訓(xùn)檔案管理是建立在其他工作基礎(chǔ)上的，其他工作的成果，直接影響檔案管理的有用性。工廠的培訓(xùn)檔案管理制度不僅對培訓(xùn)記錄的內(nèi)容、保存方式進(jìn)行了說明，而是把重點放在了檔案記錄應(yīng)用的內(nèi)容，如何使用培訓(xùn)檔案，使之發(fā)揮更大作用。

培訓(xùn)課程管理機(jī)制。按照培訓(xùn)的組織形式、實施場所等要素的不同，工廠的培訓(xùn)被劃分為內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、自我培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)是重點。工廠內(nèi)部培訓(xùn)一般包括：師帶徒、課程培訓(xùn)、專題培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)，實訓(xùn)。

課程培訓(xùn)是工廠的主要培訓(xùn)類型，也是培訓(xùn)管理工作的重點。工廠建立了基于能力素質(zhì)模型的課程體系，每一門課程均對應(yīng)不同層次的能力素質(zhì)，并按照課程的重要性和課時長度劃分類別和定義積分。

通過創(chuàng)新培訓(xùn)體系建設(shè)，在工廠形成了員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的規(guī)范化管理，有效地形成了全員團(tuán)隊學(xué)習(xí)氛圍，營造了學(xué)習(xí)創(chuàng)新的組織文化，為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)提供了支撐。

（作者為安徽省社會科學(xué)院研究員、副所長）