繼任那些事兒

目前，促使組織把繼任計劃納入人才管理戰略的主要壓力來源有兩個，一個是勞動力老齡化，一個是外部人才短缺。這兩個壓力已經變得越來越緊迫。

繼任計劃到底是什么，如何能夠解決人力資源問題？實際的成功案例是什么樣的？繼任計劃（Succession Planning）和替代計劃（Replacement Planning）的區別是什么？組織的管理者如何判斷組織是否需要繼任管理項目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何應用？做好繼任計劃的十大關鍵步驟是什么？在實施繼任計劃的時候，組織常犯的錯誤有哪些，如何避免？本文將要回答這些問題，希望能幫助組織管理者和人力資源工作者深入思考高效繼任計劃項目的投入和產出。

什么是繼任計劃？為什么需要繼任計劃？

繼任計劃是一個流程，其目標是培養員工以滿足組織在未來對人才的需求。有時候為了強調它需要積極而持續的努力和投入，也稱為繼任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的繼任計劃》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾給它下過一個定義：“繼任計劃可以包括所有以確保組織、部門或團隊持續而有效的績效為目的，針對關鍵人才的培養發展、替代和策略應用的活動。”為了提高組織內部的板凳強度，繼任計劃通常是更廣義的人才管理的一部分。人才管理通過招聘吸引外部的最好人才、通過有效的激勵措施保留內部的最好人才，也通過有針對性的人才發展措施來培養發展內部的最好人才。

繼任計劃為什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于勞動力老齡化。人口統計學家早就意識到了人口變化引起的美國勞動力老齡化。勞動力經濟學家Douglas Braddock曾經說過，“在1998至2008十年中，因為替代需要產生的空缺崗位（34700000）將比來自于經濟增長的（20300000）更多”。

以下幾個數字可以幫助我們更好地理解老齡化的問題有多么嚴重：

★世界500強中，1/5的現任高管已經超過可以退休的年齡。

★美國政府部門中，50%的職員已經超過可以退休的年齡。

迫使繼任計劃變得越來越重要的另外一個重要原因是當前招聘合格員工的難度越來越大。萬寶盛華（Manpower）在一個調研報告中發現，44%的雇主認為很難找到具有所需技能的員工。

繼任計劃與替代計劃的區別是什么？

如果你有機會讓一個CEO定義繼任計劃，你很可能發現大部分的CEO都將繼任計劃與替代計劃混淆了。實際上，它們是不—樣的。

替代計劃（Replacement Planning）假設組織框架將保持不變。它通常只是在組織框架圖上為高層級的崗位儲備替補。典型的替代計劃會為每個高層級的崗位列出3個后備人員以及各自的準備度（參見圖1）。

而對應的，繼任計劃關注培養和發展，而不僅僅是提名他們成為后備人員，目標是在企業內各層級建立深度板凳強度，以便不管什么時候出現任何空缺崗位，內部都會有很多合格的候選人可供挑選。

在大部分情況下，組織的領導者都能認識到關注繼任計劃而不僅僅是替代計劃可以促進組織的可持續性發展。

如何判斷一個組織是否需要繼任計劃管理項目？

當一個組織內有以下癥狀出現時，組織就可能需要比較系統的繼任計劃：

★組織進行過保留風險分析，即評估過每個員工可能的離職時間，包括退休以及其他原因等；

★如果某些關鍵人才突然流失（突然去世、受傷或不再續約），組織需要很長時間才能找到合適的替補；

★填補崗位空缺的時間周期不可知或者主管認為周期太長；

★一個或多個層級的主管抱怨崗位出現空缺時，很難找到合適的員工填補空缺；

★員工抱怨晉升比較草率或者不公平；

★在組織內各層級或部門中，女性、少數民族以及其他受法律保護的群體，在組織內各層級或部門中聲音非常微弱；

★關鍵人才流動率，即高潛力員工的離職率，比普通員工的離職率高。

人才池是什么，怎么應用？

人才池是一群員工的集合，這群員工在為更有挑戰性的崗位做準備。識別人才池成員的方法很多，一種方法是直接讓主管提名，另一種方法是應用客觀的評估，如多人全方位評估（360評估）來識別更有發展潛力的員工。

人才池體現了替代計劃和繼任計劃之間的差異。在替代計劃中，單個員工通常是被作為某個具體崗位的后備人員，也只鼓勵這種“垂直”通道的晉升。相反地，在繼任計劃中，所有層級的主管都可以在整個組織中為更高一個層級的崗位搜索人才。因此，可以應用人才池為某個層級儲備人才，而不像替代計劃那樣為某個更高層級的具體崗位儲備人才。如圖2。

在很多情況中，人才池是自下而上的，那些在為將來可能的晉升而做準備的高潛候選人被放在人才池中。當然，我們并不承諾儲備人才將來一定可以獲得晉升，而只承諾組織會幫助他們去提升自己的能力，以滿足更高層級崗位的需要。由員工來決定自己是否愿意在當前崗位上好好表現的同時接受更高層級的挑戰。在成功地實施繼任計劃之后，如果出現空缺，組織內部會有多個候選人可供選擇。建立有效繼任計劃的十大關鍵步驟

實施系統的繼任計劃將對組織有著長期的影響。繼任計劃需要關于如何滿足人才需求的戰略性視角和長期努力，而不是當空缺出現時才進行短期的，有時甚至是恐慌性的人才補充。可以通過以下十大關鍵步驟來建立有效的繼任計劃。這些步驟的有效性都已經在很多組織、行業和經濟環境中得到了驗證。見圖3。

第一步：澄清高層對繼任項目的期望和傾向。在奧克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企業管理委員會對繼任計劃更加積極。把繼任發展這件事扔給人力資源部是一個根本性的錯誤，這將帶來災難性的后果。雖然人力資源部門或其他的部門都必須參與到繼任項目中來，但是繼任計劃的領導責任在于CEO。如果CEO不支持系統的繼任計劃，繼任計劃不可能成功。

第二步：根據目標崗位建立人才池的勝任力模型。勝任力模型是對知識、技能、態度以及其他影響典型績效的能力的敘述性說明。簡而言之，勝任力模型描述諸如高管、主管、銷售人員、技術專家或其他員工“應該是什么樣的”。而且勝任力模型應該是針對具體的部門來建立的。最近一些企業比較創新的做法是表述組織的道德標準、價值觀和行為準則，然后像評估勝任力一樣，評估每個員工在這些方面的表現。組織的道德標準、價值觀和行為準則使企業可以在比工作績效更高層面的維度上評估員工。

第三步：實施個性化的多人全方位評估。根據勝任力進行個人評估，多人全方位評估通常能顯示員工當前的能力與目標能力之間的差距。

第四步：建立一個全組織的績效管理系統。如果一個員工在當前崗位上績效不佳，那么他很難有資格獲得晉升、發展或培養機會。必須根據當前的崗位職責，盡可能客觀地評估員工的績效。

第五步：評估個人在更高層級取得成功的潛力。不同于面向過去或現在的績效評估，潛力評估關注于未來。常規的潛力評估提供了評估潛在人才的方法。

第六步：建立常規的可以執行的個人發展計劃（IDP）。一旦在績效評估和潛力評估中明確了當前與未來之間的勝任力差距，那么就可以應用一些方法來縮小這些差距。員工及其主管一起制訂發展計劃，以幫助員工發展自己，并為將來的晉升做好準備。

第七步：實施個人發展計劃（IDP）。方法有很多，一種方法是建立課堂的領導力和管理發展項目，另一種方法是在線上或線下提供包含了發展建議的勝任力菜單。發展計劃可能包括了要讀的書、要參加的課堂培訓或在線培訓、在崗任務以及把團隊成員集中起來解決實際商業問題而培養新領域中的勝任力的行動學習項目等。

第八步：建立人才地圖。人事決策者在需要的時候必須能夠立即找出組織內的人才。因此，他們必須有人才池的信息，包括哪些人才還在培養發展過程中，哪些已經準備好了，以便他們能夠馬上挑選出合適的候選人來填補空缺。如果能夠創建圖表來顯示不同類別人才的數量會非常有用。針對不同格子中的員工，需要應用不同的人事決策。人才地圖示例如圖4。

第九步：明確員工與管理人員在系統繼任計劃中的職責。員工及其主管必須負起責任來，堅持發展和培養，以縮小差距。否則，個人發展計劃就不可能執行。通常地，物質獎勵很有效。例如，如果一個員工實現了他的發展目標就可以獲得獎金，主管也可以獲得獎金。另外，可以舉行周期性的會議，如讓員工匯報個人發展計劃執行得好不好，讓高管向CEO或董事會匯報下屬的發展計劃執行得如何。

第十步：評估系統性繼任計劃的效果。一般地，崗位填充時間是一個關鍵標準。找到合格的員工來填補空缺崗位的時間是多長？雖然不是一個財政指標，但是崗位填充可以轉化為財政術語。如果組織中存在空缺崗位，必然會造成的后果是生產力下降、機會被錯失。

繼任計劃中常見的錯誤有哪些，如何才能規避？

在創建繼任計劃項目的過程中，可能會犯很多常見的錯誤。它們以及規避的方法都很值得被枚舉出來。

錯誤1：假設員工在某個層級的成功可以保證在更高層級的成功。員工在某個層級的成功并不能保證他/她在更高層級的成功。原因很簡單：每個層級需要的勝任力是不一樣的。因此，區分一個員工現在的表現和將來在更高層級的表現很重要。

錯誤2：第二個錯誤就是假設老板通常是判斷誰值得晉升的最好人選。但是事實并非如此。在繼任的博弈中，老板也是利己主義者，晉升者是誰也與他們利害攸關。

實際上，有些老板不想晉升他們最好的員工，因為擔心沒有替代者；有些老板應用他們自己的標準來評估員工——常常造成的結果就是老板喜歡晉升與自己在某些方面相似的員工，而那些不相似的員工就得不到晉升。雖然老板的支持在發展員工方面很有用，但是更客觀的評估，如多人評估，對于主管評估是極好的。

錯誤3：假設晉升是一種獎勵。有些員工認為在一個組織任職時間足夠長后應該獲得晉升以作為獎勵。但是商業決策必須是基于誰能做得更好，而不是公司“欠”誰一個晉升的機會。應該讓員工知道不同層級的崗位需要不同的勝任力，而且對于他們來說競爭的最好方法是為將來更高層級的挑戰做好準備，而不是希望僅憑借較低層級崗位上的優秀績效。

錯誤4：急功近利。當前許多以目標為導向的組織強調快速出成果。高管期望一個復雜的繼任系統的所有元素馬上就能實施到位。這通常是不現實的。建議組織有節奏地實施系統性的繼任——要么是自上而下，要么是從一個有著強烈需求的部門或分公司開始。

錯誤5：不仔細考慮繼任計劃的名稱。每一個市場人員都知道，產品名稱很重要。有時候并不是一定要把“鏟子”命名為鏟子。很多組織稱呼繼任計劃為其他的名稱，例如“領導力發展項目”、“人力資源管理項目”或“人才項目”。

錯誤6：假設所有人都想要獲得晉升。現在已經并非所有人都想要獲得晉升了。在許多的小型化的組織中，員工已經認識到管理者有著極大的壓力。有些人說“別讓我去做管理者”。因此，假設所有人都想要獲得晉升是不明智的，同樣的，假設錢能說服任何人也是不明智的。因此，首先明確一下人們想要做什么。正是基于此，很多企業同時實施自上而下的繼任計劃項目，也實施自下而上的職業規劃項目，能夠同時激勵管理者和個人。

今天，在我們表面平靜的商業環境之下，孕育著一場深刻的繼任危機。隨著全球化勞動力的老齡化和技能差距的增大，我們應該在建立和維持有效的繼任計劃項目方面投入更多的關注。CEO、管理者、人力資源專家、甚至員工都在其中有著重要的作用。組織可以應用以上實用的方法來建立和運轉系統性的繼任計劃，以實現在合適的時候總有合適的人在合適的崗位上的目標。