鑒別高潛人才的科學方案

科學的繼任發展計劃是指通過建立系統化、流程化的體系來評估、發展和保留企業內部的高潛人才，創建內部優秀人才儲備庫，形成持續而穩定的人才供應鏈，以確保企業隨時有一支優秀的后備人才梯隊，應對當下和未來的業務需求和挑戰。其中，高潛人才（High potentials）的識別是繼任發展計劃中重要的一環，也是決定企業內部人才儲備質量的重要關卡。

在“危”與“機”并存的經濟全球化的當下，各個企業的確越來越重視高潛人才的識別和儲備，以保證人才庫的儲備數量和質量。然而，一項國外調查（DDI，2011）顯示，大多數的企業（82%）至今也沒有明確、清晰的高潛人才鑒別標準和流程，這直接致使高潛人才的識別猶如霧里看花，給人的印象大多停留在“看上去很美”的狀態。

為此，本篇力圖撥開高潛人才周圍的云霧繚繞，著重層層梳理潛能評估的種種要點，以期能為企業和組織在高潛人才識別方面建立完善的理念構架、科學的操作范本等方面提供一定的啟示。

盲點掃除：高潛人才≠高績效人才

在各大企業和組織中，高潛人才一般被認為是有很大可能在領導力通道上快速發展，并且能在未來管理角色上表現出高績效的人才。企業和組織大力發展和培養這些高潛員工，正是認為并相信這部分人才是最有價值的員工，能夠成為未來組織各個管理層級和崗位上的接班人，引領組織應變未來市場的變幻莫測，帶動組織獲得更大發展。

然而，有數據顯示，30%的企業繼任發展計劃失敗的原因是錯誤地識別了高潛人才，培養和發展了那些不應該培養發展的員工，導致公司資源浪費在了錯誤的對象身上，不能有效地發揮資源的優勢。而這些失敗多是起源于企業對于高潛人才的界定模糊，將高潛人才和高績效人才混為一談。

高績效員工能為企業帶來直接的產業業績，對組織發展有直接而重要的貢獻作用；然而，高績效員工并不意味著就是高潛員工，仍有三類高績效員工當下是不能稱之為高潛人才的：

★夢想家（Engaged Dreamers）：這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但是能力相對一般。倘若在尚未培養其能力之前，就貿然將其納入儲備人才培養和發展的序列，其失敗的機率會相當高。

★無意明星（Unengaged Stars）：這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求。調查顯示，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13%。

★無志千里馬（Misaligned Stars）：由于缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性只約有44%。

面對這三類高績效員工，倘若組織沒有采用有針對性的培養方式，貿然將其納入到高潛人才儲備序列中，極有可能為人才和組織的發展均帶來損失。可見，高潛人才顯然是不能“以績效論英雄”，他們身上具備著可以稱之為領導者的天賦，或者稱之為潛能的重要素質，如何有效地評估潛能，是企業在識別高潛人才中的重中之重，也是大部分組織所面臨的難點。

概念清晰：潛能與潛能評估模型

在明晰潛能的概念之前，我們需要明白：人才在領導通道上的發展是逐步、逐一層級，一線領導者不可能一蹴而就發展成為集團的高層領導。我們進行繼任發展計劃，正是為了針對不同領導層級，儲備有競爭力、最有價值的高潛人才，打造出適宜于企業和組織的后備人才梯隊。而潛能評估，也正是判斷人才勝任下一個層級的領導角色的可能性、可否進入特定層級的人才儲備池的重要參考之一。故而，我們將潛能界定為“一種內在的素質特點，指未來勝任更高級別領導角色的可能性”，同時還需要強調的是潛能評估，仍需要從組織的領導梯隊入手，這可以幫助我們制定出適用于各個領導層級的人才儲備入選標準（包括潛能標準）。

以五級領導梯隊模型為例，其形成的人才池序列如圖1所示，通過人才池序列的模式企業可以很好地盤點每個梯隊的高潛人才，并根據池內人才進行有重點的培養。

對于不少企業來說，潛能至今就猶如一個黑匣子一般，看不清摸不著，有諸多的疑問：潛能如果是種天賦，是種內在的素質特點，那它包括什么，怎么去評估，針對不同層級的潛能評估標準有什么不同等等。

為此，我們通過大量的研究調研、業務訪談和問卷調查，嘗試構建了潛能的評估模型，將抽象化的潛能具象化為不同素質成分，認為在針對各個層級的潛能入選標準均需包括策略機敏性、學習靈敏性、情感成熟度和領導意愿四大方面，不過不同層級對各個方面所要求的程度有所不同，從而幫助企業更好地理解和操作潛能以及其評估。

★策略機敏性：在復雜情境中，能夠將模糊的信息有機聯系在一起進行全局判斷，制定工作計劃并推進問題得以解決；

★學習靈敏性：會涉獵廣泛的相關知識，并能快速掌握和運用新的知識，也能從錯誤和批評等反饋方式中吸取經驗并有效轉化為自身能力；

★情感成熟度：對自己及他人情緒可以正確地識別和理解，并能有效地管理自我情緒，與人建立良好持久的工作關系；

★領導意愿：有追求卓越的強烈動機，并有領導和發展他人的意愿

潛能評估是識別高潛人才的核心，是人才儲備池的重要入池標準，但卻不是唯一的參考，工作經驗，績效，勝任力等等均是高潛人才識別的重要參考。但是這里涉及到一個問題：倘若無法確認員工當前的角色，就無法定位他/她的未來發展可能性（潛能），同時也不知道應該如何結合不同的參考和標準進行高潛人才識別。故而，我們十分推薦企業在進行高潛人才識別時，應根據員工所處角色的不同，拆分出不同的場景下的高潛人才識別方案，以提高高潛人才的識別效率和準確度。

1、應屆畢業生——管理培訓生的挑選

應屆畢業生由于其學習能力強、可塑性強，一直以來是各大企業和組織“拼搶”的對象。然而，應屆畢業生由于缺乏工作經驗，雖然像一張張白紙一樣可塑性極強，但也相對比較空白。如何在這“一張張白紙”中挑出可塑的苗子，培養出組織未來的接班人，是企業頭痛卻也不得不面對的問題。以往有不少企業面對這種情況，往往僅是簡單地基于崗位選擇名校、好專業、社團和實習經驗的方式進行挑選，或是面試中采用“感覺”層次的判斷方式進行挑選——認為這樣的人差不多了。誠然，在應屆畢業生中管理培訓生的挑選或許不如其他已經有多種依據可以參考者，但這更加凸顯了需要我們對應屆畢業生的潛能評估的重要性。我們在對應屆畢業生進行挑選時，除了基本素質（如學校、專業等）的達標外，應該著重關注他們的潛能，運用科學的方式進行潛能評估，判斷他/她成為一名未來的領導者的可能性，為企業進行選人決策提供更多的科學依據。

2、中基層管理者——儲備人才的識別

中基層管理者作為組織的中堅力量，在組織中有著重要的承上啟下的作用。他們需要正確領會高層的指示精神和戰略規劃，并將其落實到執行層面，推進各項工作的順利開展。由于針對該層級高潛人才識別的員工往往具備一定的工作經驗，像應屆畢業生一樣單純依靠潛能標準顯然是不夠的。我們建議企業和組織在儲備該層級的高潛員工時，除了潛能評估外，也可以根據目標管理角色的要求設定領導力的評估，考察該員工是否已經具備勝任目標管理崗位的領導力的基本要求，培養后的勝任可能性可否更大，同時輔以績效、工作經驗等多項標準共同參考，以選拔出最具發展力、最有價值的儲備人才。

3、高層管理者——未來組織接班人的選拔

高層管理者作為企業的戰略決策層，是掌控企業發展方向和成長速度的重要舵手。正因為高層管理者在企業組織中的核心作用，歷來各大企業和組織在選拔和培養高層管理接班人上往往是不遺余力、慎之又慎。然而，高層領導角色對個體的挑戰和要求可以說是巨大的。故而，我們對高層管理者需要從潛能、領導力、績效和工作資歷四個方面入手進行科學選拔。

★潛能評估：在企業和組織中，有可能發展成為高層管理者的員工是少之又少，研究顯示，其所占組織人數比率不足5%。在這不足5%的人才中，組織應更為看重其潛能，運用適宜組織的科學流程進行潛能評估，將真正的未來組織接班人從這不足5%的員工中挑選出來。

★領導力考察：能進入高潛管理者儲備人才的員工往往擁有不短的工作經驗，具備了一定的領導力。考察員工當前的領導力水平，也是預測該員工未來可以發展成為高層管理者的可能性的有效的輔助途徑之一。

★績效考核：員工在當前崗位上的績效水平也是重要的決策參考之一。研究顯示，高潛人才往往能在當前崗位上保持穩定的高績效表現，這可以作為組織在進行選擇人才儲備決策時的重要參考。

★恰當范圍的工作資歷和知識技能：高層管理者的儲備一般是定崗儲備，往往是有明確的目標崗位和職責要求，這也就要求在儲備選拔時對工作資料和知識技能需要在一定程度上達到匹配。因為我們不能隨意將長期以來都是協調型管理的人才隨意儲備為運營型管理崗位，否則極有可能為組織帶來極大的用人風險。

誤區解讀：potential（潛能）≠readiness（準備度）

我們在進行高潛人才識別時，往往需要定制識別和入池標準，以判斷某一特定員工是否可以納入到人才儲備池的范疇中。其中，潛能作為重要的入池標準，是我們需要最為重視的參考依據。不過在實踐運用中，不少組織將潛能與準備度混淆，從而導致潛能評估中有所錯用、亂用和混用。

為此，我們在此強調：

潛能和準備度的側重點在很大程度上是有所不同的，當我們進行高潛人才選拔時，定制儲備池入池標準應該側重在員工的成長空間和發展力上，也即潛能。而準備度雖然也可以一同作為輔助參考標準，一起來評估員工的發展可能性，但是其不能成為唯一的標準，這一點尤為重要。簡單來說，我們在設定人才儲備池的入池和出池標準時各有強調和側重點：入池標準應側重在考察發展可能性，著重以潛能評估為主，其他評估為輔；出池標準則應重點評估準備度，分析員工在更高級別領導角色的勝任水平，以作為是否晉升的重要依據。

當下，企業間白熱化的“人才戰”均要求各個企業和組織能精準識別、培養、發展和保留優秀人才。高潛人才的鑒別是直接影響人才儲備質量的關鍵因素之一。采用科學而適宜的高潛人才鑒別方案時，應以潛能評估為核心，綜合盤點多方面信息，以此提高組織的選育人才的風險回報和價值。