央企文化建設四種問題

最近的一份調查發(fā)現：有些央企的企業(yè)文化建設似乎已經走進了一條“死胡同”，走不出來了。原因何在？

自2005年國資委下發(fā)《關于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見》以來，雖已有近8年的時間，但通過仁達方略最近的一份調查發(fā)現：有些央企的企業(yè)文化建設似乎已經走進了一條“死胡同”，走不出來了。原因何在？仁達方略認為，以下四大問題阻礙了央企的企業(yè)文化建設之路。

問題一：企業(yè)文化建設理論缺乏創(chuàng)新

在世界多極化和經濟全球化的新形勢下，央企企業(yè)改革進入關鍵時期，進行企業(yè)文化建設的理論創(chuàng)新是做好央企企業(yè)文化建設的關鍵點。

但目前談論央企企業(yè)文化的文章和書籍，大都從案例人手，談的是央企企業(yè)文化建設的細節(jié)、做法，細品之下，其關于央企企業(yè)文化建設的內容模糊，邏輯不清，對央企企業(yè)文化的特點認識不到位，更缺乏理論高度。因此，在某種程度上，我們可以說央企企業(yè)文化理論落后于實踐，這也是制約央企企業(yè)文化建設的根本問題，須盡快解決。

問題二：企業(yè)文化建設不能踏踏實實“回爐”

很多企業(yè)文化建設者都會提出這樣的疑問：文化理念體系我們也有了，口號我們也喊了，司歌我們也唱了，標幅我們也貼了，員工活動我們也搞了，所有與文化建設有關的事項我們都認認真真地做了，但為什么我們企業(yè)的業(yè)績、核心競爭力都沒有變化？下一步我們的企業(yè)文化該如何建設？產生這些疑問的原因有三方面。

一是企業(yè)的文化理念體系缺乏針對性。因沒有經過企業(yè)價值導向的論證，央企的文化理念體系無法擔當傳承基因、引領方向的作用，員工不知道這樣的體系樹立后對企業(yè)的經營管理意味著什么。

二是理念體系沒有說清“如何做”。例如某著名鋼鐵公司的創(chuàng)新理念：“今天永遠是明天的起點”，員工看到，會想到創(chuàng)新嗎？應該在哪些方面、如何創(chuàng)新？再看責任理念：“在崗一分鐘，敬業(yè)六十秒”，同樣空洞，看了之后仍不知如何負責任，等于沒說。團隊理念更是如此，“像鋼絲繩一樣擰成一股勁”，把這樣的理念傳遞給員工，員工只能不知所措，誰知道如何與別人“擰成一股勁”？還有些諸如團結拼搏等理念，雖具備一定的指導性，但指導方向不明確，員工搞不清楚要團結起來跟誰拼、怎么拼？

三是對于理念體系“落地”的理解不夠，很多央企的理念體系“落地”規(guī)劃或步驟多數都集中在“宣貫”上，缺乏真正的“能力績效”提升規(guī)劃和措施，導致員工覺得企業(yè)文化與自己聯(lián)系不大。

面對這些問題，央企的企業(yè)文化建設者應針對現狀重新進行全面的企業(yè)文化診斷評估，了解企業(yè)現有企業(yè)文化的實際狀況。然后，根據診斷結果重新提煉符合企業(yè)和行業(yè)特色的核心價值觀念體系和理念等，制定真正的“能力績效”提升規(guī)劃和措施。

問題三：組織體制“先天不足”

央企組織體制的“先天不足”問題，短時間內無法徹底解決，但也有一些改善的方法。

一是盡量完善央企的法人治理結構。規(guī)范公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經營管理者的權責，完善企業(yè)領導人員的聘任制度。股東會決定董事會和監(jiān)事會成員，董事會選擇經營管理者，經營管理者行使用人權，并形成權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和經營管理者之間的制衡機制。

二是妥善解決企業(yè)文化與實際工作“兩張皮”的問題。首先要清晰全員對于企業(yè)文化的認識，其次要有組織保證，有適當的工具、方法論來開展工作。可以肯定的是，企業(yè)文化絕對不是企業(yè)文藝，不是幾次活動就能頂替企業(yè)文化建設工作的。

問題四：企業(yè)文化缺乏轉化

面對高權力距離指數的央企，文化的形式需要發(fā)生逆轉。權力距離指的是一個社會中的人群對權利分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家，社會層級分明，權力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權力距離則小。一些亞洲國家的權力距離普遍比西方國家的權力距離要大，這一點從溝通方式上也能看出來。中國人說話的最大特點就是“不明言、善點撥”，只有聽話者足夠重視講話者的深層意思，溝通才能有效進行，這要求講話雙方都要有足夠的時間來揣測對方背后的意思。在央企中，這種權力距離體現得更為“淋漓盡致”。

文化是一種力量。不適合的文化對一個組織有著致命的殺傷力，而優(yōu)秀的文化卻可以讓它煥發(fā)新的生命。改變一個組織的文化有多難？也許改換一下說話的方式就有效了。變革一個組織的文化的作用有多大？它甚至可以避免飛機失事！

大韓航空原來一直是全球空難率較高的航空公司。為此，美國國家交通安全委員會對此事進行調查，調查結果讓人驚詫不已：大韓航空事故頻發(fā)的“罪魁禍首”——韓國人的高權力距離！高權力距離導致了大韓航班的溝通不暢。如副駕駛想說，“今天天氣很差”，若直接把情況說明，機長會根據實際情況進行判斷，并做出決策。但由于權力距離大，副駕駛怕說錯話給上級留下不好印象，會繞彎子說：“今天天氣沒有昨天好”。這樣在面臨緊急情況時，機長要同時處理很多信息，如果彎子再繞大一點，機長可能當作不重要信息過濾了。因此，大韓航空在面對緊急情況時，由于權力距離過大造成溝通不暢，致使飛機事故頗多。

而后，大韓航空邀請了德爾塔航空公司的戴維·格瑞博管理運營。格瑞博將大韓航空公司的工作語言變?yōu)橛⒄Z，每位駕駛員要想繼續(xù)任職，必須做到英語流利。由于英語本身表達直接，很容易將關鍵意思說清楚，機長也能把最關鍵的信息聽清楚，在緊急情況時就能快速處理問題。自此，大韓航空公司很快轉變成世界一流的航空公司。

大韓航空的例子體現了文化對于一個組織的重要作用。任何問題首先要找到文化根源，要通過激發(fā)文化本身的力量來解決問題。大韓航空并非不重視文化，相反，他們是將一種不適合大韓航空的高權利距離文化滲透得過于深入，從而導致溝通不暢，造成高空難率與高飛機損失率。針對導致出現問題的文化根源，文化的形式需要發(fā)生逆轉，文化的力量需要訴諸于技巧。正如格瑞博的管理舉措于大韓航空而言，實為對癥下藥之舉。