跨文化管理：破解文化沖突的困境

企業(yè)在國(guó)際化的航程中無一例外都觸碰了文化差異這一礁石，陷入了跨文化管理沖突的困境。如何探尋有效的解決之道？

在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，世界各國(guó)越來越多的企業(yè)走出國(guó)門、推行并購重組的戰(zhàn)略舉措，通過收購國(guó)外的企業(yè)，不斷壯大規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)力。但在眾多企業(yè)走向國(guó)際化、實(shí)施并購的過程中，卻不斷陷入失敗的怪圈：2005年，中國(guó)臺(tái)灣著名的國(guó)際品牌公司明基高調(diào)宣布收購德國(guó)西門子手機(jī)部門，一舉成為當(dāng)時(shí)全球第四大手機(jī)供應(yīng)商，僅僅一年后，卻出現(xiàn)現(xiàn)金嚴(yán)重缺血、前三季度6億歐元的虧損，在國(guó)際化并購的舞臺(tái)上走了一圈沉痛宣布收購失敗。被稱為“中國(guó)汽車第一收購案”的上汽收購韓國(guó)雙龍，自收購以來，罷工不斷，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)營(yíng)。

這樣的案例不勝枚舉，究其原因，重要的一點(diǎn)是這些企業(yè)在國(guó)際化的航程中，都觸碰了文化差異這一礁石，陷入了跨文化管理沖突的困境。那為什么諸多的并購企業(yè)會(huì)產(chǎn)生跨文化的沖突？產(chǎn)生跨文化的沖突后又有哪些表征？如何探尋有效的解決之道？

跨文化企業(yè)文化沖突的誘因

在跨文化企業(yè)中，不同民族文化背景的管理者及員工會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)知，在跨文化背景的企業(yè)里導(dǎo)致文化沖突的原因還有以下幾個(gè)方面。

1、價(jià)值觀不同

價(jià)值觀的形成深受個(gè)人所處社會(huì)的影響，且具有相對(duì)穩(wěn)定性和持續(xù)性。來自不同文化背景的員工具有不同的價(jià)值觀和信念，決定了他們具有不同的需要和期望，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)，這就增加了企業(yè)管理和文化統(tǒng)一的難度。

2、文化交融過程漫長(zhǎng)

不同文化背景的企業(yè)要建立特有的企業(yè)文化，是漫長(zhǎng)、曲折的過程，一般要經(jīng)歷以下過程：文化接觸——文化沖突——文化溝通——文化認(rèn)同——形成新的統(tǒng)一的文化。

3、定型觀念

主要表現(xiàn)在對(duì)不同文化背景的員工用同一種先入為主的印象來看待，忽視個(gè)性差異，缺乏交流溝通。

4、經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜

跨文化企業(yè)要面臨不同的社會(huì)制度、人文風(fēng)俗，進(jìn)而形成管理目標(biāo)的期望、經(jīng)營(yíng)觀念、管理協(xié)調(diào)的原則、管理員工的風(fēng)格等的差異性，無形中導(dǎo)致管理的混亂和沖突。

5、溝通的障礙

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理是以跨文化溝通為基礎(chǔ)的，但由于外界環(huán)境的干擾、溝通雙方的主觀原因，信息在溝通過程中會(huì)產(chǎn)生失誤，同時(shí)由于企業(yè)組織層級(jí)的繁多，增加溝通的難度，進(jìn)而影響管理決策的制定和執(zhí)行的效果。

此外、思維方式的差異、管理方式的差異、宗教信仰、商務(wù)禁忌等也是文化沖突產(chǎn)生的主要誘因。

跨文化企業(yè)的文化建設(shè)

1、重視文化溝通，識(shí)別文化差異

為解決跨文化企業(yè)的文化沖突，首先要重視多重文化的溝通和交流，跨文化的溝通理論和技巧是形成文化有效融合的重要支撐。跨文化溝通主要是突破語言、行為、情緒、文化特質(zhì)等方面的溝通障礙，通過培養(yǎng)跨文化溝通意識(shí)、深入了解并理性對(duì)待文化差異、強(qiáng)化語言和非語言的溝通技巧等方面深入文化溝通。

高效的跨文化溝通可有效識(shí)別文化的差異，快速突破文化溝通的障礙，大大縮短文化融合的過程，促使企業(yè)重構(gòu)新的文化體系。反之則可能激化文化沖突，甚至嚴(yán)重影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展。例如，華為的印度分公司開始創(chuàng)建的時(shí)候，由于沒有考慮到印度的宗教習(xí)慣，很多華為的文化在印度分公司無法得到體現(xiàn)，華為派過去的員工與印度本地的員工矛盾重重，極大地削弱了華為在印度市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2、發(fā)展文化認(rèn)同，進(jìn)行共同價(jià)值觀管理

通過在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化，通過文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練，可以提高員工對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需求，建立起企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的企業(yè)文化，有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使集團(tuán)公司（總部）與下屬企業(yè)的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。

3、強(qiáng)化跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)文化融合

跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。主要方法就是對(duì)全體員工，特別是集團(tuán)公司（總部）外派員工進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。海爾在并購發(fā)展過程中，就通過良好的跨文化管理，有效地化解了文化沖突。1996年，海爾在印度尼西亞設(shè)立第一家海外工廠，到2001年，海爾已經(jīng)在全球設(shè)立13家工廠，這些工廠每年生產(chǎn)上百種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的大部分在當(dāng)?shù)劁N售。面對(duì)國(guó)內(nèi)外文化的巨大沖擊，海爾因地制宜，進(jìn)行了適宜的文化移植。

首先海爾實(shí)施本土化。用本土化設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品，打造本土品牌，以品牌經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大市場(chǎng)的份額，鑄造一支熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本土化隊(duì)伍，穩(wěn)固當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。其次，針對(duì)員工管理的差異，海爾采用優(yōu)勝劣汰考評(píng)法，每天召開6S班前會(huì)，每個(gè)月評(píng)估工作優(yōu)劣，但是別出心裁地創(chuàng)新激勵(lì)方式，由國(guó)內(nèi)的每天評(píng)選表現(xiàn)不佳的員工站在大腳印上反省不足，到國(guó)外的每天評(píng)選最優(yōu)員工站在大腳印上接受表揚(yáng)，由“負(fù)激勵(lì)”變成“正激勵(lì)”，激發(fā)了爭(zhēng)強(qiáng)好勝的歐美員工的積極性。此外，海爾還力圖將東方人特有的人情味和親和力融入到企業(yè)的管理中，如送生日賀卡、生病短信慰問等，用東方人獨(dú)特的待人接物的方式，打破了不同民族和語言的障礙，使海爾文化在最細(xì)微處得到了融合。

吐納寰宇，文化先行。跨文化管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化、高效化和多元化的基礎(chǔ)，也是避免文化沖突的重要手段。跨文化企業(yè)必須利用跨文化管理，了解東道國(guó)的諸多言語與非言語溝通的差異，并建立起各種正式或非正式的、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道；針對(duì)既存的文化差異和文化障礙，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通機(jī)制，以便及時(shí)有效地化解文化障礙，有效規(guī)避跨文化差異帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)自身的健康發(fā)展和全球戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。