尚德的風險管理之失

不管宏觀環境如何惡化、企業的債務包袱如何越壓越沉、盈利能力如何一再降低，尚德這輛快車卻絲毫沒有減速的跡象，直至完全沖出跑道，一頭扎進破產重組的泥潭。

2013年的春天，中國的光伏企業都在期待市場回暖，但尚德電力破產重組的消息卻如一聲驚雷，警示光伏產業的冬季還遠沒有結束。尚德之變引來眾說紛紜，各界都試圖探尋這個明星企業隕落的深層原因。

尚德今天的境遇之所以引人慨嘆，是因為它昔日的光環太過耀眼——光伏產業的先行者和領頭羊，第一家登陸紐交所的中國民營企業，曾經造就了中國首富的財富沃土。尚德在創業期和成長期可以說占盡了“天時、地利、人和”——國家的政策鼓勵、當地政府的傾力扶持、廣闊的海外市場、優秀的創業團隊——尚德的成功是意料之中的事，反之，它在成為行業領跑者之后轟然倒下則出乎很多人意外。施正榮在2001年意氣風發創立尚德的時候，一定懷揣著把尚德打造成為“百年老店”的夢想，絕沒有想到12年后黯然謝幕離場的結局。但是如果用風險管理的視角剖析尚德的由盛轉衰，卻能夠清晰看到尚德如何一步一步被不斷累積的風險拖入絕地。這一過程也恰恰驗證了一句話“所有企業失敗的原因都可以歸結于失敗的風險管理。”

對風險的前瞻性管理不足

所謂風險的前瞻性管理是指在日常運營和決策中能對內外部風險進行有效預判和事前管理。企業對風險實施前瞻性管理的能力是其風險管理能力的核心體現。前瞻性表現為兩個方面：一是“看的遠”，即能對未來相對較長一段時間內的風險變化進行分析判斷；二是“看的準”，即對風險變化的分析判斷是相對準確、客觀和全面的。在時刻變化的外部環境中，企業具備了較強的前瞻性管理能力就意味著能比競爭對手更好地把握先機。

一般而言，企業所處的外部環境越復雜、波動性越大，則對前瞻性管理的要求越高。尚德所處的光伏產業即體現出了強烈的波動性特點。近幾年，不論是上游的硅材料價格還是下游的光伏組件產品價格都如同坐“過山車”，經歷了令人咋舌的大起大落。面對巨大的市場價格風險，尚德并非沒有作為。當硅料價格從2006年的22美元/公斤一路飆升到2007～2008年的500美元/公斤，尚德以80～100美元/公斤的價格與國外供應商簽下了近70億美元為期1 0年的硅片供貨合同。

長期合同是用來應對市場價格風險的常用方法，但其風險應對效果取決于對價格走勢的合理預期，以及在此基礎上對合同期和價格兩個因素的有效組合。從表面上看，80～100美元的價格區間與當時500美元的市場價格相比已經相去甚遠，但結合10年的合同期，這筆交易設計就背離了其管理市場風險的初衷。因為，這個長期合同要發揮其減低市場風險的作用，最基本的前提是未來10年內多晶硅價格不會跌破100美金。但從最簡單的回歸模型分析就可以發現，在過去兩年中硅料價格的波動性已經遠遠超出了這個長單合同所設定的價格波動性假設。事實上，在巨大需求刺激下，短期內供應的激增導致多晶硅價格從500美元的高點迅速回落，直至20多美元的區間。

市場風險前瞻性管理不善帶給尚德的是解除長單合同所付出的2億美元損失。而對政策性風險的前瞻性管理不佳，尚德付出的是長期戰略性失誤的代價。從某種意義上，光伏產業一直是依托于國內外的政策支持和補貼發展壯大的，不論是其市場需求，還是利潤空間都直接被歐美的清潔能源政策和補貼政策所左右。換句話說，政策風險是光伏企業的最大風險。政策風險是典型的機會型風險，即可能給企業帶來積極或消極影響兩種可能性。而以尚德為代表的一大批光伏企業，似乎只看到了政策風險的積極一面，而忽略了其負向變化的可能性，即是在全球金融危機爆發后，市場環境、政策環境趨壞的風險警示不斷甚至已為既成事實的情況下，這些企業仍然對其視而不見，繼續選擇擴張策略，最終導致顛覆性損失。

沒有理性評估自身的風險承受度

不管一個企業一時如何強大，其資源都是有限的，這也意味著其承擔風險的能力是有限的。這也是為什么所有企業必須在評估風險的基礎上，合理設定其風險承受度的原因。企業的風險承受度就是企業不能逾越的紅線，往往表現為一些定量化的指標，比如投資規模、資產負債率、安全指標等。如果把企業比作一輛行駛的汽車，風險承受度就是為其通往目的地劃出的安全車道線。從尚德一路擴張的發展軌跡看，在其領導者心目中并沒有清晰的風險承受度的概念。不管宏觀環境如何惡化、企業的債務包袱如何越壓越沉、盈利能力如何一再降低，尚德這輛快車卻絲毫沒有減速的跡象，直至完全沖出跑道，一頭扎進破產重組的泥潭。

在這個過程中，其他企業、政府和金融機構對光伏業前景的盲目樂觀也許在一定程度上影響了尚德對風險的判斷。寬松的融資環境、長期的政策利好都使尚德忽視了對其面臨的風險以及自身風險承受能力的評估。同時，施正榮帶有激進主義的個人風格也直接代表了尚德的風險偏好，即使外部的風險信號已經非常明顯，經驗主義帶來的自信和多年政府扶持的現實催化了他與市場對賭的信心。

通過不斷做大規模來獲得更多的外部支持，幫助其抵御系統性風險已經成為很多中國企業的慣性思維。但是，企業領導者需要清醒地看到，外部資源可以在一定程度上階段性地幫助企業增強抗風險能力，卻不會幫助其分擔風險管理的最終責任。通過透支的方式短期逐利的結果，必然是長期風險的累積，這些風險最終仍需要企業自己來買單。

施正榮帶有激進主義的個人風格也直接代表了尚德的風險偏好，即使外部的風險信號已經非常明顯，經驗主義帶來的自信和多年政府扶持的現實催化了他與市場對賭的信心。

缺乏基于風險的決策機制

很多企業在評估風險時把決策風險作為其最重大的風險，因為一個重大決策的失誤可能給企業帶來嚴重的持續性影響。從尚德后期一系列失誤來看，問題的根源同樣都來自于決策環節，包括對市場錯判導致的高價長單采購決策、忽視行業系統性風險的盲目擴張、中途流產薄膜電池項目等。但這些決策失誤不能完全歸咎于決策者個體，更重要的原因是尚德沒有建立健全一套基于風險的決策機制。

企業決策風險往往表現為：決策程序不完善、決策依據不充分、決策標準不清晰、決策人的能力不足等問題。這些問題進而導致了在集體決策時對重大事項議而難決，或者只能依靠關鍵人“拍腦袋”決策的現象。要有效應對決策風險，需要在企業中建立健全基于風險的決策機制，即形成在充分評估風險的基礎上進行決策的方法和程序。而建立基于風險的決策機制關鍵是要明確基于風險的決策標準，即把對決策事項的風險評價結果作為決策的主要依據。基于風險的決策標準也正是風險承受度融入業務管理和決策活動的結果。

對企業而言，風險永遠存在。風險是企業持續發展的推動力和試金石，也是企業的寶貴資源。企業對待風險，既要有居安思危的準備，也要有在困境中發現機會的能力。成為百年老店是很多企業的夢想，企業要在紛繁變化的環境中屹立不倒，在風險的試煉中不斷走向成熟，在成熟中保持活力，不能僅僅依靠卓越的領導者或希望外部力量的支持，更重要的是修煉內功，通過管理體系的不斷完善和有效運轉，持續提升其風險管理能力。這也是企業在殘酷的競爭中突出重圍，打造百年老店的必由之路。

（作者為北京第一會達風險管理科技有限公司研發部總經理）