貝絲·康斯托克：GE怎樣將想象力植入工作

貝絲·康斯托克（Bethcomstock）是通用電氣公司（GE）的首席營銷官。在她的帶領下，這家公司完成了有機成長和商業創新。羅德曼商學院創辦的雜志《ROTMAN》對她就“想象力在公司未來發展中的重要性”進行了采訪。

Q：GE的基礎設施、財政以及媒體業務在“工作中的想象力”這面大旗之下共同合作。為什么您選擇將想象力作為品牌的代名詞呢？

想要創立一個強健的品牌。需要把注意力集中到具體的問題上。這些問題要足夠廣博，能夠在不同的工業領域以及形形色色的顧客和雇員中引起共鳴——一個能夠將每個人都聯合在一起的主題。大約十年前，“9·11”事件過后，我們開始自問：“公司將向何處去？我們的任務是什么？”我并不認為我們可以預見21世紀最初十年世界將會怎樣發展，但是那時候我們就知道，一切事物將會變得不同，所以通用也必須改變。

托馬斯·愛迪生是我們公司的創始人之一，于是我們開始重新思考創新DNA。我們意識到，這家公司能夠利用自己的規模去解決問題，而這些想法很自然的讓我們得出這樣的結論：“你能想象的，我們都能讓它成為可能。”這句話成為我們前行的口號，并且將一個持續性的信息傳遞給整個公司：我們必須想得更廣，因為有許多真正的問題需要解決。

Q：您很熱衷予“商業創新”這一說法，能否為我們描述一下它在GE是如何運轉的？

從核心層面來說，我們是一家科技公司——我們已經有130年的歷史了，而當一家科技公司有這么悠久的歷史的時候，他們就已經愛上了科技。有時候他們甚至開始認為，自己的科技已經是如此發達，以至于能夠憑借自身去發展和銷售。我們不希望這種情況發生在通用公司身上。我們意識到，在追求科技進步時，需要投入更多的創新。比如說，就CT掃描技術而言，它并不是僅僅關于“一次CT掃描我們能提供多少組織切片”；就噴氣式發動機而言，并不僅僅是為了完成減排任務。這些當然都是很重要的，但是對于通用的未來發展來說，更為關鍵的是我們如何將這些能力以一種全新的方式重新組合？如何找到進入新市場的機遇？創新并不只發生在實驗室或工程團隊里，它同樣也存在于集合我們整個公司的力量去解決問題的那一種方式里。

簡而言之，這就是商業創新。這種方法促使我們實現了兩個最重要的創新舉措：綠色創想以及健康創想，分別致力于效率以及可持續健康的研究。同時，我們也嘗試進行“逆向創新”。比如，進入印度這一新的市場時，我們自問：“怎樣才能利用現有的科技去滿足此地的大批量需求？”最后我們發明了一種便攜式心電圖儀器，價格500美元，每次掃描所花費的錢和一瓶水差不多。

商業創新讓人認識到一個事實：科技很重要。但是也有一些其他新的方式去應用這些科技，并解決更大的問題。這可以說是一種新的商業模式，同時，這也體現了我們一種新觀念：你得呆在實驗室，但你也必須走出實驗室，去接觸市場。

Q：您如何鼓勵員工思索商業模式的革新？

我提倡“逆向創新”，其中包括在像印度和中國這樣的國家投入市場和科技力量，解決問題。在中國，我們一直和衛生部部長一起合作，他們正面臨著大量的嚴峻挑戰。人們需要一臺便攜式超聲波儀器，我們現有的超聲波儀器很棒，但是太重了，并且是為醫院而造的，沒辦法把它放進一個小規模的地方衛生站。我們的團隊開始想辦法解決這一問題，接下來就如同你看到的那樣，我們先是發明了一種手提的超聲波儀器，后來又發明了可以裝在醫生口袋里的超聲波儀器。這只是我們怎樣實現創新的一個例子。

在公司內部有一個項目正在進行，我們稱之為“打破想象”。它們并不都是些新想法——其中一些給了我們新的商業上的啟示。我們小心翼翼地呵護它們，首席執行官杰夫·伊梅爾特會親自關注進程并指導工作。這讓員工們失敗的次數更少，造成的損失更小，并確保這些想法不會太快地被扼殺。因此，我們無時無刻不在培養著一些新想法。

Q：綠色創想是怎樣促進平臺革新的？

綠色創想的提出是為了回答這個問題的——怎樣才能讓這些現有的偉大科技有利于建立一個可持續性的環境？我們認為一定有某種方法可以將我們在航空、能源、水，甚至資金方面的所作所為同解決能源效率問題結合到一起。

討論平臺革新是因為這些項目涉及到結合已有的科技與新的軟件、數據以及一些非常有趣的合作關系。最后一點很重要，因為我們不能獨自完成這類事情。與我們建立合作的有各種機構（從杜克能源公司到加拿大環太平洋鐵路公司），有新企業（如Prime太陽能公司和A123電池公司），有政府（從港口城市波特蘭的地方政府到中國國家政府），有非政府機構（如世界資源研究所和皮尤慈善信托基金）。在過去的10個月里，我們已經與四個投資伙伴一起運行綠色創想“開放式創新挑戰”。到目前為止，我們已經有了幾十個新思路以及將近5000份已提交的評估。要探討潛在的合作！

我們在電動汽車方面的首創就是一個很好的平臺革新的范例。很顯然，沒有人知道工業將何去何從，但是在這一領域發生著許多革新性的事件。當你將目光投向像通用這樣的大公司時，你會看到我們將許多功能都連接起來，我們把科技運用到發動機上，我們的充電站和智能分析技術將顧客和公共事業相結合，同時我們還有強大的汽車租賃業務。所有一切都讓我們有實力說這樣一句話：“在這個市場里，我們是一分子。”而并不只是將充電站賣出。我們計劃在接下來幾年內買進25000輛電動汽車并且出租，每一位通用的銷售員都會開一輛。我們將同公共事業合作，力求成為將他們與顧客聯系起來的一個連接點。對于我們來說，平臺意味著以一種全新的方式去連接所有的面，并發掘其價值。

Q：據說在金融危機中，很少有銀行業之外的公司像GE那樣受到重創。這件事對GE有什么影響？

沒有人愿意經歷那樣的危機，但如果說它確實給了我們什么，那就是一個重新評估的機會，而這非常重要。我們必須問自己，我們的核心戰略是什么？每一個行動是否都配合了這一戰略？從這次低谷中走出來，我們更加關注能源、健康、運輸，并且以新的方式、新的科技和更先進的資金模式進入新的市場。總的來說，此次危機讓我們更關注想象力在今后的發展中將如何產生效力，所以從這個層面看，這是件好事兒。

Q：GE的CEO號召讓美國的制造業工人數量翻番，達到勞動力的20%。您認為制造業將會迎來復興嗎？

未來的制造業一定會復興，“工作中的想象力”也將緊緊與這一觀念結合在一起。我們問自己：怎樣才能將想象力投入工作中并以此吸引更多的人來工作？許多科技的進步都關系到人們將制造業推向下一階段，所以我們需要努力開創電動汽車的市場，同時這也能帶來很多工作崗位。在能源儲存及電池行業，我們也進行革新，嘗試在一些新的地方（不管是美國還是印度的電信大樓）使用電池科技。

作為一個公司，我們堅信“制造東西”是一種真實的價值體現。我們制造的都是大塊頭——噴氣發動機和燃氣渦輪——但是我想，你將在我們前進道路上看到的遠遠不止這些。

Q：將想象力引入眾多領域將帶來許多困難、錯誤以及危機，GE是如何解決這一問題的？

這是一項正在進程中的工作。每個人都想富有創造力，我認為這是人的一個核心需求。但是在一個規模像我們一樣大的公司，許多能量都被用于把事物變得可重復、可擴展。所以始終存在一種趨勢：創造新的事物，進行擴展，最后將它模式化。在歷史上，我們是一個熱愛過程的企業，六西格瑪的理念被深深嵌在公司的思想里。所以我們第一個挑戰就是讓人們意識到創造力和發展新事物也是遵循某種特定程序的。創造力是在混亂中被解放的，缺少主意對我們來說不是問題，因為我們擁有的比我們能做的更多。重要的是給人們去嘗試的信心，然后更加接近顧客。

工作中的想象力同樣也讓我們在與顧客相處的過程中帶來許多重大的夢寐以求的發現。我們試圖去理解以下的問題：如果顧客能夠投資未來的通用公司，他們會投資什么？這幫助我們做出許多正確的決定，并且讓我們把自己同顧客定位在同一條線上。

每一件事情都有一個核心認知，那就是你需要創新，你需要執行，而這總是包含著某種張力。所以，你必須創造一些特別的空間，讓事物孕育——甚至是失敗。然而即便是失敗也需要想象力。

（劉石譯）