集團管控的平臺化建設

平臺化建設的根本原則是堅持集團化運作，也就是在全集團范圍內通過調整資本存量結構，優化資源配置，加速資本資源向高效企業流動，提高資本的流動性和增值性，提高專業化分工程度和資源的利用率，實現集團整體效益最大化。

近年來，隨著國有企業改革日趨深入，各行業、各領域國有企業通過合并和股權、資產收購等多種形式積極進行整合，兼并重組步伐加快，涌現出一批國有大型企業集團，集團化運營理念也隨之逐漸深入，無論是多元化業務還是單體業務的企業，都在努力朝著集團化方向轉變。但是，由于對集團化運營理念理解得不夠透徹，往往使集團化的形式重于內容：國有企業的集團化往往帶有濃厚的行政管理色彩，有的是多家單體國企聯合重組，產生“先有兒子后有老子”現象；有的是政府機構轉型為集團公司，產生“政府機關窗口”現象；有些企業集團管理失控，不顧自身發展規律，盲目融資，擴張規模。當一個企業發展到一定程度，進入“規模大型化、業務分散化、股權多元化、地區廣域化”的階段，就有可能遇到管理職能遞衰、管理半徑弱化、管理效率下降等問題，集團本部的“發動機”功能因成員單位的傳動系統存在利益障礙，使其令不到位、禁不能行，出現“集而不團”，甚至是“諸侯經濟”現象。因此，如何加強集團管控，切實發揮企業集團的規模效應、資源整合效應，是學術界和實業界日趨關注的話題。

構建集團三大專業化平臺

隨著國有企業集團規模的擴大，管理業務范圍、地域范圍的延伸，集團管理層級逐漸增多，極易出現集團管控不到位，整體規模效應、協同效應發揮不夠，內部控制缺失等諸多問題?！叭y一”的扁平化管理模式的提出，即針對以上問題，以加強集團化管控為目標，以建設“資金歸集平臺”、“生產運營平臺”、“投融資平臺”三大集團專業化管控平臺為手段，以加強集團綜合管控能力，提高集團管控效果。

對于平臺化的解釋，目前在理論上尚沒有特別明確的界定，本文認為：集團公司以實現集團整體價值最大化為核心，通過資產整合、業務重組，搭建管理平臺公司，并授予一定的管理權限，明確平臺及平臺組成部分的定位，明確相互之間的關系作用，科學規范各個主體之間的責、權、利，對企業集團下屬企業進行專業化、集約化管控的一種集團化管控模式。

可見平臺化并不能單獨地歸并于集團化管控模式某一類，而是屬于一種特定情況下的復合型的集團化管控模式，更具有戰略管理模式的內容，但同時也包含有操作管理、財務管理模式的特點，兼而有業務管理、內控管理及資產整合的多重功能。

1、構建集團資金集中管理平臺

大型企業集團資金流量較大，一般規模都是幾十億、上百億，通過財務公司等手段，將全集團的資金進行有效歸集，集約使用與調度，使資金使用效率最大化，在成員企業活力與資金效率之間建立科學的結合點，充分釋放內部資金的運轉能量。同時財務公司作為企業集團實施資金集中管理的載體，不僅能夠從經濟利益上有效地滿足單一企業及集團整體利益需求，而且能夠從管理上加強和提升集團管控能力。

2、構建集團生產運營管理平臺

除加強子公司與集團公司兩級之間投資和行政關系外，加大常態業務化的商品、資金和人員要素流動。通過全面推進對標管理、精細化管理，加強績效考核引導，提高集團控股企業專業化管理水平。對于多板塊相關、多元化業務的集團公司，二級子公司之間，形成信息匯總，形成集團一體化優勢。通過構建集團生產運營管理平臺，實現各個環節的高級供應鏈優化，提升集團整體效率，同時在更大范圍內實現資源共享。

3、構建集團投融資平臺

剝離與主業關聯性弱的輔業資產，整合集團優質資產，打造為集團投融資平臺。重組后平臺公司業務定位和概念更為清晰，財務指標更為科學。資產剝離完成后，為進一步引入戰略投資者增資擴股，改制為股份有限公司，在規范企業管理的同時，為海外上市融資打下基礎。

平臺化建設實施的關注點

不論是打造新的，還是做強已有的集團化管控平臺，都將不可避免地改變現有模式下的權責利格局，推行過程中難免會有阻力與曲折，因此平臺化建設必須在集團化管理框架下推進，要把平臺建設作為集團化管理的重要內容和抓手，審慎而又不失堅決地推進，才能開創多贏局面。因此平臺化建設的根本原則是堅持集團化運作，也就是集團公司在全集團范圍內通過調整資本存量結構，優化資源配置，實現生產要素互補，加速資本資源向高效企業流動，提高資本的流動性和增值性，提高專業化分工程度和資源的利用率，獲得1+1>2的效果，實現集團整體效益最大化。

平臺化建設實施需要注意：

1、理清集團化架構下的平臺管控關系

一是與集團公司的關系。集團公司是平臺公司的出資人和實際控制人，依法行使出資人權利。平臺公司根據《公司章程》及集團公司的授權開展相關經營管理活動，并對投資企業進行產權管理。但是，戰略、投資、計劃、財務、人事等重大事項由集團實行集中統一管理。

二是與項目公司的關系。要從集團的角度來明確各級責任主體的責權利關系，項目公司是責任單位，平臺公司按照產權關系及集團授權擔負有關產權管理職責。實踐中一方面要注意強化平臺公司的管理組織協調功能，又要注意激發各項目公司的活力，在保證各級責任主體各履其職、各盡其能、責任共擔、利益共享的基礎上實現集團整體價值最大化。

三是與集團職能部門及專業化平臺之間的關系。例如在資金歸集專業化平臺運作上，集團通過出臺《資金管理暫行辦法》，明確集團財務管理部門負責資金管理的組織、調控、檢察、監督和測評，財務公司負責資金的歸集和運用，通過雙方的通力合作來實現資金的集中管理。

2、以配套制度建設為推行基礎

在集團化管理框架下，平臺化建設必須要有可操作性的制度跟進，在制度中明確細化平臺的運作模式，借制度來流程化規范化平臺建設過程中所需要妥善處理的多方關系。

3、以信息化建設為保障

專業化管控平臺的有效運轉需要集團統一的信息數據為支撐。加強集團統一信息化建設，即在實現數據適時共享的同時，固化制度、流程。集團現行的統一信息系統有OA協同辦公系統、財務管理系統、原材料管理系統、資金管理系統、綜合統計報表平臺、視頻及應急指揮系統，推行ERP系統建設。

4、加強專業化人才隊伍建設

各平臺公司大部分是在原有基礎上打造，被集團授予更多的專業管理職能，其現有人力資源與專業平臺的要求往往存在較大差距，必須統籌謀劃安排，統一從集團范圍加強人才隊伍建設。

5、打造平臺公司的核心競爭力

平臺公司擔負集團專業化管控職能，各平臺公司必須努力克服新業務、新隊伍、新模式等困難，寓管理于服務，在與各項目公司原有管理模式比較中體現出優勢，逐步建立自己的核心競爭力，才能長久立足。

實現國有企業集團化有效管控的關鍵

1、明確集團總部的功能定位

集團化管控模式的確定關鍵在于總部的功能定位。通常集團總部的職能主要集中于戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持四個方面，戰略管理主要是解決集團整體的發展問題和核心競爭力的培育問題，風險控制主要是解決集團的健康可持續性發展問題，運營協調主要解決各業務的協同性問題，職能支持則主要是通過集團的資源共享和業務共享來實現集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統、財務系統等諸多方面。在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是實現集團整體價值最大化。集團明確了集團總部“五統一”的功能定位，也就是戰略、投資、計劃、財務、人事等重大事項由集團實行“五統一”管理。

明確了總部的功能定位之后，總部與平臺公司、下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了，與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章。因此，總部的功能定位實際上是確定集團化管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。當然，總部功能定位并非一成不變，它必須與公司所處的行業環境、發展階段密切吻合。

2、條塊結合，高效運行

集團公司的各個職能部門，分別行使各自的“縱向”管理職能，可以形象地稱其為“條”；下屬企業也分別進行獨立的管理，可以稱為“塊”。集團化管理要防止“兩個極端”：一是防止過分強化管控而忽視協調與服務，形成部門自重的“條條專政”；二是防止過于強調下屬企業的活力而無視集團公司的戰略任務和經營目標，形成各自為政的“諸侯經濟”。兩個積極性都要在集團利益最優化上找到結合點，使“條條”管理有序有效，“塊塊”運營有章有法、有執行效率。

3、系統設計，配套建設

第一，管控體系的建立是以實現集團整體利益最大化為目的，是為集團的整體戰略目標服務的。所以，集團管控體系建立的基準是集團的發展戰略。

第二，管控模式建立本身并不能保證管控模式的行之有效，而是需要有具體的實現途徑，比如人力資源管理體系、財務管理體系、集團化信息體系等諸多系統的完善和配合。優化的工作流程更是集團化管控體系有效運作的一個重要支持體系。

第三，加強標準化體系建設。從集團文化、戰略的角度設計集團的整體管理體系，固化集團管控優勢，避免在實際操作過程中的混亂，達到高效管理的目的。

第四，明確集權、分權的界限，規范、優化控制。集團化管控作為一種保證集團整體利益最大化的手段需要適時調整。因此需要厘清各分子公司自主發展所需的必要條件，使各項工作“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。

第五，提倡集團化的統一價值觀。整個集團系統是否具備統一的文化價值理念對于加強集團化管控，實現集團整體利益最大化起著不容忽視的作用。集團要完善一體化發展機制，在全集團范圍內強調核心價值觀，使各企業發展步調一致。

總之，有效的集團化管控模式的建立，需要從整個集團的業務特點、綜合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考和設計，并在實踐中不斷優化完善。