讓三維管理成為一種管理心智

傳統的和主流的心智與觀點是，控制是用來對付風險的，控制與創新是蹺蹺板關系。但是現代的觀點和高超的管理應當是，控制同樣可以是創新和執行的發動機和保障，也就是，企業的控制系統必須同時產生創新推進、效率提升和風險規避的功能，即是三葉草型控制。

在充滿流行概念和管理日益時尚化的今天，管理學的尷尬卻頻繁發生。企業管理者需要準確把握企業整體管理的現代特征，建立現代管理心智，才能實施健康的企業管理，避免掉進某些流行概念和管理時尚的陷阱。

企業整體管理的現代特征：一個中心、兩個基本點、三個基本維度

一個中心是指企業管理的主題或叫中心問題是企業持續發展。所謂持續發展，就是不僅要有發展還要有發展持續性，也即通常所說的基業長青。現代企業面臨的外部環境突出地和日益明顯地表現為超級競爭，在超級競爭條件下，有發展無發展持續性是一個普遍的企業現象。長期以來，管理學以成本導向的效率、利潤等為主題。但是，當市場形態從無競爭轉入超級競爭后，企業持續發展變成一個比效率更能體現企業存在目標和更能體現企業管理挑戰性的管理問題。而在缺乏競爭的市場，企業持續發展盡管是企業的目標，但因容易實現，就不構成突出的管理問題，故不是企業管理的主題，因而，在我國上個世紀90年代中期之前，“企業持續發展”在管理學文獻中鮮有提及，而現在卻是出現頻率極高的詞匯。

兩個基本點是指要實現企業的持續發展就必須解決企業的競爭力問題和成長安全問題。解決競爭力問題已為學界和企業界普遍認識和接受，但解決成長安全問題是企業管理的另一個基本點，尚未被普遍認識。仔細分析石家莊三鹿集團、北京科利華電腦公司、新疆德隆集團、濟南三株藥業公司等一大批明星企業的死亡，都不是因為沒有競爭力，而都是因為在提升競爭力的過程中丟失了成長安全。現代企業必須把成長安全作為整體管理的一個基本點，也是由超級競爭決定的，因為超級競爭的基本特征就是永恒存在和日益增強的高不確定性，風險因素眾多，危機容易生成，企業進行戰略決策的頻率更高，而每項戰略都存在陷阱。比如，有學者研究發現，新疆德隆集團就掉進了發展定位、多元化、多地化、資本運營、并購等眾多戰略陷阱。一個企業只要掉進一個戰略陷阱，就很難逃生。而在缺乏競爭的市場里，外部環境是穩定的、可預測的，不存在明顯的戰略風險和經營風險，組織風險和法律風險也要比今天小得多，因而成長安全問題并不像今天表現得那么突出，故不是企業整體管理的一個基本點。應指出的是，兩個基本點之間既有一致性又有沖突性：沒有競爭力，就不會有成長安全；有了競爭力，不一定有成長安全，追求競爭力提升，還有可能導致成長安全的降低；過于追求成長安全，往往導致缺乏競爭力，反而沒有成長安全。因此，兩者必須做到動態平衡。

三個基本維度是指要解決競爭力問題和成長安全問題就必須同時實現創新推進、效率提升和風險規避的共生與統一。面對超級競爭，一個企業如果總是能“做正確的事且把正確的事做好”，那么就一定有競爭力。而“做正確的事”就是要動態地讓企業的行為適應環境的變化，這就是人們通常說的創新。由于是超級競爭，外部環境動蕩多變，所以需要持續地、全面地創新，包括針對客戶需求的技術、產品、服務等的創新，以及為推進這些創新所要求的組織、管理等方面的創新。而“把正確的事做好”就是效率的問題或者說執行的問題，它決定企業能否贏得市場機會和降低成本，企業每天的經營管理活動主要是執行。將成長安全問題轉化為管理活動就是風險規避與控制，現代企業的風險主要是戰略風險、經營風險、組織風險和法律風險，這些風險每天都存在，不時對企業產生重大影響，必須通過全面風險管理予以規避和控制。

應指出的是，管理包含很多維度，比如能力維度、學習維度、文化維度、企業家維度等等。但是，這些維度都是圍繞創新、執行和風險規避與控制展開的。

“一個中心、兩個基本點、三個基本維度”是現代企業整體管理，而不是傳統企業整體管理的范式特征，兩者的系統區別如下表所示。企業高層管理者只有準確把握現代企業整體管理的范式特征，才能實施健康的企業管理，才能造就企業的基業長青。

三個基本維度的管理組合決定企業成長的類型

世界上的企業盡管無數，但大體可以劃分為五個類型：“流星”型、“過山車”型、“小老樹”型、“嬰兒夭折”型和“恒星”型。

“流星”型企業是指那種快速崛起和迅速消亡的企業。這類企業通常是通過獨特的顛覆性戰略得以從競爭的“紅海”中脫穎而出，無疑，其獨特的顛覆性戰略就是創新理論創始人熊彼特所指的創新，而且是顛覆性創新。于是，在取得崛起的短期輝煌后，這類企業通常好評如潮、光芒四射，被公認為創新型企業，成為其他企業學習的標桿。但是，當他們快速消亡時，社會往往又一邊倒地認為使其快速崛起的創新是“偽創新”，全面質疑。典型的案例有北京科利華電腦公司、濟南三株藥業公司、新疆德隆集團、石家莊三鹿集團。實際上，他們的創新并非“偽創新”，而是由于這些企業在進行創新的同時，沒有高度重視成長安全，才導致“猝死”。這類企業的執行力也可能是很強的，比如科利華電腦公司。

“過山車”型企業是指高成長與快衰退頻繁發生的企業。在當下，比亞迪股份公司正處于高成長后的快衰退之中，公司上下只有過山車下沖時的驚險，卻無下沖帶來的刺激。這類企業往往也是沒有高度重視成長安全，競爭力與成長安全處于動態失衡狀態。

“小老樹”型企業是指總是長不大，但能茍延殘喘許多年的企業，這類企業隨處可見，長期辛苦地賺點小錢，或掙扎在生死線上。這類企業整體管理的特點是過于重視風險問題，創新力不足，執行力一般。

第四類企業，他們來到這個世界，剛出招就夭折了，屬于“嬰兒夭折”型。這類企業數量巨大，卻不值得管理學關注。

“恒星”型企業是指基業長青的企業，即持續發展的企業，他們實現了“做強、做大和做長”的統一，華為、海爾就屬于這類企業，他們長期笑傲江湖。這類企業的整體管理突出地表現為創新推進、效率提升和風險規避的共生與統一。

總體上講，前四類企業的整體管理突出地表現為一個或兩個基本維度，屬于劍走偏鋒式管理，第五類企業的整體管理瞄準了三個基本維度——創新推進、效率提升和風險規避，本文稱這種以三個維度為導向的整體管理為三維管理，三個維度的管理均很重要，就像三葉草的三片葉子，缺一不可，故也可稱為三葉草型管理。

從三個基本維度進行戰略決策——以聯想并購IBM為例

2011年，聯想位列中國民營企業500強第四，世界個人電腦市場第二強。聯想的持續發展得益于三維管理。柳傳志有一個著名觀點：重大的戰略一定要想清楚了再去干。這一觀點代表了他的管理心智。那么他要想清楚哪些方面的問題呢？其主持的聯想并購IBM電腦業務案例可以回答。

并購往往是企業做強做大過程中不可回避的重大戰略行動，世界上的并購多數不成功，然而聯想2004年對IBM電腦業務的“蛇吞象”式并購卻成功了。根據柳傳志在北京大學的一個講演，在進行聯想并購IBM電腦業務的戰略決策過程中，柳傳志就想到：第一，并購IBM到底對我有沒有好處？有什么好處？這個好處我能不能得到？第二，IBM為什么要賣這塊業務？第三，IBM為什么虧損？人家虧損，我買下來之后能賺錢嗎？如何才能賺錢？第四，并購當中存在哪些重大風險？我有無逐一切實化解的措施？只有這些問題都有肯定的答案，才去做這個并購。他思考的這些問題可以概括為三個方面：第一，IBM主動提出愿意向聯想出售PC業務，這對聯想是不是一個重大機會？第二，我怎樣實施并購？第三，并購會否對聯想帶來顛覆性影響？聯想是在這三個方面都獲得正面、肯定的答案后，決定并購的。因此，柳傳志是從創新、執行和風險控制這三個基本維度思考這一并購戰略的。

企業的整體管理決定于企業的戰略，整體管理與戰略管理的主題、基本點和基本維度是相同的。在分析和制定戰略時，正確的思維應當是：首先要分析我的戰略機會在哪里？其次分析利用這個戰略機會存在怎樣的重大風險？最后分析我怎樣利用這個戰略機會以及控制其中的風險？

從三個基本維度思考管理變革——以華為管理變革為例

基業長青的企業一般每隔幾年就要進行一次較大的管理變革，成功的管理變革都是從三個基本維度審視原來的管理，只要有一個維度不夠理想，就要進行管理變革，并從三個維度構建新的管理。海爾目前正在推進的具有全球性影響的重大管理變革——推行“人單合一”管理模式，14年前華為推行的為鑄就之后持續發展打下堅實基礎的管理變革——持續推行《華為公司基本法》，均是這方面的經典案例。

14年前華為制定《華為公司基本法》的最初動因是解決“烏”與“豬”的對話這一管理困境。任正非是一個思維敏捷、極具創新意識的人，經常會有一些突發性的、創新性的觀點提出，但隨著企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會減少，任正非發現自己與下層的距離越來越遠，無法及時了解下屬的工作狀況和想法，而員工也越來越難以領會他的意圖。下面的人天天在悟老板在想什么，覺得老板的話越來越難以聽懂、老板在說“鳥語”；老板則覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。由于雙方語言不同，缺乏有效的溝通渠道，“鳥”發出的信息無法準確及時地傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無法及時準確地為“烏”所知曉，這導致華為在高速成長過程中，老板與員工之間對企業發展方向、發展前途、價值觀等的理解經常出現偏差，很難達成共識。員工們因理解不了老板的意圖而倍感困惑，老板也因不能被理解而痛苦。由此，可認為，華為最初是為了解決執行維度的問題而制定《基本法》的，《基本法》給華為提供了共同的語言系統和價值系統。

《華為公司基本法》的內容涉及華為未來10年經營管理的各個方面，推行后華為獲得了“狼性企業”的稱號。從狼性企業的特征可知，華為的管理變革是一種以三維管理為導向的變革。“狼性”特征凸顯三個方面，一是不停地到處尋覓，捕捉機會，對應于企業管理就是動態瞄準環境變化、持續創新；二是評估逮住獵物的威脅，決定是否采取行動及采取何種行動，對應于企業管理就是要實施風險規避與控制；三是采取“群起攻擊”的方式逮住獵物，對應于企業管理就是確保執行力。

華為的管理變革契合當時的外部環境，因為華為所在的通信設備制造業是典型的技術密集型和資金密集型行業，參與競爭的在位企業不僅數量較多而且大多為國內外實力強大的企業，競爭十分激烈，企業的發展顯著依賴于創新、效率和風險規避。華為是公認的創新型企業，在創業階段、快速成長階段和今天的規模化與國際化發展階段，在技術、市場、管理、組織、戰略等方面均有受到業界推崇的創新性舉措，申請的專利數量連續多年居國內企業前茅，其創新精神和創新力一直享譽市場。華為是典型的風險管理型企業，自創立以來，華為只出現了美國思科公司提起的專利侵權訴訟這一有驚無險的重大危機，沒有像同時代的許多明星企業那樣因危機爆發而死去，聯系華為作為一個民營企業從事著高風險性行業的現實，沒有風險規避，華為不可能避免重大危機的生成。華為還是一個效率型企業，據資料介紹，華為長期的銷售額不及海爾，但贏利額卻是海爾、聯想和萬科的總和，華為的這種業績是在以高投入、高薪酬水平和一流辦公條件等為特點的高成本運作條件下取得的。對于華為高贏利的獲得，不外乎兩種可能的解釋，一是行業的利潤率較高，二是公司經營管理的效率較高。如果僅僅是前者，無法解釋華為高贏利的持續性，因為行業的高贏利容易吸引投資者的進入而使利潤平均化，華為所在行業的競爭十分激烈，因此，華為效率提升的能力就成為解釋其持續高贏利能力的關鍵。

打造三葉草型企業

三葉草型企業是指創新型企業、效率型企業和風險管理型企業耦合共生的企業，其創新力、執行力和風險控制力均高于市場的平均水平。

現代企業的形態是三葉草型企業，相應的，現代企業管理的形態是三葉草型管理。從管理的內在邏輯和成功的管理實踐來看，打造三葉草型企業，應該以企業家行為為牽引、以整體控制系統為路徑、以企業文化為載體，因為只有企業家行為、企業控制系統和企業文化才能決定企業整體的管理行為和經營行為。華為通過推行《華為基本法》使自己成為三葉草型企業、海爾推行“人單合一管理模式”旨在打造三葉草型企業，前者靠任正非推動、后者靠張瑞敏推動，無論《華為基本法》還是“人單合一管理模式”都是一種新的對企業整體的控制系統，它們的內容都是企業文化。無論華為還是海爾，其共同的特點是，公司的高管是三只眼型企業家，公司的控制系統是三葉草型控制，公司的企業文化是三葉草型文化。

關于企業家行為的觀點，經濟學家和管理學家是有分歧的。經濟學家的觀點、社會主流的觀點是只盯住創新的獨眼龍型企業家，企業管理學家的觀點是同時盯住創新、執行和成長安全的三只眼型企業家。科利華董事長宋朝弟、三株藥業董事長吳丙新等流星式企業家是經濟學家所要求的企業家，但不是企業管理學家所要求的企業家，張瑞敏、柳傳志、任正非等長壽型企業家既是經濟學家所要求的企業家，又是企業管理學家所要求的企業家。前者之所以短命，是因為其是獨眼龍型，后者之所以長壽，是因為他們既是創新家，又是執行家和風險規避者的三只眼型企業家。企業家應該擦亮眼睛，理性、正確看待經濟學家的觀點，因為經濟學家考察的是宏觀經濟發展的動力和機制，而不是考察微觀企業持續發展的動力和機制，前者只要求獨眼龍，因為部分企業因為創新而失敗恰恰構成了宏觀經濟發展的驅動機制，后者必須是三只眼，因為任何企業都必須防止失敗。

傳統的和主流的心智與觀點是，控制是用來對付風險的，于是有了風險控制的概念、理論和方法，控制與創新是蹺蹺板關系。但是現代的觀點和高超的管理應當是，控制同樣可以是創新和執行的發動機和保障，也就是，企業的控制系統必須同時產生創新推進、效率提升和風險規避的功能，即是三葉草型控制。比如，海爾推進“人單合一管理模式”，本質上就是推行一種新的控制系統，實現創新推進、效率提升和風險規避的共生發展。