于勇：寒冬孕育重生希望

較長一段時間以來，籠罩在中國產能過剩的典型代表——鋼鐵行業上空的陰霾，和現實中的霧霾一樣，久驅不散。大部分鋼鐵企業陷入微利乃至虧損泥潭，其中不乏鞍鋼、武鋼這樣的鋼鐵央企。作為中國舉足輕重的一個重工行業，鋼鐵產業的上述表現引發了社會公眾的深度關注。對于鋼鐵產業的未來，大家難免種種猜測。鋼鐵業界更是對此倍加關注，種種分析不一而足。

然而，河北鋼鐵集團總經理、唐鋼董事長于勇卻對鋼鐵寒冬的說法有著另一番見解。

行業寒冬是解決自身問題的最佳時期

本刊記者：現在有一個普遍的說法，就是認為鋼鐵行業陷入了低谷，不少人期盼著行業能早日走出這樣的困境，您怎樣看待這樣的心態？

于勇：不應該孤立地看待鋼鐵行業發展中遇到的問題。中國用了僅僅30年左右的時間，往多了說也就60年時間，完成了西方國家用了一二百年才完成的現代工業革命，這一過程中，中國人民實現了物資極大匱乏到極大豐富的飛躍。這樣的發展速度本身必然會帶來一些負面的東西，這是正常的也符合辯證法。換一個角度看，也只有完成了足夠的量的積累，才能帶來質的升華一一如果基本需求都無法滿足，人們是不可能有余暇思考質的轉變問題的。

所以大可不必對這樣的現象過于擔憂。從宏觀角度看，這一問題是我們這個國家快速發展轉型中的必經過程。

單就鋼鐵行業自身而言，2008年之前的將近10年時間里，被稱為鋼鐵行業的黃金十年。在那個階段，堪稱是一個賣方市場時代，只要能生產出來就不愁沒有人爭搶購買。

2008年以來，鋼鐵產能的大規模釋放和出口下滑因素的疊加，導致了中國鋼鐵行業回歸了買方市場階段。生產方必須想方設法滿足市場的多樣化需求，而且是以較低的價格。按照我的判斷，這樣的變化是行業回歸理性的表現。在高盈利期、暴利期，鋼鐵制造業很多內部問題全被屏蔽掉，市場一旦回歸理性，這些問題就是我們亟待解決的。鋼鐵行業本身不再以擴大規模、提高增速為主，而是要盤點現在規模下的一個增長質量問題，比如鋼鐵本身的結構問題、產品質量提升問題、商業模式問題等等。我認為當前市場的變化是中國鋼鐵行業真正靜下心來解決自身問題的最佳時期。

但是在我看來，現在并不是鋼鐵行業最艱難的時刻。

現在所謂的市場形勢不好，只是產品利潤較低，還沒有出現明顯的供過于求。因為現在的鋼材庫存量并不是特別大。未來幾年，中國鋼鐵產業可能進入真正的嚴冬。

本刊記者：具體會是什么時候？屆時行業將出現什么樣的變化？

于勇：具體時間很難說。不過我認為很可能是不遠的近幾年。

到時候，供需關系平衡會被打破，就會出現鋼材大量積壓，部分鋼企就會出現資金鏈斷裂，甚至不排除退出市場的可能。

只有經歷了這樣的變化，中國的鋼鐵行業才會更加健康，活下來的鋼鐵企業才能在困難中激發潛力，尋求變化并獲取重生。只有這樣，中國鋼鐵企業才可能真正地走向國際市場，在國際市場上占據一席之地甚至掌握話語權。所以在某種程度上，我期盼真正的寒冬早日到來。

本刊記者：我注意到，今年唐鋼內部調整的動作特別大，是不是因為對形勢的上述判斷？

于勇：實際上唐鋼一直在調整，但今年是變化最大的一年，因為要適應大環境、生產力變了，生產關系必須調整、通過優化內部管理架構，實現向全新的鋼鐵企業體制機制轉變，最大限度優化配置現有優質資源，激發企業內生動力。

截至5月，唐鋼完成了一系列對外合作、生產系統、銷售系統、物流系統管理架構變革的大動作，成立了市場部、煉鐵部、長材部、冷軋部和動力部，相繼完成了對檢修、物流、自動化和信息化相關管理職能的調整和業務整合。6月中下旬，唐鋼財務結算中心和職工服務中心掛牌運營，標志著財務和人力資源的集中管控工作初步完成，大幅度削減了管理環節，在人員優化的同時，管理效率進一步提高。

為產品賦予靈魂

本刊記者：應該說，大部分鋼企對困難的看法并不如此樂觀。您為何有這么樂觀的心態？

于勇：是唐鋼近幾年的發展事實給了我足夠的信心。2008年，金融危機的到來，使得鋼鐵行業中的諸多弊病得以暴露，唐鋼一樣陷入了困境之中。但唐鋼意識到，這正是調整企業發展模式的良好契機。于是，唐鋼開展了廠區環境綜合治理，開展了生產組織模式再造。

事實證明，危機使得唐鋼的上述舉動更快更好地完成：由于危機到來，唐鋼廠區內數百家外雇施工隊順利撤出，僅僅8個月時間，唐鋼就變成了唐山市的一個花園式工廠。由于危機的到來，唐鋼職工的市場意識明顯加強，使得唐鋼的生產組織模式調整順利起步。上述成功進一步驗證了我此前的判斷：我們左右不了市場，但能左右自身工作。

況且，我們也完全沒有理由埋怨市場。中國市場形勢再不好，也比日本、韓國強吧？還是比他們市場廣闊得多的。但跟他們的鋼鐵企業相比，中國鋼企的市場競爭力表現并不算好。再一個，軟件比設備應更高端。中國是世界上鋼鐵裝備最高端的國家之一，但產品并不是最高端的。所以近幾年我多次到浦項等國際巨頭調研，想從他們那學到更多搏擊市場風浪的技巧，真正把唐鋼打造成為最具競爭力的國際鋼鐵企業。

本刊記者：最具競爭力的具體內涵是什么？

于勇：這是一個大的概念，涵蓋企業的各個層面。包括盈利水平、創新能力、社會貢獻率，行業帶動力，以及品牌價值等主要方面。

要實現這樣的目標，企業的管理模式和結構必須顛覆。鋼鐵行業盈利空間較大的時候，生產組織以量為核心，犧牲了成本，犧牲了環境，犧牲了綜合實力。現在盈利空間小了，就要以市場需求為導向，向產業結構調整甚至向物流要效益。為此必須建立起符合當下形勢需求的資源配置模式，即更加積極地參與國際市場的資源配置。企業的管理模式和方法就要圍繞這些變化而不斷調整。

近一段時間，唐鋼調整了一些職能部門，成立了國際部等專業部門，就是為了適應新形勢下國際資源配置的需求。我希望，唐鋼能成為整體解決方案的提供者、全生命周期服務的提供者。

本刊記者：應該說，進口鐵礦石就是中國鋼鐵行業在國際市場配置資源的最明顯表現。除此之外，還應該怎樣參與國際資源配置？

于勇：我認為，中國鋼企乃至大部分中國企業的資源配置概念都是剛剛開始。資源絕不僅僅是指鐵礦石、焦煤這樣肉眼可見的具體資源，也包括更廣義的市場、物流、服務等內容。總之，跟生產工序鏈條相關的都是資源。

21世紀的制造業競爭，不是單純的產品競爭，更多的是整個資源鏈條的競爭。單一的產品再強大，也不可能拯救企業。比如蘋果的產品很牛，但是三星建立了相對完善的產品鏈條，可以有效地滿足不同消費者的需求，并由此逐漸趕上了蘋果。由此可見，除產品外，包括區位優勢、物流成本都應該是企業關注的目標。只有完成了這樣的轉型，中國企業才能真正地走向世界。

正是出于這樣的想法，唐鋼最近加大了跟國際巨頭的合作力度，擴大了合作范圍。比如跟世界上最大的鋼貿商德高進行了股權合作。其目的就是要把德高成熟的市場資源嫁接給唐鋼，讓唐鋼成為滿足其客戶所有需求的貨柜和生產車間。當然，唐鋼并不是隱居幕后。那唐鋼就成為了德高的代工廠。實際上是德高做市場，唐鋼依托德高的市場平臺走向市場一線，開展售后服務，提供全生命周期的服務，從而打響唐鋼品牌。

這幾年唐鋼在與德高的合作中，真正感覺到，一個企業不僅要著眼于現在，而且更要著眼于未來。所以我說唐鋼與德高的合作，不在于每一單合同的盈虧，而在于我們共同擁有了未來。具體而言，我們有個預測，今年唐鋼的產品出口量應該突破300萬噸，明年應該突破400萬噸，在“十二五”末，唐鋼每年要把近500萬噸產品推向國際市場。

本刊記者：一般認為，品牌對于產品的意義非常重大，鋼鐵工業產品品牌建設的力度似乎相對較小？

于勇：任何一個企業，都必須在競爭達到一定程度的時候走品牌之路，現在中國多數產品什么都不缺，就缺靈魂。要說中國產品品質不好，那還會有那么多國際大牌企業在中國尋找代工廠？

執行力來自于凝聚力，凝聚力則來自于認同感，認同感的源泉，來自于對人的尊重

本刊記者：危機到來后，鋼鐵企業都在謀求改變。但為什么唐鋼取得的成效比較顯著？

于勇：在我看來，唐鋼有著不可比擬的執行力，這是唐銅的核心競爭力。

執行力來自于凝聚力，凝聚力則來自于認同感。只有在認同感的基礎上，從基層員工到管理團隊才能在同一個方向上共同發力，不用發號施令，不用天天催促。認同感的源泉，來自于唐鋼對人的尊重。唐鋼是一個利益共同體，即使在金融危機期間，我提出唐鋼再困難，也不會從員工兜里掏錢，因為職工是唐鋼不可復制的競爭力。

唐鋼有著良好的文化基因。唐鋼成立70年來，屢遭磨難，但一直昂揚向上。不單是堿性側吹轉爐技術的故鄉，也為不少鋼企培養了大批優秀干部。唐山大地震期間，唐鋼損失嚴重，但唐鋼人僅僅用了28天時間就煉出了第一爐志氣鋼。今年正值唐鋼70周年，慶祝活動不會辦得很大，但一定要辦得有意義，要用優良傳統激發唐鋼人的斗志，使之成為唐鋼下一步的進軍號角，動員令。

正是基于這樣的原因，盡管鋼鐵行業形勢不佳，我仍然對唐鋼未來幾年的發展充滿期待。

本刊記者：如果具體展望下唐鋼的未來，您會描繪出怎樣的藍圖？

于勇：現在距離“十二五”結束還有兩年半。唐鋼視之為五個半年。我對這五個半年相當期待。目前唐鋼產值為800億元左右，我希望“十二五”結束時這一數字翻一番，即達到1500億元以上。而且非鋼產業要占據半壁江山。

國企要擔當國家角色

本刊記者：國企究竟該進入哪些領域一直是爭論不休的話題。尤其是諸如鋼鐵這樣的全競爭性領域。那么您如何看待國企在鋼鐵行業存在的價值？

于勇：目前，國有鋼企遇到的困難，比民營鋼企要大些。這是由于多方面因素造成的。比如一些國有特大型鋼鐵企業遇到了困難，是不會做鋼鐵么？當然不是，是社會負擔太沉重。因此，要加快國企的市場化改革步伐。改革要以市場為杠桿，剝離發展過程中摻雜的其他因素，使國有企業真正回到按市場規律前行的軌道上，公平地參與競爭。畢竟競爭才是市場中最大的動力。比如唐鋼積極參與鐵礦石的運輸、裝港環節，會把運礦船打掃得干干凈凈，礦商評價說，唐鋼運輸損耗指標比民企的還低。

但不管怎樣，國企都不應該忘記自己的國家角色。隨著國家經濟的發展，社會公眾對美好生活的期盼日益強烈，在此背景下，評價企業成功時，不僅僅要參照經濟指標，還要看企業發展對行業、社會的貢獻。相對來說，國企可能更在乎產品、品牌，應該注重樹立標桿，致力于帶動行業發展。

國企的任務，不僅僅再是制造產品，而是應該態度鮮明地把企業的發展與社會的進步密切結合，擔當起推動民族工業發展的責任，要盡可能少的占用社會資源，盡量多地造福社會和職工。所以，國有資產在進入高新產業時，一定不能制造新的過剩。新業務只要干就應該起到引領作用。比如唐鋼進入煉焦環節，并不止步于焦炭本身，而是要順勢延伸到精苯、甲醇，據測算，焦炭以后的環節每噸還能產生400元的利潤。比如唐鋼現在的自發電比例超過80%，用水全部實現內循環，還能處理一部分唐山市的市政污水。

本刊記者：您剛才提到，國企發展中面臨的不少問題需要通過改革解決。那么國有企業能在此過程中做些什么？

于勇：在進行國家頂層設計的同時，國企也不能靜待其變，應該積極探索。比如，唐鋼發展過程中進行的市場營銷服務模式改革。因為中國的改革也好，改變也好，往往始于下層，如果上邊覺得這樣的改變確實好，就會在更大范圍內推廣。國務委員王勇就提到，鼓勵國企改革摸著石頭過河。

當然，改革并不意味著把所有的擔子拋給社會。在國家出臺政策之前，國企絕不能通過攤薄社會成本的方式為自己減壓。