案例：央企市營的故事

央企這些年發生了深刻的變化，在市場競爭中逐漸贏得優勢，靠的是先進的機制，先進的管理。在白色城堡的撞擊

2011年6月，宋志平前往俄羅斯參加一個國際水泥大會，期間他拜訪了當地一家超大型水泥公司，這家公司的老板在白色城堡的總部十分熱情地接待了這位來自中國被譽為神話的“世界水泥大王”，整個接待極具豪華。席間，雙方交流了彼此創業的故事，俄方老板前蘇聯時期也是一家國企負責人，私有化后進入煤炭行業發了大財，隨即收購了俄羅斯境內不少水泥企業，成為俄羅斯最大的水泥制造商。而宋志平則是中國建材集團的董事長，目前一家中國央企負責人，過去幾年，他領導的中國建材在中國境內收購了三百多家水泥企業，使其產能一舉超過3億噸，成為全球的水泥大王。不同的是，他仍是一個國企負責人，不是大富翁。他們的會談極具戲劇色彩，俄方洋溢著無比的個人成就感，而中方則講述了一個頗為新奇、被宋志平稱為央企市營的成長故事，俄方不時表達出富有的驕傲，而中方則微笑著展露出淡定和矜持，應該說雙方的業務談判是成功的，但過招中也不乏深層次激烈的撞擊，臨別時俄方老板的大手握著宋志平的手不無挑戰地問：“中國央企改革的目標是要私有化嗎？你準備做寡頭嗎？”宋志平稍作思考說，“市場化改革是中國大型國企改革的方向，但全面私有化不是我們的選項。至于我本人，未來準確的定位角色是國家企業的職業經理人。”

結束俄羅斯之行，在回國的飛機上，周圍的乘客都昏昏欲睡，宋志平卻思緒萬千。多年的國企改革讓宋志平經歷過不少風浪，但他從來沒有像現在這樣心情澎湃：對比俄羅斯國企的全面私有化，中國大型央企走上了另一條道路，即國家控股的公眾化的市場改革，近一段時間，各種對央企的責難不絕于耳，難道我們真得一定走俄羅斯私有化道路，把企業財富集中在少數寡頭手里，還是堅持走中國特色的國企改革的道路，在充分競爭領域央企和民企怎樣共存共榮，央企怎樣才能包容性成長從而廣為市場接受，似乎今天又把他推到了一個風口浪尖。宋志平這位充滿理性思考、又極具理想主義的實業家陷入了沉思……

上市是華山一條路

回國之后的第二天，宋志平早早地來到公司，站在三樓辦公室的窗口，他看著樓下的小院子，想著中國建材這一棟五層小樓。對比俄羅斯水泥老板那座城堡，這里是那么不起眼，甚至很難讓人聯想到這是一家大型央企的集團總部。在宋志平剛接手中國建材的時候，企業規模很小，負債累累，這里還被幾家銀行貼著封條。當時中國建材沒有信用等級，沒有一家銀行支持，資產總額只有20億。旗下壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠……幾乎全部虧損。回憶起這些，宋志平常說，剛進入市場時我們水土不服打了敗仗，曾經成了社會上一群落魄的人，進入市場我們應該說當時是被迫的，那時的改革叫脫胎換骨，想一想那多難受啊，但恰恰是這一幕卻造就了一個世界水泥大王，造就了一個財富五百強企業。而宋志平把中國建材十年的改革精髓概括為“央企市營”，即在不改變國家控股基礎上對企業的產權結構、治理結構和內部機制進行大膽的市場化改造。

央企這些年發生了深刻的變化，在市場競爭中逐漸贏得優勢，靠的是先進的機制，先進的管理。客觀來講，央企有些固有優勢。首先，央企的管理層大都有行業管理的背景，有全局觀。企業的視野是多大，給自己劃定的市場范圍就有多大。宋志平和他的團隊，在同地方企業打交道的時候，都是打開中國地圖看問題的，全國的水泥企業都在中國建材思想深處的版圖里。其次，全國大型的研究院所都在央企。比如中國建材研究總院，是中國建筑材料行業科技的發源地和各類行業標準的制定地，現在在中國建材集團。它們對行業共性、關鍵性和前瞻性的技術進行突破，制定行業標準。第三，改革前國家對外的窗口公司，包括進出口公司和外貿公司等，最后都落腳到央企。比如中國建材集團所屬中建材集團進出口公司，幾十年來積淀了很多具有國際市場經驗的人員。

但只靠這些優勢并沒有讓央企贏得先機，宋志平認為關鍵是要抓住市場機遇并徹底改革國企的舊有的機制，機遇是行業的大整合，而機制的改變只能靠去上市。當時，占建材行業70%GDP的水泥行業，正面臨著全行業虧損的惡性競爭局面，行業亟待整合。一家家國際跨國公司正如虎狼一般，紛紛搶灘中國，大舉并購中國水泥企業。中國建材作為一家央企，既要市場化運作，改變傳統央企的經營模式，又要利用央企資源整合的優勢，承擔起行業整合的歷史責任。要把這些傳統優勢化為未來的持續競爭力，資本、足夠多的資本，成為重要的條件！想到這里，宋志平果斷提出去香港上市，這個目標就連應邀前來的國際券商都有些咋舌，但宋志平認為對企業來講公眾化上市是華山一條路，既解決了企業發展難得的資金，也解決了國企市場化機制的徹底轉變。

2006年3月23日上午10點整，中國建材集團的核心子公司，中國建材股份有限公司的股票代碼3323顯示在交易大屏上。自此，中國建材集團資本運作的車輪已經滾動起來。有了資本市場的資金支持，宋志平開始積極推進水泥行業整合。他深信，要改變全國幾千家水泥廠低層次、低質量的競爭態勢，唯有增強整個行業的集中度才能逐步實現健康持續的發展。

整合讓大家都得牛肉

中國建材集團國內水泥業務急速擴張，全國各地都傳出了中國建材收購水泥廠的新聞。浙江作為聯合重組的突破口，當然也不例外，浙江的幾家大型水泥企業，首當其沖在宋志平的聯合對象之列。

浙江省的水泥行業歷來以民營企業家為主導。國家頒布的一系列淘汰落后產能的政策，其中關于水泥行業，提出到2010年，水泥行業削減2.5億噸落后的生產能力，并將水泥企業的數量減少到3500家的目標。當時整個水泥行業都存在著散亂差的現象，各種小水泥廠在中國經濟的快速發展中如雨后春筍般紛紛成立。隨著中國對水泥需求的與日俱增，水泥的供給也在相應增長，而這些新增的產量遠遠大于需求量的增加，從而導致了前期水泥價格的低迷。新公司在不斷進入市場，而現有的企業也很容易擴大生產規模，產能的盲目增加導致國內水泥價格要遠遠低于國際平均水平。無論是國企還是民企，數千家企業競相壓價，有些小企業甚至靠降低產品質量，犧牲生態環境來求得生存。

這樣一個惡性競爭的市場環境，也讓這群民營企業家的水泥廠生存得極為艱難，在江浙地區，每噸水泥的價格從400多元打到了200元以下，全行業都在虧損。大家都認識到，集中度低、低水平競爭，是不可能實現質量的提升和產業升級的，受損的反倒是廣大消費者，犧牲的是國家的資源和環境。但作為地方民營水泥廠的主人，未來何去何從，他們也沒有答案。

以浙江虎山水泥為例，雖說這幾年水泥行業不景氣，賺錢很困難，所有企業也確實希望有一家“頭”來重組，但真要被別人收購，就像把女兒賣掉一樣，心里總覺得別扭。正躊躇著，宋志平的請柬到了，約張劍星（虎山水泥老總）和另外幾位在浙江數一數二的民營水泥企業老板喝茶。這就是后來影響整個中國水泥行業發展的汪莊會談。

這次茶喝得并不輕松，宋志平打算在浙江抄底，以浙江為基地整合中國南方的水泥市場，而參加會談的老總們，都有自己的想法。就拿張劍星來說，他的水泥廠即將與一家化工集團合作。但宋志平心里有數，他知道要打動大家就必須端出實實在在的“牛肉”。他給這些創業者們呈獻上三盤“牛肉”。第一盤牛肉就是按國際慣例的定價原則做資產評估，確保了創業者原始投資的合理回報；第二盤牛肉是區域整合協同利益共享和留給創業者部分股份，這既為創業者們找到了避開價格戰的集團軍實力做法，又提升了經營的利潤率；最后一盤牛肉是請這些馳騁市場的創業者留下來，轉變為公司的職業經理人，一下子穩定了被收購企業的管理團隊。這三盤牛肉一端出，幾位浙江的水泥大佬都改變了想法，最終都加入了中國建材。接著江西萬年青水泥、湖南韶峰水泥等都積極投入中國建材集團。新組建的南方水泥公司，在浙江、江蘇、湖南、江西、廣西、上海五省一市開始了跑馬圈地。

在南方水泥的重組中，曾經有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認為，收編如此眾多的企業，要管理好是一個巨大的難題。宋志平不愧是當過多年廠長的企業家，他對管理整合十分拿手，他先是推出了“格子化”管控模式，把企業各個層級的職能分得一清二楚，他又推出“三五管理”、“對標優化”和“輔導員制”等管理整合模式，使重組企業迅速規范化、集中化和協同化，企業的效益一下子凸現出來。

宋志平認為，無論是央企還是民企，產權過于單一都會有問題，因而他主張和民企進行產權融合，提出央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。在聯合重組進程中，中國建材集團對重組企業采取了“七三原則”，其核心之一的多元化股份制，采取正三七和倒三七的股本結構。正三七就是在上市公司里，中國建材集團的底線是30%的第一大股東相對控股；而股份公司下面的子公司仍通過權益融資實行股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會出資人所持有。這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業的發展。

事后張劍星感慨道：“聯合重組后，我們原企業原班人馬幾乎全部留下了，并讓我們有公平的出資機會成為這個企業的小股東來分享企業未來發展的成果。這是很高明的重組理念。也正因為企業里面‘有我一份’，因為市場機制還在，大家都很努力。”