價值鏈（網(wǎng)）視角下的商業(yè)模式（下）

我們最需關(guān)注的是RV聯(lián)盟模式，這是一種全新的、會對全球企業(yè)間合作模式產(chǎn)生巨大影響的價值網(wǎng)絡(luò)模式。

目前從整體上看，價值鏈（網(wǎng)）研究成為商業(yè)模式研究的一個主流。本研究從價值網(wǎng)相關(guān)理論入手，以全球視野，對商業(yè)模式進行系統(tǒng)梳理和比較，形成價值網(wǎng)下的由主導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建的價值網(wǎng)絡(luò)、由對等企業(yè)共建的價值網(wǎng)絡(luò)、由平臺企業(yè)參與的價值網(wǎng)絡(luò)等3種大的商業(yè)模式乃至數(shù)種細分商業(yè)模式，對相關(guān)模式進行解釋同時并匹配實踐案例，以期給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以啟示。由主導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建的價值網(wǎng)絡(luò)

1、領(lǐng)導(dǎo)型價值網(wǎng)絡(luò)

領(lǐng)導(dǎo)型價值網(wǎng)絡(luò)是由許多不同層級的企業(yè)，按照一定的分工形態(tài)，相互結(jié)合而形成的價值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)型價值網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)濟全球化背景下，產(chǎn)業(yè)在不斷分工，企業(yè)只從事自己所擅長的活動，從而建立以產(chǎn)品價值鏈為基礎(chǔ)的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。

領(lǐng)導(dǎo)型價值網(wǎng)絡(luò)中主導(dǎo)公司起到協(xié)調(diào)組織整條產(chǎn)業(yè)鏈的作用。主導(dǎo)公司在高度控制價值網(wǎng)絡(luò)時，也會通過各種支持使供應(yīng)商愿意保持合作關(guān)系，比如為供應(yīng)商提供如設(shè)計、物流、配件購買、技術(shù)升級等方面的支持，從而鎖定供應(yīng)商，防止競爭對手從其對供應(yīng)商的先期指導(dǎo)中受益。主導(dǎo)公司承擔(dān)的是價值網(wǎng)的“管理者”的角色：負責(zé)組織、管理、運營整個價值網(wǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)型價值網(wǎng)絡(luò)案例：豐田汽車

豐田公司于1937年成立于日本愛知縣豐田市，先后與美國、法國、德國和中國等國家的企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)開發(fā)或援助的形式合作，形成了以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)絡(luò)。在豐田公司構(gòu)建的價值網(wǎng)絡(luò)中，每個環(huán)節(jié)都分別由效率相對較高的結(jié)點企業(yè)的核心能力整合而成，豐田公司的核心能力在價值網(wǎng)絡(luò)中處于主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)地位，其他結(jié)點企業(yè)只能處于從屬地位，價值網(wǎng)中不同企業(yè)間互相合作與交流信息，形成高績效的契約柔性網(wǎng)絡(luò)。

豐田公司的價值網(wǎng)絡(luò)具有三種特征。一是具有基于資源的層次性：豐田公司在網(wǎng)絡(luò)中掌握例如技術(shù)標(biāo)準、品牌、組織能力、市場網(wǎng)絡(luò)、顧客關(guān)系和社會資本等高層次的資源，而從屬企業(yè)只掌握了如專利技術(shù)、專利等中層次的資源或者是土地、勞動力、機器設(shè)備等低層次的資源。二是具有明確的層級性：豐田公司能有力地控制價值流路徑的信息和資源，并管理整個網(wǎng)絡(luò)流程以及資源和作業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的分配，而其他企業(yè)作業(yè)于豐田公司的管理之下。三是相對穩(wěn)定的動態(tài)性。豐田公司的價值網(wǎng)絡(luò)成員之間的結(jié)合并不是偶然性、暫時性選擇，而是旨在構(gòu)建長期穩(wěn)定戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)價值的共同創(chuàng)造和分享，因此具有更加穩(wěn)定的特性。

正是這種領(lǐng)導(dǎo)型價值網(wǎng)絡(luò)，保證了豐田汽車制造的精益生產(chǎn)體系，建造了豐田的汽車生產(chǎn)和銷售王國。

2、模塊型的價值網(wǎng)絡(luò)

模塊型的價值網(wǎng)絡(luò)是指在價值網(wǎng)絡(luò)中，由于需求定制化和大規(guī)模生產(chǎn)的矛盾，主導(dǎo)公司為了滿足顧客多樣化需求同時有效控制成本，向少數(shù)大型供應(yīng)商推行模塊業(yè)務(wù)外包。

在模塊型的價值網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商的能力較高，供應(yīng)商和制造商的數(shù)量有限使雙方具有一定的依賴性，但由于模塊化生產(chǎn)的標(biāo)準化，雙方可以比較靈活地更換合作伙伴。比如在電子產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)中，品牌制造公司在企業(yè)內(nèi)部保留產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、功能設(shè)計、外形設(shè)計、原型制造、營銷等活動，而將過程研發(fā)、過程設(shè)計、零部件購買、制造、測試、包裝甚至貨物的分發(fā)交由模塊供應(yīng)商來完成。全球模塊供應(yīng)商擁有“一般”模塊產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，可以按照客戶或詳或簡的技術(shù)要求，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品，服務(wù)于不同的品牌制造公司。品牌制造商只需要較少的接觸，就可以獲取專業(yè)供應(yīng)商的服務(wù)。品牌制造商與模塊供應(yīng)商之間通過標(biāo)準化契約，可以較好地降低交易成本和協(xié)調(diào)成本。

模塊型價值網(wǎng)絡(luò)案例：耐克公司

富有模塊型價值網(wǎng)絡(luò)特色的美國企業(yè)是耐克公司。耐克是全球著名的體育用品制造商，總部位于美國俄勒岡州，生產(chǎn)的體育用品包羅萬象，包括服裝、鞋類、運動器材等。耐克一直將激勵全世界的每一位運動員并為其獻上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)。耐克的語言就是運動的語言。公司投入了大量人力、物力用于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。其首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來了一場革命。耐克通過其服務(wù)外包模式，牢牢控制住微笑曲線的兩個價值制高點：上游的研發(fā)設(shè)計與下游的營銷。

在耐克的服務(wù)外包模塊型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，耐克處于領(lǐng)導(dǎo)（核心）的地位，起到協(xié)調(diào)組織整條產(chǎn)業(yè)鏈的作用。其供應(yīng)商提供“全承包服務(wù)”。耐克只向供應(yīng)商提供設(shè)計要求等極少支持，交流頻率和溝通密度較低，兩者之間的交易活動大多依賴于高度格式化的企業(yè)間連接程序。耐克根據(jù)自己的標(biāo)準選擇最適合自己生產(chǎn)體系的模塊企業(yè)，眾多模塊來構(gòu)成生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。如果供應(yīng)商不符合耐克的質(zhì)量或者設(shè)計要求，由于轉(zhuǎn)移成本較低，耐克可以在全球范圍內(nèi)尋找另一家替代的企業(yè)來更換自己的模塊，這表現(xiàn)了模塊型模式中，領(lǐng)導(dǎo)廠商與供應(yīng)商之間的低連接度和低轉(zhuǎn)換成本。這種模式中充滿的是一種追求高效率的美國文化氣息。

3、關(guān)系型價值網(wǎng)絡(luò)

關(guān)系型的價值網(wǎng)絡(luò)是指在價值網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商的能力較強，企業(yè)間聯(lián)結(jié)更多地依賴于參與者之間的社會關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的權(quán)力控制，信任、信譽等非正式契約在價值網(wǎng)絡(luò)中非常重要。

在關(guān)系型的價值網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商和領(lǐng)導(dǎo)廠商之間相互依賴。信任、信譽的建立或者是源于網(wǎng)絡(luò)參與者的長期交往，或者是源于家族、地緣關(guān)系。關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)的參與者通常通過面對面的交流來交換信息，使得關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)下的組織結(jié)構(gòu)更為靈活，能夠滿足短周期交貨和快速的市場進入和退出等要求，有助于適應(yīng)市場劇烈的變化。

關(guān)系型價值網(wǎng)絡(luò)案例：德國、意大利或者東亞的海外華人公司

德國、意大利或者東亞的海外華人在構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)時，憑借家族問的血緣關(guān)系，或者伙伴企業(yè)間的地緣關(guān)系以及長期交往而形成的社會關(guān)系來維系網(wǎng)絡(luò)。一般來說，關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)大多嵌入在更大的社會經(jīng)濟體系中，關(guān)系型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)能夠適應(yīng)更靈活多變的市場，因為成員問的信任、家庭或宗教關(guān)系使他們能夠快速地對變化做出反應(yīng)，所以網(wǎng)絡(luò)的市場適應(yīng)能力很強。這種關(guān)系型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)一般表現(xiàn)出地域聚集的產(chǎn)業(yè)集群傾向，比如意大利北部的工業(yè)區(qū)，德國的區(qū)域性供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，圍繞紐約、洛杉磯和巴黎的設(shè)計中心而形成的服務(wù)業(yè)集群，以及海外華人在東亞以家族為紐帶的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

由對等企業(yè)共建的價值網(wǎng)絡(luò)

由對等企業(yè)共建的價值網(wǎng)絡(luò)即聯(lián)盟型價值網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)盟型價值網(wǎng)絡(luò)分兩種，—種是競爭型價值聯(lián)盟，指發(fā)生在同一價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上的競爭者之間，企業(yè)間可以通過合作產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，如降低交易成本，提高市場力量，產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢或者范圍經(jīng)濟性等。但企業(yè)間競爭仍然是一個本質(zhì)問題，因此，我們這里主要研究非競爭聯(lián)盟型價值網(wǎng)絡(luò)。

非競爭聯(lián)盟型價值網(wǎng)絡(luò)如圖4所示，指不同價值鏈上的企業(yè)在自己的價值鏈或價值鏈的某些環(huán)節(jié)建立自己的核心競爭力和競爭優(yōu)勢地位，這些企業(yè)為了共享對方的優(yōu)勢資源和能力，通過結(jié)成聯(lián)盟的形式進行跨價值鏈上的企業(yè)合作。

聯(lián)盟型價值網(wǎng)絡(luò)的兩條價值鏈之間通常并沒有直接的價值流動，聯(lián)盟后也不會改變原有價值鏈上價值的流動方式、流動方向；跨價值鏈問的合作主要意義在于價值鏈間實現(xiàn)資源互補和優(yōu)勢共享，加強價值鏈的價值流動，促進價值鏈的良性運轉(zhuǎn)，使得企業(yè)能在原價值鏈上增加其價值創(chuàng)造能力，最終實現(xiàn)價值鏈總價值數(shù)量和質(zhì)量的增加。

近年來，越來越多看似完全不相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)間合作，正不斷開辟出新的結(jié)盟方式，并且取得了良好績效，為企業(yè)發(fā)展提供了新的更加廣闊的發(fā)展空間。聯(lián)盟型商業(yè)模式主要表現(xiàn)為三種模式：

RR聯(lián)盟、RV聯(lián)盟、VV聯(lián)盟三種模式（R是reality，現(xiàn)實；V是virtuality，虛擬）。

RR聯(lián)盟是發(fā)生在兩個或多個沒有競爭關(guān)系、分布在不同價值鏈上具有一致品牌定位的傳統(tǒng)現(xiàn)實企業(yè)間的合作，通過RR聯(lián)盟，企業(yè)共同分擔(dān)營銷費用聯(lián)盟進行營銷傳播、品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷、共享資源，強調(diào)的是某種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和一致性，更多出于品牌清晰化的考慮?，F(xiàn)實中這樣例子很多，例如中石化與麥當(dāng)勞的聯(lián)盟，兩者看起來似乎毫無關(guān)系，但是借助一攬子的合作協(xié)議，麥當(dāng)勞借助中石化龐大的加油站布局網(wǎng)絡(luò)，迅速擴大自己的布局網(wǎng)點，大幅提高業(yè)務(wù)擴張速度；而中石化，則開拓了加油站非油品增值服務(wù)業(yè)的思路，以及增加了加油站的利潤。

與RR聯(lián)盟類似，VV聯(lián)盟是發(fā)生在網(wǎng)絡(luò)上不同虛擬企業(yè)問的合作，這種聯(lián)盟方式與RR聯(lián)盟具有類似的運作邏輯和效應(yīng)，但是虛擬網(wǎng)絡(luò)中，聯(lián)盟的結(jié)成和解散需付出的成本都較低，所以虛擬企業(yè)間的合作更加容易實現(xiàn)。我們看到網(wǎng)絡(luò)上不同的企業(yè)經(jīng)常使用同一登錄賬戶，互相內(nèi)置對方的鏈接等都可以視為一種VV聯(lián)盟。

我們最需關(guān)注的是RV聯(lián)盟模式，這是一種全新的、會對全球企業(yè)間合作模式產(chǎn)生巨大影響的價值網(wǎng)絡(luò)模式。RV聯(lián)盟是將傳統(tǒng)現(xiàn)實企業(yè)與虛擬網(wǎng)絡(luò)企業(yè)納入到統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，通過核心資源的嵌入式共享，實現(xiàn)兩者的深度融合，實現(xiàn)聯(lián)盟各方獲得共贏。RV聯(lián)盟的核心是要將現(xiàn)實資源和虛擬資源進行全新方式的整合，現(xiàn)實資源包括傳統(tǒng)經(jīng)濟中如產(chǎn)品、實物交易市場、宣傳媒體等資源，而虛擬資源是知識經(jīng)濟中如網(wǎng)絡(luò)、虛擬市場或交易平臺、各類網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等看不見的資源。

RV聯(lián)盟典型的案例是綠盛集團（QQ能量棗牛肉干）+天暢科技（大唐風(fēng)云網(wǎng)絡(luò)游戲）的合作。綠盛集團將大唐風(fēng)云的游戲形象作為主體宣傳形象印刷在“QQ能量棗”包裝封面上，而大唐風(fēng)云則將“QQ能量棗”植入游戲中作為道具，使得綠盛集團在進行產(chǎn)品推廣的同時也是在為天暢科技進行市場推廣，而大唐風(fēng)云的運營成功，也能促使部分用戶成為“QQ能量棗”的購買者。雙方互相利用對方不同的宣傳渠道，沒有增加成本，但卻極大提高了產(chǎn)品宣傳效應(yīng)，并且兩種產(chǎn)品互相融合在一起，還豐富了原來產(chǎn)品的內(nèi)涵，產(chǎn)品本身也產(chǎn)生了全新的效應(yīng)。兩者的聯(lián)盟除了帶來財務(wù)上的直接受益外，還有間接的戰(zhàn)略利益的獲取，這種間接受益更多源于對各方競爭地位的影響以及核心競爭價值的外延，例如盈利模式和思路的拓寬，品牌知名度的提升等等，如天暢科技，此后成功地將普通的網(wǎng)絡(luò)游戲變成一個具有絕妙吸引力的廣告平臺。

由平臺企業(yè)參與的價值網(wǎng)絡(luò)

價值平臺網(wǎng)絡(luò)是指企業(yè)將處于價值鏈上游企業(yè)和價值鏈下游的顧客集中于某一平臺上（如圖5所示），焦點企業(yè)則作為信息中介，為伙伴企業(yè)和顧客搭橋牽線，并為他們提供支持性的管理活動和服務(wù)。

采用價值平臺網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)也有兩種。一種是純粹型的價值平臺網(wǎng)絡(luò)，焦點企業(yè)并不參與伙伴企業(yè)間或者企業(yè)與下游顧客間的交易，焦點企業(yè)僅僅為雙方提供交易信息和溝通平臺，為雙方提供服務(wù)和支持；同時焦點企業(yè)作為網(wǎng)絡(luò)的組織者，通常要承擔(dān)監(jiān)督管理職能，制定規(guī)則，解決一些糾紛等。典型案例有阿里巴巴等一些虛擬形式的價值平臺網(wǎng)絡(luò)，或者一些交易會、批發(fā)市場等實體形式的價值平臺網(wǎng)絡(luò)。

而另外一種則是機會型平臺網(wǎng)絡(luò)，焦點企業(yè)通常會選擇特點產(chǎn)業(yè)，通過整合資源，根據(jù)顧客某類需求，搭建統(tǒng)一的協(xié)作網(wǎng)，焦點企業(yè)直接參與交易過程，并從中獲利。機會型的平臺網(wǎng)絡(luò)有如攜程網(wǎng)、亞馬遜等虛擬形式的機會性價值平臺網(wǎng)絡(luò)，或者如沃爾瑪?shù)葘嶓w形式的平臺網(wǎng)絡(luò)。

純粹型價值平臺網(wǎng)絡(luò)案例：阿里巴巴

阿里巴巴是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)。目前，阿里巴巴已成為全球首家擁有超過1200萬網(wǎng)商的電子商務(wù)網(wǎng)站，遍布全球220個國家和地區(qū)，并且成功地融合了B2B、C2C、搜索引擎和門戶網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站。

阿里巴巴選擇B2B定位來源于對中國市場的了解。馬云認為，中國99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，市場環(huán)境與美國迥然不同，這就決定了中國要發(fā)展電子商務(wù)只能為中小企業(yè)服務(wù)，是商人對商人的模式。承載著“幫助中小企業(yè)成功”的使命，阿里巴巴通過互聯(lián)網(wǎng)設(shè)立商務(wù)網(wǎng)站，搭建價值平臺，創(chuàng)立了自己獨特的商業(yè)模式：一是向全球買家展示中國企業(yè)，二是向中國企業(yè)展示國際買家，將中國企業(yè)長期的商業(yè)習(xí)慣向更高一級的行為階層推進，使他們迅速向網(wǎng)絡(luò)商務(wù)靠攏，從而為海外企業(yè)熟悉，更加容易實現(xiàn)交易的達成。

阿里巴巴作為信息中介，每日都向全球各地企業(yè)及商家提供無數(shù)的商業(yè)供求信息，并推出“中國供應(yīng)商”服務(wù)、推出國際站和中國站“誠信通”會員服務(wù)、關(guān)鍵字競價服務(wù)以及構(gòu)建信任機制來實現(xiàn)獲利。阿里巴巴只是在為企業(yè)間搭橋牽線，不直接參與交易，阿里巴巴的利潤實現(xiàn)只能通過增值服務(wù)來實現(xiàn)，所以阿里巴巴十分注重服務(wù)。

機會型平臺網(wǎng)絡(luò)案例：攜程網(wǎng)

攜程旅行網(wǎng)是中國領(lǐng)先的在線旅行服務(wù)公司，創(chuàng)立于1999年，總部設(shè)在中國上海。攜程旅行網(wǎng)向超過五千萬注冊會員提供包括酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、高鐵代購以及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)。目前，網(wǎng)站擁有國內(nèi)外五千余家會員酒店可供預(yù)訂，是中國領(lǐng)先的酒店預(yù)訂服務(wù)中心，每月酒店預(yù)訂量達到五十余萬間夜。在機票預(yù)訂方面，攜程旅行網(wǎng)是中國領(lǐng)先的機票預(yù)訂服務(wù)平臺，覆蓋國內(nèi)外所有航線，并在四十五個大中城市提供免費送機票服務(wù)，每月出票量四十余萬張。

攜程的收費模式非常簡單，通過客戶與酒店互相引薦，并促成兩者之間的生意，然后收取傭金。攜程實際在這一流程中扮演了我們通常所說的中介公司的角色。雖然利潤率不高，但是攜程網(wǎng)充分發(fā)揮了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的成本——收入效應(yīng)，網(wǎng)站及后臺系統(tǒng)的建立只需要一次性的固定成本投入和很少的可變投入，用戶也只需一個電話或點擊一下鼠標(biāo)就可輕松完成服務(wù)，攜程后臺系統(tǒng)的工作只是對數(shù)據(jù)進行自動變更。通過這種搭建平臺，完成顧客商家交易來抽傭金的模式，雖然每單生意的利潤小，但通過這種大量業(yè)務(wù)的累積效應(yīng)，也為攜程網(wǎng)帶來了豐厚的利潤。

在繁雜的市場競爭環(huán)境中，沒有什么固定的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的柔性選擇至關(guān)重要。不論愿意與否，企業(yè)都已經(jīng)包含在由無數(shù)條價值鏈和價值網(wǎng)構(gòu)成的全球價值網(wǎng)絡(luò)中。創(chuàng)造價值，增加價值，實現(xiàn)價值是所有企業(yè)的夙愿。無論是從價值鏈的角度，還是從價值網(wǎng)的角度，企業(yè)都需要根據(jù)自身特性，認識并選擇適合自己發(fā)揮自身核心競爭力，形成持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。認識、選擇、調(diào)整，迫在眉睫。