王小川的鈍感力

Q=王涌《全球商業經典》執行出品人、執行總編輯

A=王小川搜狗公司CEO，前搜狐CTO

2013年5月15日，我們與王小川對話時，正值“360收購搜狗”的傳聞吵得最兇之時。傳言紛擾，他讓自己保持“鈍感”——不被周圍和自己不怎么相關的事情干擾。他傾訴的欲望

集中在他對搜狗產品的整體設計上，他要讓產品的后勁不出問題。

35歲的他覺得自己看破了生死，“我不怕死亡，即便現在就死了，對墓碑上怎么刻寫也是有交代的。看破生死，老了就幸福，沒看破就是自己折磨自己。企業也是，看破之后知道自己的價值，不會茍延殘喘，為了守住一個位置，只為了延續你自己，卻背離了為消費者創造價值的責任。”

Q：按英國社會學大師鮑曼的說法，我們如今生活在一個液態流動的世界，什么都是變動不居的，那你想過自己將怎樣流動嗎？我的好奇心是你為何一直沒出來創業？

A：當你有任何視角的時候，其實已經設定了觀察的方式。你看到的結果還是在你的維度里面。回答你的問題，我也是在自己的維度里。有關未來的思考，我既想過，又沒想過。想突破傳統的視角，認為我能看到事情本質？其實看不到。人對于未來是看不清楚的，智力有限，得有思考上的發酵。

這個情況下，你認為你能對未來做出的判斷和規劃，10個里面8個會搞錯。很多人問我為什么不離職？2000年ChinaRen被搜狐收購后，我進入搜狐的這13年，看過很多人離職，有的去做更大的事情，有的把自己陷于被動。我1999年去ChinaRen兼職的原因很簡單，聽說股票發完以后能拿到40萬元人民幣，好大一個數字。后來有人離開，因為聽說這個公司是VC投錢，要上市圈錢，就認為這個公司不務正業，是騙子公司。當時的風險投資概念沒現在普及，現在大家都懂上市不上市跟圈錢沒關系。

我們經常會在一些推測聯想中，得出一個結論改變自己的軌跡，但是，這種結論很多是錯的。人有三個境界，看山是山，看山不是山，看山還是山，其實可以疊加的，看山不是山，看山依然是山。清華一些朋友聊天的時候我就感嘆，我不是清華畢業的，我是清華計算機系9號樓1樓的，因為他們講到經濟系主席干嘛呢，校花干嘛呢，我都不知道。我保持“鈍感”，看事情不要看太遠。

Q：在我看來，這些年互聯網企業折騰的幾場口水戰遠比他們在產品上的創新來得猛烈，對這亂糟糟的混戰，你持什么態度？當你不能保持你所說的“鈍感”被拖下水了，你會怎么應對？事實上，你已經在一個小的風暴里了。

A：我不想參加口水戰，不想靠打架過日子。在中國互聯網里面是否能夠真正取得最后勝利，要回到創造什么價值，在我心中口水戰的價值不大。

我認為這里面有信仰的問題。身陷口水戰，我會意識到兩個問題，第一，這個時代里，一個公司存在就有合理的價值。我原來有一種想法，耍流氓的公司趕快死掉，但是你做出這種判斷好幾年以后它還沒有完蛋，這就是現實。歷史某個階段里有這種生命存在的空間；第二，整個格局當中，有你的善良驅動是不夠的，每一個公司有自己的訴求，不能夠強迫其他人跟你一樣有理想主義色彩或者浪漫主義色彩，最近幾年，我會去接受其他公司有

自己的訴求，接受在大生態系統中，此時此刻，有一些你覺得不代表未來光明前景的力量存在，但它是現階段的組織性的生產力。

Q：你在2010年拒絕360周鴻祎的投資，而去找了馬云和云峰基金，這是不是跟你這個看法有關？

A：有一定關系在。但當時情況還沒上升到社會關注的高度。搜狐只想要搜索，我堅定地要求發展瀏覽器，因為我認為這是一件事。360沖過來，他希望我們把瀏覽器給他，同時在搜狗里面占據30%股份，他來推搜狗。當時沖突的地方是在于瀏覽器的重要性，以及在搜索格局中的意義，搜狐和我沒有達成共識。如果你不覺得瀏覽器重要，不覺得它是制高點，有它沒它不決定生死，會覺得這個買賣是OK的。我猜想，當時如果瀏覽器全部給360了，搜索失去真正的動力，對于搜狐也是被動的。在互相沖突、包容、忍耐當中，我把事情按下來。

Q：按下這件事，你得到了搜狐內部的認同？這沒給你帶來被動？

A：這就是老張在整個中國互聯網里面最卓越不凡的地方，很多事情他不是一下子想到具體怎么做，但他有足夠大信任和包容，容忍業務上的沖突，放手讓團隊自己思考和工作。我的堅持，以及他的包容，正好融合了。

Q：你認為瀏覽器搜索一體，所以拒絕引入360，如果今天360收購搜狗的傳聞坐實了，你會坦然接受？

A：搜狗和三年前已經有質的變化；第一，這個團隊抱著信仰干活，今天在行業得到尊重和認可，或者說部分實現理想；第二，傳言中的事沒法評論，有太多不靠譜的東西。

Q：就我的觀察來說，張朝陽此次雖以“產品經理”的姿態復出，但他的戰略更看重對娛樂業的改變，他企圖建立和實現的價值，跟你對產品的理解，從深層來說并不一致。他在商言商，從扶植集團戰略發展的角度賣掉搜狗很正常，尤其可能賣給你并不認同的人，這對于你來說，會很難受。所以，我很想知道你有沒有想過自己MBO買下搜狗？

A：現在沒有在探討這件事，這很難。在英國有“光榮革命”，從君主制到實現君主立憲制，這兩種制度思考模式是不一樣的，爆發出來的生產力也是不一樣的。但是，你不能說原本的制度錯，只是選了自己認為最好的方式，所以通過一種和平的方式去做。很多時候沒有那么幸運，會變成一種斗爭。有些事沒有辦法講對錯，包括中國走什么樣的道路？這個東西有探索性，基本上遵循的游戲規則就是，誰是大老板誰說了算。

Q：你今年看過什么電影嗎？比如《云圖》、《悲慘世界》和《被解放的姜戈》。這幾部非常觸動我的電影，過后一回味竟都是追求自由的。

A：從這個角度看，就有一種革命色彩了，不只是產品家和企業家這個層面了。從自身到行業，搜狗有一個獨立性在，但是，不代表體制上的變動是你唯一的出路，還有為集團的服務性。有些分歧需要很多智慧才能夠看到怎么去化解。

我還是正面陽光地看待這個事情。一是把輸入法做出來了。這個不是最難、最復雜的事情，但代表我們產品層面上有很大的突破。更難的事情是，“狐貍生了一只狗”，搜狐是母體，它提供基因，給搜狗支持，母體有它的邏輯在。你很難基因跟搜狐不一樣，做成一個異類。搜狐把搜狗當自己孩子一樣保護和培養，這種相互的忍耐和包容，這種互動，在互聯網里是少數。

Q：但我注意到，張朝陽最近在跟媒體人聊天時，多次提到“搜狗還沒進入最佳”狀態，你認同這說法嗎？這說法是否點出了你們兩人對搜狗產品成長狀態的分歧？

A：公司里面確實有很多東西在磨合。媒體老說我跟老張不和，搞得我挺郁悶，骨子里我很認老張。就比如說我去新浪開一個微博，對搜狐是不是個出格的事？但做CEO開一個微博很重要，今天要辟謠就有陣地在那兒。但是局部看這個事情是不完美，卻是唯一正確的。

Q：所以，我一直在關注你這件事情如何往下發展，各勢力之間出了你這么一棵異草，你這個X變數到底怎么走？我很好奇，也很期待。也許你走好了，對于我所說產品家這個新商業思維的事是一個巨大的推動，但走歪了，就會讓很多人相信這注定還是一個叢林世界，還是要講功利，還是不要操守的好，未來更多的人在選擇走不走產品家這條路時會徘徊很久邁不出步伐。

A：在叢林里生存，同時堅守自己負責這樣一個產品體驗，我能看到一些機會，但是道路還是需要大忍耐、大磨煉才能找到，我自己心中有，但撲朔迷離，因為各家都跑過來，不同走法很不一樣。

Q：你不覺得阿里會支持？馬云前兩年一直提構建新商業文明，他也總提價值觀。

A：也可能沒有那么多價值觀。他還是以阿里利益最大化，還是在理想和現實中找自己的那個位置。

Q：一個企業有做面子的，有做里子的，徐皓峰編劇的《一代宗師》把這個傳統概念宣傳出來，在我看來，張朝陽更多是做面子，你做里子，當然面子和里子常常會發生分歧，為了自己的理想主義和堅持，你認為自己有沒有可能面子里子合一呢？

A：我對自己有這個要求，看到好的就學習他。我在公司里選擇定位，會發覺自己的思考和現實有差距，這是困惑的地方，這種想不清楚的狀態很糾結。

Q：你更愿意把張朝陽當成老板還是當成老師？

A：我當然愿意當老師來看。搜狐是一個很正直的公司，不走歪門邪道、不投機取巧；老板很堅持，一些事堅持堅持就做起來了，搜狗放到其他的公司可能就做罷了；還有包容。搜狐的文化是自我分裂，從搜狐出來創業的成功率挺高。我們有很多繼承的地方。

Q：張朝陽經歷抑郁，復出后說到，“我們這代人實際是沒價值觀的，也沒原則。所以有叢林法則，各種各樣的原因你可能就成功了。你開始利用而不是遵守原則，利用的尺度很大。最后你放棄了謙卑，開始自我膨脹。”而你曾說“要相信技術能夠改變互聯網，而不是為利益放棄操守”，那你操守背后有怎樣的價值觀和原則？

A：第一個“己所不欲，勿施與人”；第二條是堅持如一；第三條，在人文關懷上吸取很多養分，來豐富你的情感你的價值觀，不是光理性地站在自己角度看。

我抱著人類大同想法做事，不是僅從怎么獲利來看。搜索本身是一個聰明事，工程師不僅牛，還能夠利用機器把互聯網的內容中，哪個問題跟答案最相關，很精準地拎出來，這就是互聯網推動人類生產力，按照我的理解就是創造巨大價值。在互聯網里面還有很多智慧沒有提出來，變成產品，變成很神奇的產品體系。

Q：但丁35歲開始寫作《神曲》，寫35歲的詩人迷失在生命中途的黑暗森林中，其游歷是個人精神啟悟過程的象征，以70歲為壽限，35歲正到中年，開始站在生死分界點上思考未來的問題。在這個分界點上，我想知道你是否已想清楚自己想成為一個什么樣的人？

A：不知道，但這是個充滿驚奇的探險歷程。

Q：但人往往走著走著就變成自己不喜歡的人。

A：這個我覺得不會，我會很明確，不斷思考自己是誰。我能在公司干這么久，從清華畢業，讀研究生，讀EMBA，現在開始贊助清華學生會獎學金、實驗室，開始搞項目。我待在原點，只是隨著我這種能力越強，經驗越豐富，我了解、影響的東西越來越多，而不是今天做這個，明天做另外一個東西，這是我對自己的一個比較想說的地方。

Q：你是如何從整體上來規劃你的產品并保證其后勁不出問題的？

A：把精力放到一件事情里，你可能喪失自我凈化的機會，作為人體來看，本來是有新陳代謝的，我作為一個母體，容忍好幾個產品在里面形成；公司越大，某個部門效率越低。我主導一個做法——二級結構，設立幾個大事業部，每一個事業部下面孵化好幾個創新項目，像母體考核小公司，不會喪失掉對它擠壓的能力，又壓不死，有緩沖。項目

不是獨立的小公司，沒爹沒娘就賣掉了，我做輸入法，瀏覽器，號碼通，這些項目比游離市場的小公司更有機會。每一個產品有自己的生命力，放在一塊，會變成更大產品，滿足單獨產品解決不了的需求。就像蘋果有iPad，還有AppleTV。這個情況總體來講就是“大產品”，我不是變成一個投資公司投幾個項目，螞蟻社群和螞蟻是不一樣的，變形金剛7個機器人可以分開打架，拼起來是一個大機器人更厲害。

Q：在這個時代，你判斷好產品和壞產品的標準是什么？

A：我從來沒有從這個角度想過這樣的問題，腦袋里面沒有壞的定義。在市場競爭當中，自由競爭市場在，這個好壞就不存在了。

我認為，一個產品不是靠自身能力做起來的，而是靠其他產品把它帶起來去獲得某種意圖，那樣產品容易往壞里面走。每一個產品正當競爭，都OK。所以找壞產品就是要找壟斷企業或者不正當競爭環境里的東西。

Q：你認為的好產品呢？

A：比如微信，是一個顛覆性的產品，體驗很不錯。還有一個有突破性的APP叫“今日頭條”，真的是做到了個性化，以前個性化的東西也有，但是沒有可讀效果；再往下就是軟硬件結合，硬件會有一個復興，比如穿戴式設備，這個是未來的一個興奮點。

Q：你會把商業做好壞的區分嗎？區分的標準是什么？

A：我研究生時候在清華大學計算機系高性能所研究的方向是生物學，所以很多時候會以生物組織的想法看待公司或產品，其實一個公司跟人很像的，從出生到他慢慢走向成熟，企業最終也會走向消亡的。《基業長青》里講了50多家企業，這書出版10多年后，其中作為標桿的企業已經倒了10多家，企業長青的命題，就像人長生不老一樣，是一個反動的詞匯。

或者一個企業想延續，就像IBM一樣的，但它換了人，像人換了大腦、軀干和DNA，也能煥然一新，這也是革命和自我消亡的過程，企業如果具有顛覆自我的能力，也是可以延續的。自我顛覆非常痛苦，就像看《創新者的窘境》，舊勢力對新生的東西天然是排擠的，延續之前的產品，會扼殺創新的東西，不僅是市場上的，也扼殺自己的。

我認為這個情況在中國尤其明顯，比美國會更極端。美國生態環境是樂土，微軟跟不上的時候會沒落，有新的力量顛覆它，但是中國會不一樣，因為中國政府是把自己當成大公司。政府確實想鼓勵創新，這個時候它找誰呢？找一些小企業支援它，容易被詬病，機會為什么給他？支持大企業呢，大企業就是反動勢力的代表，政府沒有辦法，在貴州就支持茅臺，在青島就支持青啤，大企業利稅高，出政績。中國容易出現寡頭，扼殺創新，資金上，小企業很難得到支持，司法上，越大的企業越有能量維護自己的權益。美國20世紀初的時候，反托拉斯，把20幾個壟斷企業干掉了，中國沒有這種可能。

Q：作為一個理科生，你平時是用什么方式來獲取對人文的理解？

A：我中學歷史特別差，根本看不懂。歷史是串起來了，完全就是背天書，原來對人文社會學沒有一種積淀在。大學之后開始開竅了，當時新聞學院給了學生一些補充閱讀教材，我隨便抽了幾本看了之后覺得沖擊力非常大，第一本書是費孝通的《鄉土中國》，很浩蕩的東西就來了，也能理解個人跟土地之間的一些關系。然后像《復雜性》，這個是偏理性的一個思考。到后來看經典的書，有了自己的思考，包括電影，會不斷接觸新東西，你的社會經驗越豐富就會有很多感悟，感悟不只是書里面講的了，是讀出自己的味道了。

Q：你一直在提技術驅動商業，你很相信技術，前兩天關注新聞了嗎？英國牛津大學研究院公布研究成果，就是將來高科技發展將會是人類滅亡的罪魁禍首？

A：必然的。就是看怎么滅亡了。科技發展，經濟不斷高速增長，人已經在迷惘當中了。如果孤立來看，人被空心化了，能干的事情，能力小很多，這是人在發展過程當中不可避免的方向，你要避免？對不起，回去住山洞。科技發展本身使得個體變得更弱，但在群體上、整體上更有創造力，社會改變能力在變化，這是一個不可逆轉的事，但是別用滅亡這個詞，人是什么？這個沒有回答清楚，談不上滅亡。

對技術我認為不是顛覆它，不是阻攔它，也不是說一定非常好，就像人要生老病死，這個過程中要想代替上帝操控，就把自己看高了。