誰(shuí)謀殺了員工的主動(dòng)性？

問(wèn)一家成長(zhǎng)型公司的董事長(zhǎng)：“你當(dāng)下最希望解決的管理問(wèn)題是什么？”對(duì)方略加思索后，回答：“怎么能夠讓員工主動(dòng)工作，而不是被動(dòng)等待？”

哇，這其實(shí)真是一個(gè)很大的管理課題呢！

為了拆解這個(gè)課題，先來(lái)八卦一段有趣的歷史吧：說(shuō)到激發(fā)主動(dòng)性這件事，史上暴強(qiáng)的一個(gè)組織，是成吉思汗的隊(duì)伍。我常常提醒人們，不要急于為成吉思汗的功業(yè)激動(dòng)，更重要的是多看看他是怎么從鐵木真成為成吉思汗的，看透究竟是哪些具體行為事件決定了這個(gè)過(guò)程。

鐵木真幼年喪父，他和母親被族人排擠，趕出部落，流落草原，著實(shí)過(guò)了幾年瀕于野獸和奴隸邊緣的日子。因此他成年后曾先后投靠過(guò)不同的部族，寄人籬下、為人效命，屬于他自己的嫡系，大約只有七八個(gè)人。但是，就是這個(gè)鐵木真在極短的時(shí)間內(nèi)完成了統(tǒng)一草原的壯舉，領(lǐng)導(dǎo)蒙古人四處出擊，開(kāi)創(chuàng)了世界史上最龐大的帝國(guó)版圖。

人們往往認(rèn)為這一切是因?yàn)殍F木真是一個(gè)軍事天才—“只識(shí)彎弓射大雕”。殊不知，鐵木真首先是一個(gè)杰出的改革家和管理學(xué)家。在他之前，草原各個(gè)部落基本上還處于奴隸制社會(huì)階段，極少數(shù)貴族、少數(shù)平民和大量奴隸構(gòu)成每個(gè)部落的人員結(jié)構(gòu)，當(dāng)貴族對(duì)外發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，一旦勝利，基本上戰(zhàn)爭(zhēng)就會(huì)演變成一場(chǎng)搶劫，分配模式主要是兩種：比較小的部落，就是各搶各的，這導(dǎo)致人們往往會(huì)因?yàn)榧庇趽尳俣艞壚^續(xù)戰(zhàn)斗；比較大的部落，所有的戰(zhàn)利品都要上交貴族首領(lǐng)，然后貴族占有大部分，極少部分會(huì)分發(fā)給平民，導(dǎo)致人們的戰(zhàn)斗熱情不高，還經(jīng)常因?yàn)榉众E不均而產(chǎn)生內(nèi)訌。

鐵木真徹底改變了這種狀況，他制定了嚴(yán)格的分配比例，確保人人都能從戰(zhàn)斗中獲益。在這個(gè)分配方案中，最引人矚目的，一是鐵木真作為可汗，只分配戰(zhàn)利品中的百分之十；二是奴隸的子女，也有財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)。這樣的分配模式，極大地釋放了潛在的生產(chǎn)力，而且由于實(shí)際戰(zhàn)斗參與者的利益甚至?xí)^(guò)可汗，一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)士往往可以通過(guò)一場(chǎng)大的戰(zhàn)斗改變整個(gè)家族的命運(yùn)，所以大家從為鐵木真而戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變成“為自己而戰(zhàn)”，從而打造出一支前無(wú)古人的舉族而戰(zhàn)、全民皆兵、主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)的軍隊(duì)。與此同時(shí)，他們面對(duì)的宋、金等敵人，都是實(shí)行軍餉制的，為“工資”而戰(zhàn)的部隊(duì)和為“命運(yùn)”而戰(zhàn)的虎狼之師一旦交鋒，無(wú)異于雞蛋碰石頭。不要忘記，此時(shí)鐵木真一無(wú)所有，他只是憑借一個(gè)全新的游戲規(guī)則，就征服了人心，這是一種相當(dāng)高級(jí)的“杠桿效應(yīng)”。鐵木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以給成長(zhǎng)型公司的指明一個(gè)方向，那就是員工持股或者類(lèi)股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)于激發(fā)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性和戰(zhàn)斗力具有不可替代的重要性，必須讓人們從為公司工作，轉(zhuǎn)變成“為自己工作”。

另外，鐵木真還做了一件影響非常深遠(yuǎn)的“管理變革”，接近于公司中的組織架構(gòu)調(diào)整。草原各部落間存在著不同的派系，但鐵木真最終建立起一套“千戶”制度，大手一揮，把所有人混編在這套架構(gòu)中，原有的派系就此取消。千戶、百戶、十戶，上馬是統(tǒng)一指揮的戰(zhàn)斗單位，下馬就是屯墾放牧的生產(chǎn)單位。通過(guò)對(duì)95個(gè)千戶的分封，保證“一切蒙古人、自由人、戰(zhàn)士、蒙古的庶民和家臣全都擁有以從事游牧的私有牲畜”。這樣的架構(gòu)，再配合上述分配制度，等于將生產(chǎn)資源一次性分配到底，按照基礎(chǔ)單元“十戶”獨(dú)立核算。加上蒙古人特殊的飲食習(xí)慣，蒙古軍隊(duì)因此不需要所謂“兵馬未動(dòng)糧草先行”的后勤系統(tǒng)，機(jī)動(dòng)性、奔襲能力極強(qiáng)。所以，鐵木真的軍隊(duì)成為了世界上第一支能打“閃電戰(zhàn)”的軍隊(duì)。這似乎能夠啟發(fā)我們今天的企業(yè)管理者思考如何劃小核算單位，只有在一線業(yè)務(wù)單元中才能更務(wù)實(shí)高效地進(jìn)行文化建設(shè)和資源配置。

那么，從鐵木真的管理學(xué)，到今天企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，究竟哪些“按鈕”是通往開(kāi)啟員工主動(dòng)性的呢？

周期的能量

管理和現(xiàn)金流一樣，周期很重要。當(dāng)把管理活動(dòng)變成短周期之后，問(wèn)題一下子變具體了，管理一下子變實(shí)在了。

碰到剛剛榮升、春風(fēng)得意的老馬，他問(wèn)我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實(shí)驗(yàn)嗎？”

當(dāng)然。一年多以前，這家企業(yè)制定了一系列關(guān)于提升門(mén)店管理水平的完備方案。而在這個(gè)過(guò)程中，人們最大的麻煩就在于，你會(huì)在不知不覺(jué)中把流程越寫(xiě)越細(xì)、系統(tǒng)越建越大，但是卻不知道到底哪一點(diǎn)才是最關(guān)鍵最有效的，最后制度建設(shè)變成了“盤(pán)絲洞”，把執(zhí)行者糾纏在制度本身，使人們覺(jué)得無(wú)從下手，陷入“被動(dòng)不犯錯(cuò)”而不是“主動(dòng)求突破”的狀態(tài)。

為了驗(yàn)證自己的一個(gè)假設(shè)，我向老馬提出能否在他所管理的這家店里悄悄進(jìn)行一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)：在不違反公司整體要求的前提下，在內(nèi)部管理方面只重點(diǎn)抓好兩件事—每月一次實(shí)務(wù)培訓(xùn)、每周一次績(jī)效講評(píng)。我當(dāng)時(shí)忽悠他：“反正你剛調(diào)到這家門(mén)店，現(xiàn)在排名倒數(shù)，再差也不會(huì)比現(xiàn)狀更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好調(diào)頭，不怕！”我當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)如果他堅(jiān)持做好這兩點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)士氣方面會(huì)有比較好的改進(jìn)，業(yè)績(jī)的大變化可能需要更長(zhǎng)時(shí)間。但是沒(méi)想到，一年剛過(guò)，在各種資金投入和客戶商圈都沒(méi)有改變的情況下，這家店就一路從排名倒數(shù)沖到了第二名，他本人也因此榮升了。

老馬嘿嘿直樂(lè)：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業(yè)績(jī)排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，所以我就把這兩件事的周期改了：每周一次實(shí)務(wù)培訓(xùn)，每天一次績(jī)效講評(píng)！怕出問(wèn)題，我就沒(méi)告訴你，心想萬(wàn)一不成全算我的，再往回改也容易！”

啊？這工作量可會(huì)非常大啊？

老馬說(shuō)：“工作量大不是主要的，你知道嗎？最大的問(wèn)題是，周期一短，我發(fā)現(xiàn)原來(lái)的辦法都不靈了！”

原來(lái)，這個(gè)計(jì)劃一開(kāi)始，老馬就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)把管理活動(dòng)變成短周期之后，問(wèn)題一下子變具體了，管理一下子變實(shí)在了。比如，過(guò)去績(jī)效講評(píng)，主要是拿著業(yè)績(jī)數(shù)字作分析、用結(jié)果來(lái)敲打每個(gè)員工，但結(jié)果都是滯后性的。當(dāng)把績(jī)效講評(píng)作為一天一次的活動(dòng)時(shí)，很多工作的結(jié)果還根本看不到，這就逼著老馬必須從結(jié)果施壓變成過(guò)程改進(jìn)。老馬把這項(xiàng)工作安排在早會(huì)進(jìn)行。早會(huì)只做三件事：第一，點(diǎn)評(píng)前一天的工作中他觀察到的一個(gè)最佳行為；第二，點(diǎn)評(píng)一個(gè)最差行為；第三，每天一個(gè)員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。早會(huì)時(shí)間有限，不談別的，只分析行為，告訴員工，為什么這種行為很棒，為什么另外一種就很差，請(qǐng)當(dāng)事人來(lái)分享當(dāng)時(shí)是怎么想的，行為產(chǎn)生的結(jié)果是什么。不做表?yè)P(yáng)也不做批評(píng)，不和獎(jiǎng)懲掛鉤，只是把行為拿出來(lái)做細(xì)化分析。但是，老馬發(fā)現(xiàn)，員工的競(jìng)技狀態(tài)一下子調(diào)動(dòng)出來(lái)了，頭一個(gè)月，每個(gè)人都開(kāi)始對(duì)自己的行為過(guò)程有所覺(jué)察，而不是集體無(wú)意識(shí)地機(jī)械式工作；一個(gè)月以后，大部分員工就開(kāi)始希望自己能夠?yàn)榈诙斓脑鐣?huì)貢獻(xiàn)一個(gè)最佳行為案例。

老馬當(dāng)然說(shuō)了很多極端的細(xì)節(jié)，我聽(tīng)得都瞠目結(jié)舌。但是，老馬認(rèn)為這個(gè)不是療效最厲害的，最厲害的是每天一個(gè)員工分享對(duì)一名客戶的觀察。用這種方式逼著每一個(gè)人必須去觀察客戶。一開(kāi)始員工的觀察很粗，說(shuō)三句話就說(shuō)不下去了，后來(lái)，越來(lái)越細(xì)又不愿和別人的重復(fù)，最后，員工簡(jiǎn)直像寫(xiě)劇本似的可以把一個(gè)客戶描述得活靈活現(xiàn)，對(duì)不同客戶的需求和反應(yīng)模式也有感覺(jué)了。

很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我，為了紀(jì)念和兄弟們一起完成的這個(gè)管理實(shí)驗(yàn)，他從自己去年的獎(jiǎng)金中拿出一部分錢(qián)，把一年360次早會(huì)的行為點(diǎn)評(píng)和客戶觀察編輯印刷成了一本手冊(cè)，印得像本字典似的。他說(shuō)：“冊(cè)子里面沒(méi)有大概念，全是具體得不能再具體的小問(wèn)題，我們跟掃雷似地掃了一遍，員工以后遇到任何問(wèn)題，都可以直接去字典里查行為指南。”

老馬滿面紅光地總結(jié)：“這管理和現(xiàn)金流一樣，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循環(huán)就越快，短周期、快循環(huán)，自然就沒(méi)法做假大空的事兒，逼著人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面，拋開(kāi)價(jià)值觀判斷，管理上沒(méi)啥灰色地帶，員工不覺(jué)得扣帽子，管理者好發(fā)力，員工好改善。你把每一個(gè)行為都做對(duì)了，結(jié)果自然是對(duì)的。客戶眼睛雪亮啊！”

反饋的黑洞

從不給運(yùn)動(dòng)員反饋的教練在國(guó)內(nèi)公司中比比皆是。千萬(wàn)不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

你說(shuō)，奧運(yùn)選手都是怎么訓(xùn)練的？第一種方式：一直跑一直跳一直摔，沒(méi)有任何測(cè)量和反饋，然后四年一次大檢驗(yàn)，得了獎(jiǎng)牌證明你很厲害、你的訓(xùn)練很有效，被淘汰了就沒(méi)啥好說(shuō)了—你已經(jīng)出局了；第二種方式，每一組訓(xùn)練完成，教練把運(yùn)動(dòng)員叫到場(chǎng)邊，告訴運(yùn)動(dòng)員剛才的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，詳細(xì)地指出哪些動(dòng)作是有問(wèn)題的，應(yīng)該怎樣去調(diào)整，根據(jù)運(yùn)動(dòng)員的狀態(tài)決定該休息還是該加大訓(xùn)練量。

好吧，你會(huì)說(shuō)，當(dāng)然是第二種方法好—這貌似是非常簡(jiǎn)單的道理。但是有一家規(guī)模很大的貿(mào)易公司老板很困惑，在過(guò)去的幾年中他們先后請(qǐng)過(guò)兩家知名咨詢公司合作了同一個(gè)課題項(xiàng)目—績(jī)效考核，不過(guò)，要么是他本人不滿意，要么是團(tuán)隊(duì)反彈大，總之，方案執(zhí)行各種“爛尾”。我覺(jué)得很奇怪，因?yàn)橐患壹冑Q(mào)易公司的業(yè)務(wù)模式通常比較單純，績(jī)效考核問(wèn)題應(yīng)該沒(méi)有那么復(fù)雜和困難，為什么兩輪方案設(shè)計(jì)都不能產(chǎn)生實(shí)際效果呢？

原來(lái)，問(wèn)題并不是出在績(jī)效考核方案上，而是在方案開(kāi)始執(zhí)行后，幾乎沒(méi)有人認(rèn)真開(kāi)展績(jī)效面談活動(dòng)。也就是說(shuō)，他們就是一批從不給運(yùn)動(dòng)員做反饋的教練。

問(wèn)題在于，如此的“荒唐教練”，在國(guó)內(nèi)公司中比比皆是。

人們?yōu)槭裁床恢匾暋翱?jī)效面談”？歸結(jié)起來(lái)無(wú)非是三種原因：第一，忙。業(yè)務(wù)工作太龐雜，管理者沒(méi)有時(shí)間去做好內(nèi)部建設(shè)，員工嘛，反正“HOLD”得住—這樣的管理者，其實(shí)都不是“忙”，而是“盲”和“茫”，盲目地帶著隊(duì)伍往前走，而且對(duì)自己在“領(lǐng)導(dǎo)力”方面的使命其實(shí)非常“茫然”，夢(mèng)想著有一套績(jī)效考核方案能夠把下屬的行為都監(jiān)控評(píng)價(jià)到，妄圖把自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任推到一套加加減減的公式上。第二，畏懼。也許人們很難承認(rèn)自己居然會(huì)對(duì)一對(duì)一的績(jī)效面談感到害怕。人們很少直接說(shuō)“不”，很怕當(dāng)面說(shuō)“難聽(tīng)話”，一個(gè)基層管理者也許能夠在早會(huì)上對(duì)著下屬大發(fā)雷霆，但是當(dāng)進(jìn)入一對(duì)一模式的時(shí)候，人們似乎很難說(shuō)出那些針對(duì)性的負(fù)面意見(jiàn)。而管理者的領(lǐng)導(dǎo)力越是不足，就越是畏懼一對(duì)一溝通。第三，不會(huì)。績(jī)效面談不是普通的面談，一是忌把它當(dāng)成了“向組織交心”的談話，大而無(wú)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)滔滔不絕，下屬洗耳恭聽(tīng)；二是忌把它變成了“算賬”，管理者和下屬一人拿著一份數(shù)據(jù)算得分、算獎(jiǎng)金、談價(jià)錢(qián)。

打雞血、熬雞湯、斗雞眼，都不是績(jī)效面談。績(jī)效面談其實(shí)是最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或者說(shuō)，它本身就是訓(xùn)練的一個(gè)核心部分，利用績(jī)效面談，你要告訴下屬的，不是計(jì)算出來(lái)的分值，而是對(duì)行為的分析和反饋，幫助他們了解究竟哪些行為是對(duì)的，應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，哪些行為是有問(wèn)題的，所以影響了對(duì)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)，應(yīng)該如何去改進(jìn)。因?yàn)椋?jī)效數(shù)據(jù)都是滯后的，是“過(guò)去完成時(shí)”，只有行為改進(jìn)才是面向未來(lái)的。而只有這樣的面談，才能讓人們不再把績(jī)效考核與“扣錢(qián)”對(duì)等起來(lái)，從而有積極的改進(jìn)愿望。

在績(jī)效考核上存在困惑的管理者，應(yīng)該先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我的績(jī)效面談做到位了嗎？不止階段性的績(jī)效面談，其實(shí)每一天，員工都希望能夠得到上級(jí)的各種反饋，不論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)，因?yàn)檫@都是對(duì)員工行為和表現(xiàn)的一種積極態(tài)度，證明你對(duì)他：觀察了、關(guān)注了、指導(dǎo)了。這能夠使員工與上級(jí)之間建立一種聯(lián)結(jié)感，可以極其直接地提高團(tuán)隊(duì)士氣。

千萬(wàn)不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

激勵(lì)的雷區(qū)

—對(duì)于激勵(lì)這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。所謂強(qiáng)大的激勵(lì)，就是：使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。

風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。過(guò)去，人們常常把老板當(dāng)“周扒皮”那樣抱怨：“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草！”現(xiàn)在呢？老板們反倒一個(gè)個(gè)滿腹心事：“雖然吃了草，馬兒也不跑！”

怎么辦？

最近接連遇到幾位不同行業(yè)的老板問(wèn)我關(guān)于“草和馬”的問(wèn)題：

老板甲：我們公司是一家民營(yíng)教育集團(tuán)，去年引進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)投資，計(jì)劃幾年內(nèi)去上市，對(duì)賭協(xié)議要求連續(xù)高增長(zhǎng)，我想給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，怎么做？

反問(wèn)：按照最樂(lè)觀的計(jì)劃，你的IPO會(huì)在哪年完成？（—三年后）那么，從現(xiàn)在到手中股票可變現(xiàn)，你的團(tuán)隊(duì)需要等幾年？（—四到五年）在你所處的行業(yè)高增長(zhǎng)、自身業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)的前提下，目前的團(tuán)隊(duì)中，哪些人是能夠持續(xù)再創(chuàng)造五年價(jià)值貢獻(xiàn)的？哪些人是已經(jīng)或者即將退出歷史舞臺(tái)的？你們的業(yè)務(wù)發(fā)展模式會(huì)有大的變化嗎？在這些變化發(fā)生時(shí)，哪些崗位或職能將成為未來(lái)三年的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)？你有沒(méi)有辦法評(píng)估這些價(jià)值貢獻(xiàn)？—想明白這些，再來(lái)問(wèn)股權(quán)激勵(lì)怎么做。

老板乙：過(guò)去十幾年我們建立了一種類(lèi)軍事化管理的模式，控制很?chē)?yán)格，負(fù)激勵(lì)很有威懾性，獎(jiǎng)金激勵(lì)也很有刺激性，人們因此拼命往前跑，最近一兩年突然覺(jué)得管理乏力，過(guò)去行之有效的辦法都不太給力，為什么？

反問(wèn)：您最近看過(guò)公司的人力資源報(bào)表嗎？（—看過(guò)）您發(fā)現(xiàn)在人員年齡構(gòu)成比方面與過(guò)去五年相比有變化嗎？（—25歲以下員工增長(zhǎng)最快）在工作性質(zhì)方面，白領(lǐng)崗位所占比例與過(guò)去五年相比有變化嗎？（—白領(lǐng)崗位占比持續(xù)提高）在受教育程度方面，本科以上教育程度的員工占比與過(guò)去五年相比有變化嗎？（—一直在主動(dòng)提高這個(gè)比例）—想明白這些，再來(lái)問(wèn)為什么負(fù)激勵(lì)措施不管用了。

也許我真的很討人嫌，但是，對(duì)于激勵(lì)這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。或者換句話說(shuō)，技巧和意愿同樣重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激勵(lì)，而“一人當(dāng)兵、全家光榮”的激勵(lì)作用就差多了。

當(dāng)前對(duì)于管理者的難題是：由于管理對(duì)象和環(huán)境的變遷，公司管理也像整個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)一樣，面臨著嚴(yán)重的解構(gòu)和碎片化。“一刀切”方式絕對(duì)切不動(dòng)眼前的蛋糕，基于管理對(duì)象細(xì)分、發(fā)展階段細(xì)分的個(gè)性化和針對(duì)性要求變得越來(lái)越高。為了兼顧效果與效率，管理者必須深通人性。

欲練神功，不必自宮。掌握心法口訣就夠了：所謂強(qiáng)大的激勵(lì)，就是—使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。因此，最有效的激勵(lì)無(wú)外乎以下三類(lèi)：

利用“貪婪”—基于饑餓感的激勵(lì)：股權(quán)激勵(lì)就屬于這一類(lèi)，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)對(duì)“尚未得到”充滿欲望，而對(duì)“觸手可及”卻不屑一顧。在股權(quán)激勵(lì)方案中必須充分體現(xiàn)“接力原則”：任何一家公司的持續(xù)發(fā)展，都是由一代一代的人們接力完成的。公司可以設(shè)計(jì)巨大的股權(quán)或期權(quán)池，不過(guò)要慎重而保守地給到每個(gè)人，因?yàn)椋苍S下一棒的接力者還沒(méi)有產(chǎn)生。這就能夠避免隨著時(shí)間推移，越往后激勵(lì)效果越弱化的情況。

利用“愚癡”—基于優(yōu)越感的激勵(lì)：大部分的非物質(zhì)激勵(lì)都屬于這一類(lèi)。雖然優(yōu)越感的確是人性中非常丑陋的東西，但如果目標(biāo)善良，也確實(shí)可以創(chuàng)造奇跡。比如，同樣是培訓(xùn)激勵(lì)，有的公司是在培訓(xùn)前有選拔程序的，而且設(shè)定剛性選拔比例，那么，即使培訓(xùn)本身的內(nèi)容完全一樣，帶選拔的培訓(xùn)一定比不經(jīng)過(guò)選拔的培訓(xùn)具有更強(qiáng)大的激勵(lì)作用—因?yàn)檫@個(gè)小程序默認(rèn)了“我比其他人更優(yōu)秀”。

利用“嗔怒”—基于好勝心的激勵(lì)：也許很多人沒(méi)有注意到，競(jìng)賽本身就是激勵(lì)。正常情況下，運(yùn)動(dòng)員在正式比賽中的成績(jī)會(huì)比訓(xùn)練成績(jī)更好。人們對(duì)工作掙錢(qián)這事兒頗有不滿，更愿意花錢(qián)打游戲—因?yàn)橛蠵K機(jī)制、有積分體系、這都是對(duì)好勝心的刺激和滿足。因此，強(qiáng)制排序成為很多卓越跨國(guó)公司“老而彌堅(jiān)”的團(tuán)隊(duì)建設(shè)法寶。而在日常工作中，引入“PK”機(jī)制，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的刺激作用是不言而喻的。在獎(jiǎng)金方案中，對(duì)于一名部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，針對(duì)他個(gè)人的獎(jiǎng)金方案永遠(yuǎn)比不上把他的下屬利益跟他捆綁在一起更有效—個(gè)人可以忍受自己拿不到獎(jiǎng)金，但決不能接受團(tuán)隊(duì)因他而失敗。

罪過(guò)罪過(guò)，善哉善哉。

上級(jí)的陰影

究竟有多少上級(jí)，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風(fēng)格雄辯地證明：讓員工高喊的企業(yè)文化，其實(shí)只是個(gè)笑話？

這世道果真變了。聽(tīng)聞一家公司的極品八卦：公司高管例會(huì)新?lián)Q了一名會(huì)議秘書(shū)，會(huì)前分管副總裁反復(fù)叮囑這位90后，務(wù)必要把會(huì)議期間的有關(guān)信息詳盡記錄，不得疏漏。于是，秘書(shū)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地全程列席了七小時(shí)會(huì)議，會(huì)后第一時(shí)間交來(lái)了一份文件。副總裁打開(kāi)一看，頓時(shí)眼冒金星：這是一份七千多字的會(huì)議紀(jì)要！秘書(shū)認(rèn)真貫徹了“不得疏漏”這一指示，請(qǐng)看摘要：張總匯報(bào)與某某銀行的授信工作進(jìn)展（此時(shí)董事長(zhǎng)大喝一聲，拍了一下桌子，說(shuō)這樣準(zhǔn)備不充分的匯報(bào)今后就不要上會(huì)了，工作進(jìn)展太慢、全都是無(wú)用功，張總說(shuō)是因?yàn)槟衬巢块T(mén)提供相關(guān)材料太慢造成的，董事長(zhǎng)很生氣地說(shuō)，現(xiàn)在咱們公司協(xié)調(diào)配合嚴(yán)重有問(wèn)題，我不管到底是誰(shuí)的問(wèn)題，反正你們必須把這個(gè)問(wèn)題在一周之內(nèi)給我解決，我上次吃飯的時(shí)候明明都和行長(zhǎng)談好了，要是什么都需要我來(lái)干那還要你們做什么）。

括號(hào)中的臺(tái)詞耳熟么？這件事情的極品之處在于這位副總裁堪稱是個(gè)奇葩：他認(rèn)真看完這個(gè)“紀(jì)要”，哈哈大笑一番之后告訴秘書(shū)，這個(gè)不能作為正式紀(jì)要發(fā)送，需要如何如何修改，確認(rèn)對(duì)方聽(tīng)懂了之后，他補(bǔ)充說(shuō)，但是，這個(gè)紀(jì)要也很有價(jià)值，對(duì)各位高管會(huì)很有幫助，他會(huì)親自群發(fā)給與會(huì)高管。

這個(gè)神轉(zhuǎn)折太妙了。像這位董事長(zhǎng)一樣的上級(jí)在各個(gè)組織都并不少見(jiàn)，強(qiáng)大的氣場(chǎng)、強(qiáng)勢(shì)的風(fēng)格如果再加上強(qiáng)悍的能力，那么，這樣的“強(qiáng)人”毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)成為每個(gè)下級(jí)的噩夢(mèng)。這位副總裁則是相當(dāng)稀缺的一種承上啟下者，對(duì)工作有幽默感，對(duì)下級(jí)有寬容度，由于他的膽量，成功地消解了董事長(zhǎng)制造的緊張空氣，對(duì)團(tuán)隊(duì)關(guān)系起到了很好的潤(rùn)滑。這位董事長(zhǎng)如果不是一個(gè)混蛋的話，這份紀(jì)要也定會(huì)讓他在苦笑之余引發(fā)一點(diǎn)反思。

中國(guó)公司的企業(yè)文化關(guān)鍵詞總是驚人的相似，當(dāng)然，我指的是那些“掛在墻上的文化”：溝通、尊重、合作、團(tuán)隊(duì)、透明開(kāi)放、以人為本等等等等。不過(guò)，誰(shuí)又能數(shù)得清，究竟有多少上級(jí)不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風(fēng)格雄辯地證明：讓員工高喊的企業(yè)文化，其實(shí)只是個(gè)笑話。

上級(jí)陰影，已經(jīng)像童年陰影一樣，越來(lái)越造成員工沉重的心理負(fù)擔(dān)，甚至扭曲人們的行為模式。請(qǐng)記住：加入公司，離開(kāi)上級(jí)—公司可以憑借自身的品牌、業(yè)務(wù)和薪酬吸引力來(lái)吸收人才，但是，這一切之和卻往往抵消不了因?yàn)橐幻愀獾纳霞?jí)所導(dǎo)致的人才流失。每一支士氣低下、協(xié)作無(wú)效的團(tuán)隊(duì)背后，都站著一個(gè)瀆職的上級(jí)。

說(shuō)到“瀆職”這兩個(gè)字，人們往往會(huì)認(rèn)為不認(rèn)真履行責(zé)任、造成了經(jīng)濟(jì)損失才算，其實(shí)，對(duì)一名需要帶隊(duì)伍的管理者來(lái)說(shuō)，扼殺下屬的主動(dòng)性、造成人力資本的損失才是最大的瀆職。雖然，就公司內(nèi)的權(quán)利而言，下屬總是處于相對(duì)弱勢(shì)地位，但是，如果組織姑息這樣的上級(jí)存在，下屬們必然會(huì)用“軟抵制”、“怠工不罷工”的方式來(lái)對(duì)抗他們的管理舉措，久而久之，公司將不得不為日趨嚴(yán)重的管理內(nèi)耗買(mǎi)單。

其實(shí)，“好上級(jí)”并沒(méi)有一定之規(guī)，每個(gè)好上級(jí)都有自己的不傳之秘，我曾親眼見(jiàn)過(guò)很多性情暴躁、刁鉆古怪、兇狠嚴(yán)厲的管理者被下屬們由衷地尊敬和崇拜，成為下屬口中的“老大”。但是“壞上級(jí)”則有諸多類(lèi)似之處，概括起來(lái)不外乎三點(diǎn)：

善變。如果有一個(gè)按鈕，按下去就可以把自己善變的上級(jí)發(fā)射到太空去，那么，我估計(jì)太陽(yáng)系將很快因?yàn)槠〉摹吧霞?jí)”而堵車(chē)。上級(jí)的善變，往往癥狀也很典型：會(huì)上一套、會(huì)下一套；單獨(dú)溝通時(shí)一套、聽(tīng)了不相干的意見(jiàn)之后一套；暢想未來(lái)時(shí)一套，面對(duì)業(yè)績(jī)壓力時(shí)一套。有趣的是，善變的上級(jí)往往也很委屈：每一次變化，都有某種客觀的原因和理由。但是，他們往往忽略了皇帝努努嘴太監(jiān)跑斷腿的事實(shí)，每一次貌似嚴(yán)肅實(shí)則隨意的變動(dòng)，都會(huì)令下級(jí)無(wú)所適從，上級(jí)越易變，下級(jí)越被動(dòng)—下級(jí)會(huì)想：等你徹底確定了再開(kāi)始執(zhí)行吧！

涼薄。每個(gè)人能成為“上級(jí)”，最基本的前提是因?yàn)樗小跋录?jí)”。但是，可不是每個(gè)下級(jí)法定就應(yīng)該無(wú)條件追隨、支持你。偏生有一些上級(jí)，天性涼薄，認(rèn)為這一切都理所當(dāng)然，喜追捧而不仗義，在關(guān)鍵時(shí)刻不為下級(jí)考慮收益、在更大的上級(jí)面前不替下級(jí)擔(dān)當(dāng)壓力。結(jié)果，對(duì)上扛不住，對(duì)下自然就罩不住。

無(wú)信。一個(gè)上級(jí)的信用積累有其特定的路徑：你是否能夠給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種“成功的習(xí)慣”。那些因?yàn)樾庞闷飘a(chǎn)而被下級(jí)所拋棄的上級(jí)，往往是因?yàn)檩p率地制定目標(biāo)，卻又缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在你的領(lǐng)導(dǎo)下從“一次失敗走向另一次失敗”，三次之后，將沒(méi)有人再信任你的判斷力。