榮家秉性

財經作家，《中國商幫600年》作者。

兩種念頭會妨礙我們對榮氏家族的審視。一種是盯著榮家無與倫比的“紅色”背景，一種是榮智健潰退中信泰富，為家族蒙羞。

其實，榮家最為人稱道的是第一代創業者的智慧及商業高度。如果不能從這個角度去理解，那么榮家之對于中國商業史的標桿意義，便大打折扣。

當我們因在中國明清商業史上持續百余年的晉商家族層出不窮而深以為豪之時，無法輕忽的是榮氏兄弟在近半個世紀的商業實踐中沉淀出的從商智慧。

榮氏兄弟的成功，絕非偶然。他們在財富積累中所表現出來的商業頭腦，堪稱卓越。尤其在激勵體制、企業治理機構、用人及培養等方面，他們絕對是集大成者，而非偶然或者幸運之人。

如果用一句話來說，榮氏兄弟的商業精髓就在于以變制靜，既有雷打不動的堅守，又有為我所用的靈動。伴隨榮氏兄弟企業的發展壯大，榮氏兄弟所表現出來的這種秉性，讓人看到其似乎天生具有一種作為領導者的不同凡響的氣質。這種氣質不斷助推榮家事業邁向鮮有人企及的高度。

因地制宜的定性

拿來是必要的，但不能盲目，要能為我所用，并在現實中有所改造。

在與榮瑞馨等紳商對簿公堂之后，榮氏兄弟在企業治理方式上發生了一百八十度的大轉彎，那就是將企業的形態由股份有限責任制變成了保留股份的無限責任制。

中西方都有著悠長的實行無限責任制的歷史，以鴉片戰爭為一個時間節點，有限責任制逐漸在西方占據了主流。有限責任制度起源于英國。伴隨具有壟斷氣質的東印度公司的壽終正寢和代表自由勢力的散商群起，1844年，英國立法允許公司不用取得特許狀，只要簡單登記注冊就能成為法人組織。

1845-1848年，英國的經濟蕭條讓有限責任逐漸得到公眾的廣泛支持，1855年英國通過了《有限責任法》，規定公司必須有25個以上股東，股東對公司債務不負擔個人責任，但該法很快被廢棄，并被更激進的1856年《合股公司法》所取代。在1897年薩格蒙訴薩格蒙公司一案中，有限責任制得到英國法院的極力維護。至此，有限責任公司制度取得最終的勝利并成為英國公司法的基本原則。

其間，1848年，瑞典首次在法律上承認股份公司。1870年，法國立法允許只取得一般許可即成立承擔有限責任的股份公司。

1870年中國出現了第一家股份制公司，即由李鴻章倡導創辦的輪船招商局。此時，坊間對企業組織方式更多采用的是無限責任制，山西票號就是最典型的代表。

無限責任在中國的實行具有文化和現實基礎。傳統中國文化不能容忍逃避或者甩掉債務，誠信的維護靠的是以關公為表征的倫理，而非西方的一紙契約。所以，父債子還，天經地義，而表現在國家層面，乾隆皇帝尤其不能容忍廣州十三行商人拖欠外國商人銀兩。如果哪個商人拖欠，不僅其財產要被拍賣，甚至會投入大牢或者充軍發配邊疆，而且整個廣東十三行群體都要受到牽連。

當喬致庸提出，做生意要首重信，次講義，第三才是利時，他的這種觀念受到眾人仰慕。即便在眼下，信用也是一種稀缺資源，而當時的無限責任正是為這種稀缺資源保駕護航而來。你不無限責任，你借不來錢，這是很現實的問題。

晚清民初，信任機制尚不健全，社會風氣遠不開化，中國正處于股份制起步階段，誰都不愿意看著自己腰包里的錢，在沒有任何保障的情況下打了水漂。1898年，清政府頒布《振興工藝給獎章程》，首次承認了民營企業的合法性。1903年，清政府又頒布《獎勵華商公司章程》20條，鼓勵官商紳民投資興辦公司。

在這種情況下，才有了張謇以狀元之身的輿論傳播和影響，但其籌資辦廠足足花了四年的時間，可想當年辦廠是多么的艱辛和不易。無獨有偶，1929年5月，油漆大王陳調甫在天津小王莊創辦永明油漆廠時，招股十分困難，僅湊足1萬元。其中，半數還是他從舅父那里借來的。

尤為重要的，從輪船招商局開始，以官督商辦為代表的體制，一度主導了這個國家近半個世紀的投資。這個足以讓政府處于尷尬和兩難處境的體制，扼殺了民資的投資沖動，而中國第一家商業銀行中國通商銀行和第一家國家銀行戶部銀行，遲至1897年和1905年才成立，民間的創業欲望并沒有得到有效疏通。

票號所標榜的對儲蓄客戶的無限責任以及所代表的無限信任，在票號的發展史上有得有失，但最終在事實上，演變成為晉商潰敗時無以還招的負擔，所以當有晉商后代描述，小時經?？匆姼赣H一出家門就被債主抓著領口討債，最后鬧到警察局去，就是這種無限責任制留下的后遺癥。

榮氏兄弟在創業之初，也吸引了外來股份，這是股份有限責任制正在傳統與現實的夾縫中生長的結果，但榮氏兄弟更可貴的地方是，他們立足現實，從有限責任制的弊端及實際出發，有效融合了有限責任與無限責任兩種制度的長處，進而演變成具有那個時代特征的保留股份的無限責任制。

榮家通過無限責任制，用融合的方式試圖解決了三個問題：一是用保留股份制的方式解決了吸收外來資本投資的問題；二是用付無限責任的方式，解決了投資股東在經營決策方面不能過多置喙的問題；三是用自己全力以赴的投入，解決了山西票號商人普遍存在的東家不了解市場狀況以及掌柜不能盡責的問題，避免了掌柜負責制下無人對掌柜權力約束的缺失。

兄弟倆從振新退股后，1916年便在上海以無限公司組織形式創設了申新紗廠。之前，榮氏兄弟與人合伙創辦的茂新和福新面粉廠，都是無限責任公司。和茂新、福新一樣，榮氏兄弟在申新30萬元的開辦資本中占據60%的控股地位。在無限公司的體制下，榮氏兄弟以異乎尋常的速度擴展企業規模，到1931年，擁有茂新和福新12個面粉廠申新9個紡織廠，形成規模龐大的企業集團。

在反對中尋求變通

任何變革都不是一蹴而就的，在一定歷史時期，堅守與變通都是必要的。

在榮氏兄弟的無限責任制下，沒有董事會，股東會只是公司章程下的一個陪襯，沒有實際權力，榮宗敬身為總經理，獨攬一切大權，他要的是絕對的話語權和決策權。為了保證這種話語權，榮氏兄弟始終堅持榮氏家族資本在老廠和新廠中都要占有絕對的控股地位，同時規定無限公司股東的股份只能轉讓給內部的股東，“股東非經其他股東全體允許，不得以自己股份之全數或若干轉讓于其他人”。

當年榮家陷入債務泥潭，銀團提出將榮氏企業由無限責任制改組為有限責任制，從而剝離其債務，但榮家并不同意。對于其中緣由，榮德生長子榮偉仁曾這樣告訴當年的中國銀行銀團代表姚崧齡，申新所以有今天，全靠榮氏兄弟聲譽才有號召力量。如果改組為有限公司，榮氏不能整個負責，申新對外信用不免減色。

不過，也并非說榮氏兄弟是唯一這樣做的人，他們只是其中一員。譬如，為讓投資者安心掏錢，陳調甫決定不采取股份有限公司的形式，而組成“兩合公司”，即如果遇上虧累，永明漆廠的其他股東都負有限責任，而陳調甫負無限責任。

當時許多企業因股東爭權，或者干涉經營而導致管理者不能根據市場狀況行事，事業半途而廢，所以陳調甫采用無限責任制的另一初衷是，自己能操控企業，而其獨自擔負無限責任是換取這點權力的代價。從這一角度，我們能夠理解有著官股參與的大生紗廠，張謇曾與官方談判達成一項協議：除為紗廠提供稅收減免的優惠政策外，官方雖然入股，但不得干預紗廠管理。

盡管榮氏兄弟在公司治理上采用了高度集權的經營管理模式，但他們也按照現代企業科學管理的要求，在管理制度上進行了一些微調。盡管在榮宗敬病逝之后，榮家企業集團已經無形分立為大房、二房和申四福五三支系統，但兒子輩的新人并不能容忍家族出現的這一狀況。大房系統以榮宗敬的兒子榮鴻元為代表，二房以榮德生的兒子榮爾仁為代表，都試圖改變這種局面。

由大房掌控的申新九廠，實現由股東推舉產生經理、協理、襄理和廠長各一人，其中經理總攬公司營業、銀錢往來、用人行政等一切事務，并作為公司的對外代表。榮鴻元及榮宗敬次子榮鴻三，只是以監理的角色出現。

榮爾仁希望把榮氏資本集團置于萬世不敗之基上，主張建立一個具有現代科學管理制度的新的集中統一的總公司管理體制，實現公司由人治向法治管理的過渡。

具體做法是，重新設立公司章程，在總公司層面設立由董事和監察人員組成的董事會，董事會成員由股東會從股東中選任，賦予董事會執行股東會決議，任免總經理、副總經理和高級職員人選，以及決定大政方針的權力，同時成立一個全新的機構：榮氏家族資金管理委員會，決定資金的用途。

作為這種宏圖的鋪墊，有兩點觸及榮德生的神經：一是將無限責任制改為有限；二是實現榮氏家族成員從經理、廠長等實職位置上退下來，全部進入掌握企業實際權力的董事會。王禹卿（榮宗敬女婿王云程的堂叔）、榮宗敬的兒子榮鴻元基本贊成這種思路，但首先第一條就遭到榮德生毫不含糊的反對。

一次在表決時，榮爾仁代他父親出席福新面粉廠股東會，表示贊成實行有限責任制。榮德生得知后，來信否認自己委托過榮爾仁，令他的兒子十分難堪，兩者僵到幾乎要脫離父子關系的程度。榮鴻元要把申新一廠改成有限公司，榮德生堅決不同意，并揚言拒絕拿津貼。

傅國涌在《大商人》中多次提到榮氏兄弟對有限責任公司的態度，一處這樣寫道：榮氏兄弟對有限公司的弊端有切膚之痛，榮德生到老都主張無限公司，堅決反對有限公司。有限公司一旦股東有分歧，就不能發展，而企業經營要迅速抓住時機，容不得半點遲疑和拖沓。榮氏企業后來都采取無限公司形式，榮氏企業能不斷擴大和這個組織形式密切相關，重大決策榮宗敬一個人在沙發床上就能決定，有限公司的集權不可能做到這樣的高度集中。

盡管榮爾仁的想法沒有被實現，但后來各系統也都成立了總管理處。以二房為例，盡管榮德生被推選為總經理，但經營方針的制定不再由其一人獨攬，而是由總管理處下轄的企業經理委員會共同決定。與此同時，總管理處還對各部門的職業分工、辦事流程、人事管理細則等，予以了規范。

到1947年，盡管榮氏企業的紗錠量和面粉生產能力沒有再恢復到戰前規模，但仍分別占據了全國15%和25%的比例。

直到1952年，因為榮家申新紗廠各分支已經難以為繼。作為補救，根據新的《私營企業暫行條例》，各分支正式包團改制為上海申新紡織印染廠股份有限公司。

將骨干員工納入股東

當骨干員工要離開創業時，怎么辦？是暴跳如雷，暗地里罵他祖宗十八輩，還是靜下心來，安撫屬下，找到問題的癥結，而后有事好商量？1912年，榮氏兄弟就面臨著這一境況，他們的處理堪稱高明。

辯證而妥善地處理與骨干員工之間的關系，有時也是戰略問題。不要只怪你的骨干員工如何不跟你一心，不要用道德的尺度來評判你的骨干如何會擇高枝而棲。將心比心，任何基于共贏的做法，都是值得考慮的?？吹闷频娜?，處處是共贏的機會。

山西票商用兩種方式彌補了對掌柜約束不足的問題：一是用頂身股制度解決激勵不足和同心同德的問題，二是通過嚴格晉升通道，建立社會對掌柜的身份認同，讓掌柜會時刻掂量越軌的成本。

在明清商幫史上，晉商百年商業家族，為數最多，與這種制度和機制不無關系。沒有明顯的事例證明，榮氏兄弟曾經研習了山西商人的生意經或者智慧，但從兄弟倆的行動中，我們事實上看到榮氏兄弟達到了一種境界，那就是將顯現在山西商人身上的長處，為我所用了。

當時有句民諺說，“十年寒窗考狀元，十年學商倍加難”。如果敝帚自珍的話，每個掌柜都會珍惜自身用時間和心血耗來到手的職位，所以晚清民初銀行業方興未艾之時，袁世凱、盛宣懷等到山西拉人，挖不到高人的緣故也在于此。

張謇常說自己一生辦事做人，只有“獨來獨往、直起直落”八個字，“我要去做東家，難有伙計，要做伙計，難有東家?！痹掚m如此，龐大的南通事業，絕非一兩個人所能完成。1905年，張謇在寫給農工商大臣載振的信里說，自己辦廠、開墾、興學，靠的是“一友一兄兩弟子”，一友是沈敬夫，兩弟子是江導岷、江謙，一兄就是他的三哥張詧。榮氏兄弟由茂新、福新、申新三大系統撐起的21家企業集團，也是由三姓六兄弟打拼出來的。

創業之初，茂新面粉廠的前身保興面粉廠，規模較小，社會也對由機器生產出來的面粉抱有敵意和誤解。機產面粉有毒和不如土粉有營養，是兩個對機產面粉極為不利的傳言。因此造成的銷路不暢，讓榮家起初只得賤價出售，利潤極其微薄。

生意慘烈時，兄弟倆幾經輾轉找來了無錫同鄉王禹卿。其14歲就做學徒，在營口、煙臺、天津等地具有多年的銷售歷練，在營銷方面口碑甚好。事后證明，這一步對榮氏兄弟的成功至關重要。王禹卿上任不滿一月，就將庫存面粉銷售一空。供銷兩旺局面的出現，讓一直眉頭緊鎖的榮氏兄弟稍稍松了一口氣。

1912年，榮氏兄弟在苦苦煎熬了10年之后，終于曙光乍現。也就是這一年，榮氏企業內部又在醞釀另一場危機。危機的發起者就是榮氏兄弟的三位骨干：王禹卿和浦文渭、浦文汀兄弟。此時的王禹卿是榮氏茂新面粉廠的銷售主任，他在東北、華北浸淫多年，擁有廣泛的銷售網絡，對當時面粉業的贏利潛力，非常了解。

隨著在業內影響力的擴大，王禹卿很想脫離茂新，自立門戶。茂新的辦麥主任浦文渭、浦文汀兄弟也有此意。三人就把他們的意圖告知了榮宗敬。

對榮宗敬來說，這簡直是晴天霹靂，但他很快就冷靜下來，榮宗敬的高明之處就在于他的順水推舟。他決定利用資金上的優勢，幫助他們實現創業的愿望。當王禹卿和浦氏兄弟籌建面粉廠存在2萬元資金缺口時，榮氏兄弟二話沒說就同意提供，浦氏兄弟和王禹卿，則分別以12000元和8000千元的出資額，成為新廠股東，實現由打工者到股東的蛻變。

新廠于1913 年開工，廠址選在上海，這就是福新機器面粉廠。王禹卿任經理。福新面粉廠仍使用茂新的“綠兵船”牌商標，第一年就盈余3.2萬元。王的哥哥王堯臣也辭去另一家面粉廠的職務，來到福新工作。

從一場潛在的危機到皆大歡喜的轉化，榮氏兄弟不經意登陸上海灘。原來在無錫辦廠經營的格局，一下子放大。王氏兄弟與浦氏兄弟，對榮氏兄弟的寬厚為人也非常佩服。從此，三方竭誠合作，形成了三姓六兄弟齊心打拼上海灘的格局。在1914-1921年間，榮家先后在上海、無錫、武漢、濟南等地創立了福新二廠到八廠和茂新二廠到四廠。在這個過程中，王堯臣的兒子王云程變身為榮宗敬的女婿。

王禹卿時任福新七廠經理兼總公司面粉營業部主任，王堯臣為福新一廠、三廠經理，六廠副經理，七廠廠務經理。雖然福新8個廠除了一廠、三廠外，榮家都有控股權，但自從紡織工業啟動并不斷擴大后，福新面粉系統的業務，除訂購外麥、每月財務結算月報外，實際上都由王禹卿掌握。1927年以后，面粉業的擴張步伐緩了下來，但在穩健的王氏兄弟手里，面粉這一塊常有盈余。1947年，王禹卿自感年事已高，將福新系統經營大權交由榮毅仁掌握。不僅如此，榮氏企業還對企業職員有“派紅”的安排，榮氏企業的派紅一般按照10：3的比例進行，也即10萬歸股東，4成歸職員。1939年“申四福五”內遷后，李國偉將其改為10：4。

當代企業中的“經營股”“技術股”等，可以說是古代“身股”“人力股”的一種延續。張謇旗下大生企業利潤分配中的“花紅”和榮氏企業的“派紅”，都是這一歷史傳承中的一環。