中國汽車為何沒有大師？

和大多數行業一樣，產品是汽車企業生存的根本。一款好的車型，能顯著提升一個企業的業績，能幫助一個企業走出低谷，甚至能改變一個車企CEO的職業生涯。汽車行業歷史上，這樣的車型并不少見，比如改變汽車工業的T型車，奠定艾柯卡在福特輝煌生涯的野馬，20世紀60年代確立大眾歐洲領頭羊地位的甲殼蟲，改變現代汽車在北美品牌形象的索納塔等。

與大多數行業不一樣的是，一款汽車產品的失敗將帶來非常嚴重的后果。一款全新車型的失敗，不僅僅讓企業損失幾億甚至上十億美元的開發費用，還會因為錯失當期市場機會導致市場份額的下滑，甚至使品牌形象受損。對企業來說，或許會一兩年喘不過氣來。比如造型前衛的賽威帝曾讓雷諾對高端車型的努力遭受到巨大打擊；20世紀80年代西馬龍的失敗對凱迪拉克的豪華品牌形象造成了長時間的負面影響；標致1007推出后，銷量目標不斷減少。國內汽車企業失敗的車型案例也不少，都曾給企業帶來沉重的壓力。

所以，汽車企業中，產品大師是至關重要的角色。產品大師在企業里通常由兩個位置的人扮演，也即兩類產品大師，第一類是企業的CEO或是研發副總，第二類是設計總監。車企的CEO或者研發副總的角色通常是憑著對市場趨勢的把握，對消費者需求的敏銳嗅覺，力主要推出某款車型；而設計總監主要決定了某款車的外觀造型以及車內的主要結構。其中外觀造型，是一款車的標志性元素，是消費者是否會對這輛車感興趣的關鍵，這很大程度上了決定了一款車的成功與否。

兩類產品大師扮演重要角色

汽車產業100多年，屬于第一類的產品大師有好幾位，他們在汽車工業發展史上寫下濃重的一筆。

大眾汽車的前CEO費迪南德·皮耶希就是一位杰出的產品大師。他年輕時在保時捷就成為超級跑車917的締造者，這款車獲得了勒芒耐力賽冠軍。后來他加盟奧迪，成功地推出了第二代奧迪100，這代車型在換代之前銷售了近100萬輛。更為重要的是他為奧迪打造了Quattro和TDI技術，強有力地支撐著將奧迪從一個與歐寶競爭的中檔品牌提升為豪華車品牌。

另一位大師級人物便是李·艾柯卡。他在福特力主推出低價跑車野馬，創造了當時的銷量紀錄，上市兩年便銷售出100萬輛。除此之外，他準確地推出了一系列車型，比如林肯的馬克III、福特的護衛者，以及復活水星品牌的兩款車。被趕出福特后，他在千瘡百孔的克萊斯勒公司推出了挽救企業的K型車、Minivan等暢銷車型，無一不是準確地把握了市場的需求。

還有一位大師級人物是曾在寶馬、通用、福特、克萊斯勒工作過的鮑勃·魯茲。他的事業從通用開始，成名于寶馬，發跡于福特，輝煌于克萊斯勒，最后形成傳奇的是70歲高齡重返通用，重塑通用的產品型譜。他在福特時成功推出Sierra和探索者，在克萊斯勒力主推出LH系列、超級跑車Viper、大切諾基和道奇的皮卡等。被返聘回通用后，魯茲以大師級的水準理順了通用混亂的車型型譜，推出了重量級的車型如科魯茲、昂克雷、君越等車型。

屬于第二類的產品大師也不少，有些默默無聞，有些因個性和顛覆性揚名立萬。其中，爭議最大的大師應該是寶馬公司的克里斯·班戈，他主導寶馬設計近20年，影響了整個寶馬車系的造型。他主導設計了1系、3系、5系、7系，還有Z3、Z4、Z8、X5、X6及6系跑車等等。他的設計風格一直倍受爭議，其車頭火焰設計概念，以及稱為\"班戈臀\"的車尾設計，打破了寶馬車型固有的設計傳統。專業人士的評價也截然分成喜愛和厭惡兩個陣營。然而，消費者還是非常接受他的判斷。他主導的E65（7系）全新突破性設計被業內人士百般嘲諷，但卻是寶馬歷史上銷量最好的7系。也正是在他的帶領下，他的設計團隊幫助寶馬超過奔馳成為豪華車市場的領導品牌。他的設計理念和方向啟發了眾多競爭對手的設計靈感，也對全世界的汽車設計帶來了深遠的影響。如果你有機會參觀國內車企的設計室，你一定會發現大屏幕電腦里充滿了班戈的作品。

另一位產品設計大師則是目前主導起亞的彼得·希瑞爾。作為奧迪的首席設計師，TT是他的代表作。作為大眾的設計總監，他主導的新甲殼蟲和帕薩特B5/B6的設計都非常成功。2006年被重金聘往起亞后，他給起亞的產品設計帶來了質的飛躍。K2、K5、K7等產品陸續推出，使起亞的品牌形象得到震撼性重塑。目前起亞品牌在美國、歐洲以及中國市場都非常成功，這與希瑞爾的產品設計密切相關。

總結來說，第一類的產品大師有兩種風格。一種是以皮耶希為代表的技術派，他們有強大的工程背景，具有無畏的冒險精神，對技術非常執著。另一種是以艾柯卡、魯茲為代表，眼光獨到，極具前瞻性和市場洞察力。比如艾柯卡在福特時，20世紀70年代初根據節節攀升的石油價格，敏銳地決策，力主開發前置的小型車，但被董事長福特二世斷然否定。而魯茲則把汽車高層分成兩種人，一種是從管理出身的\"Bean Counter\"，這些人從財務角度審視企業的經營活動，另一種就是他這種從銷售、研發出身，真正理解汽車產品的\"Car Guy\"。他認為汽車公司，必須由真正的Car Guy來主導。繁復的市場調研，各種管理工具，不如Car Guy對消費需求直覺的判斷和市場趨勢的直觀嗅覺更準確。

第二類的產品大師通常極具個性，極端自信，對于顛覆主流聲音從不猶豫。他們之所以能成功，通常是能獲得CEO或者是整個董事會的鼎力支持。比如班戈打造的寶馬新7系，面對潮水般的否定輿論，寶馬董事會堅決站在其身后負起責任，對媒體表示每款車都獲得了董事會的批準和贊同，董事會相信班戈團隊的判斷。正是有著這種終極信任和支持，大師們才能有機會放開手腳，天馬行空地創作。

中國車企產品大師的障礙

中國是否有產品大師？中國汽車工業60年，真正發展是最近20年。而自主品牌的大發展，則是最近10年的事情。而這10年，前5年以拷貝和逆向工程為主，真正自主創新的產品成為主打產品的，還是最近5年才出現。所以，現在來判斷誰是中國的產品大師，為時尚早。

但對于上面介紹的兩類產品大師，目前在中國車企里面卻存在一些障礙，不利于大師的脫穎而出。

對于第一類產品大師的制約，一方面是國企老總們被大量的行政事務占去很多時間，很難投入足夠的時間對產品和趨勢進行準確把握。曾有一位國有汽車企業一把手說過，他一年要進行200多場會議發言，其中近40%和業務沒有關系。另一方面，作為研發副總的高管因為強大的工程師背景出身，通常性格直率、溝通直接；而且由于產品領域深奧，無人可挑戰其技術權威，深信自己對產品的判斷。這些研發副總有時會顯得過于自傲，對其他高管在產品上的建議不屑一顧。這樣，往往會與其他高層或董事會不和，造成工作局面比較被動，產品大師們就喪失了生根發芽的土壤。

這需要企業的CEO能夠有足夠的包容能力。賦予研發副總更多的自主決定權，并能夠忽視其個性的倔強帶來的不愉快。通常，和投資界朋友溝通時，他們經常問如何判斷一個車企更有發展潛力。我給他們的一個建議就是看看是不是一個很厲害的CEO旁邊，還有一個更厲害的研發副總/研究院院長。

對于第二類產品大師，設計總監。他們主要的障礙是很多企業并沒有把設計提升到產品研發的核心地位。現在很多車企的做法是由產品規劃部門提出產品需求，他們通過進行市場細分，定義出產品的外觀尺寸和內部空間，工程設計部門提出總體布置，制造工藝則對于產品的生產可行性提出很多要求，比如每個車身件的沖壓次數等。而設計師不是產品的發起者，僅僅是按照其他部門的要求去執行。在這樣的體系下，出來的產品往往就是由研究驅動，焦點小組引導，客戶優化的一臺交通工具而已，無法實現品牌的差異化。設計者則淪為眾多優先要素，例如成為低成本、少投資、易制造等的填縫劑了。不少企業很自然地認為汽車行業就是創造利潤的，而汽車不過是利潤形成的中間體：企業聚集一些資本，轉換成汽車，再賣出去，實現利潤。這樣，企業只要關注頭尾兩樣東西，即盡可能降低成本和收入的最大化。至于產品本身，是否對消費者有吸引力，沒有放到第一位。

另外，設計總監常遇到的尷尬就是對造型的品位人盡不同，而職位比造型總監高、對造型有發言權的人還不是少數。設計總監最后成型的產品是被各種意見左右甚至扭曲出來的。這樣的設計總監不但沒有成就感，個人的品位和對創意的自信甚至也會逐漸喪失。

不過，隨著企業高層們對產品設計的重要性認識不斷深入，越來越多設計總監得到了高層的支持。他們為設計總監設置獨立的部門，并創造寬松的創新氛圍，允許設計團隊充分大膽地追求個性化的設計。而每款車的產品總監/車型負責人無需對設計負責，所有關于產品的美學判斷、造型建議的審批都由設計部門負責決策，產品總監/車型負責人更多負責統籌成本、投資、質量、制造費用、零部件重復利用率以及開發進度等等。

總之，中國汽車工業的自主研發已經逐步進入軌道，產品大師正在形成，哪家企業能夠首先培養出產品大師，無論是第一類還是第二類，未來一定能在競爭中處于領先地位。