360°周鴻祎：他為何不可測？

雷軍和小米，周鴻祎和360，一個“為發燒而生”，一個“為人民服務”。就在大家看不懂且在質疑他們以產品為先導的商業模式時，他們已經絕塵而去—熟悉的行業已被顛覆，短短時間內他們的公司價值百億美金，階段性地取得了世俗成功。

7月刊我對話了雷軍，他說要順勢而為；本期對話周鴻祎，他說，一定要創新，一定要與眾不同，一定要顛覆。如今事實證明要想獲得大成，你就要干一件巨頭們看不懂、看不起、看不清的事。

周鴻祎追求成為創新者、行業顛覆者，經歷過數次失敗后，他一切的原點是從產品出發，提供用戶價值，再轉化為商業價值。但另一方面，他因此成了行業公敵，一個麻煩制造者，他的打法別人不可測，他讓同行們睡不著覺。

在對話過程中，他反復跟我講他當年做360的時候，第一沒有商業想法；第二也沒有想到這會成為公司的主流商業模式。但我始終在想，這個總讓同行們睡不著覺的人，成立了公司去干件事要琢磨出個亮眼產品，初心卻沒商業目的，誰會相信？但反過來想想，或許這就是他為何不可測的核心所在。他在產品先導時沒有商業目的，有了用戶再想商業模式，對他來說，人生最自由的東西就是做自己喜歡做的事，但別人怎么知道他具體喜歡什么？他想到哪兒就往哪兒走，你認為是你的地盤，他認為是用戶的地盤，用戶說給誰就給誰。他的眼里只有一個“天子”—用戶。其實沒有心機才是最大的心機，他讓你沒有套路可循。最終決定他成功與失敗的絕不是他掄著胳膊打架還經常脫臼，而是他的格局和情懷。

采訪之際，恰逢搜狗花落騰訊，他和王小川口水戰又起。我不關心打打殺殺吵吵鬧鬧，因為這種熱鬧總會把輿論給誤導到人身攻擊的意氣用事上，而把我們真正應該關注的價值給忽略掉。

在周鴻祎一路打殺取得更巨大的世俗成功后，我相信，那些喜歡在熱鬧表象上指指點點后一指定乾坤的人里，欣賞者會說他是“商業界的斗士魯迅”，鄙視者會說他是“商業界的奸雄曹操”。如果他失敗了，大家或許會異口同聲地說，我早就說了，這個熊孩子沒什么好下場。

但這有意義嗎？

我們究竟應該怎樣看他在當今商業生態中的價值？

01先瞧瞧，這個人！

王涌：你究竟是個怎樣的人？

周鴻祎：我是永不滿意的人，從來不會滿意，對別人不會滿意，對自己也不會滿意。

王涌：但這樣的人會很容易感到無望和沮喪。

周鴻祎：無望倒沒有。我在雅虎有一段時間情緒比較低落，因為我想干的事，他們都不讓干，他們也都不理解，認為我應該是一個職業經理人，老老實實地執行總部定下來的各種策略，但我確實做不到。雅虎可能認為找我就是請來了一個保姆，但我老覺得自己是這孩子的爹。我老想著能夠做出一些產品來，去影響別人或者是改變世界，事后證明我在雅虎想干的事都是對的，無論做搜索還是做郵箱。奇虎360開頭做得不算成功，但也不算沮喪，因為你不斷地在嘗試，你很忙，你就不會……但說起來我也經常沮喪，但我沮喪的時間不會很長，最多不會超過兩周。

王涌：我通常都是沮喪一下就完了，什么能讓你沮喪兩周呢？

周鴻祎：產品沒做好啊，但我沮喪我會罵人啊，所以，我不會憋在心里。

王涌：你跟馬云合作那段時間，你判斷他對產品的理念和追求是什么？

周鴻祎：我覺得我們不是一樣的人，我其實到今天也看不懂他做的事情，我看不懂不是貶義，我確實對電商不太了解，所以，當年我更看不明白了。

王涌：那你獨處時是種什么狀態？

周鴻祎：好像我自己獨處的時間不是很多。我一般很少自己靜思，我思考有兩種方法，一種是一邊看書，就有很多靈感過來；還有一種是我找人討論，我需要一堆人和我討論、交流、碰撞，才會產生很多想法。我是一個比較糾結的人。我確實比較煩躁的時候，是因為我對很多東西不滿意，所以我給很多人、給自己壓力都比較大。

王涌：給自己壓力大的人，其實就是愛跟自己較勁、較真，這樣的人其實危機感很重，你的危機感何在？

周鴻祎：我最大的危機感并不是來自于有人罵我，因為你不可能做到讓全世界所有人都愛你。我的危機感來自于在無線互聯網時代，甚至在后手機互聯網時代，你還能不能拿出來像當年免費殺毒和360安全衛士這樣讓人覺得驚喜、驚艷的產品，你的產品能不能打動用戶，你不能老是吃老本。我總覺得一個公司如果不能不斷做出好的產品，它就沒有存在價值。

王涌：但公司做大一有成熟業務，就吃老本了，這是一個常態。多少不想死但死掉的大公司都是這樣。

周鴻祎：這也是我今天糾結之所在，公司做到一定時候，前幾年的很多業務都進入一種成熟運轉，換句話說你就是沒有什么創新，靠吃老本也能賺幾年錢，它有這個慣性。就像今天大家都覺得雅虎衰落了，可是雅虎的數字一點兒都不差，訪問數、流量還是全球挺高的幾家公司之一，一年還幾十億美金的收入，很多人覺得這應該很滿意了，但我的價值觀念就覺得這種公司太沒勁了。

我認為最本質的、真正能影響別人的東西，其實不是公司而是產品，我不信什么百年老店，公司只是一種載體和手段，你只有通過產品或者是服務，讓很多人去用，你才能獲得巨大的成就感和滿足感；另外，你才能有巨大的影響力，你通過產品影響別人，就像你們做媒體也一樣，媒體這么困難，沒有一點新聞理想的人也堅持不下來，因為這目前肯定不是最賺錢的事了。

王涌：那什么能讓你有勁、興奮？安全行業已經讓你顛覆了，你又想顛覆什么了？

周鴻祎：我覺得安全其實往深入了做，還有很多改變機會。但讓我覺得興奮的并不是今天一個成熟業務還能賺多少錢。下一步我目前也沒有看到更多，我覺得最大的一個顛覆就是所謂的互聯網硬件，我不愿意叫它可穿戴，因為不僅是手表與眼鏡，汽車、家用電器等一切設備都會互聯網智能化，你會看到這不光是技術上的顛覆創新，最重要的是產品體驗包括商業模式都革命了，這會帶來巨大的沖擊和變革，這會讓我很興奮。

以后賣一個硬件根本不在乎銷售的利潤，而是為了盡可能爭奪更多的用戶，因為這個硬件會從一個賣的商品，轉變成給你提供服務的接口。過去我們把一個東西賣給你，我用廣告、用行銷、用渠道、用4P營銷理論，就是為了忽悠你把它買走，買走以后咱倆就沒關系了，咱倆是一次性的買賣。以后這種經濟學會被顛覆掉，會變成我今天想辦法把這個東西給你，可能我不但不掙你的錢，我還要把這個服務做得很好，你買走之后，咱倆就建立了關系，我還要持續地為你提供服務，用戶和供應商的關系都會改變。我是覺得未來這種用產品顛覆現有產業的事例會越來越多。

王涌：除了糾結不想吃老本，你今天還常常會糾結什么？

周鴻祎：我自己喜歡盯細節，但我又希望產品團隊能自己盯，所以我盯得太多又怕他們都不用思考了，我盯得少又覺得對產品不滿意，這一點真是蠻糾結的。

另外，我認為自己有偏激的地方。我就總想著如何能把公司做小，我覺得公司大了人多了以后，你為了防止犯錯，必然引入很多管理的東西，而這東西一定會妨礙創新，一定會降低執行力。我認為KPI都是扯淡的，反正你上面定了，下面就有對策。這讓我很苦惱，我是一個特別不善于對別人進行考評的人。我覺得最好的考評就是你做一個產品，這個產品我一用就知道好不好，這就是考評了。然后你到市場上去推，用戶接受不接受，這就是最好的證據。

所以，我總想把公司變成很多扁平的小團隊，小團隊能夠有比較明確的產品目標，然后每個團隊又不要過度依賴其他的團隊。因為創業公司就是麻雀雖小但自己什么都能干，而公司大了就表現在干一個事需要很多部門，扯皮到最后讓這個事干不成。但把公司變小，你又不能讓它太散。如果太散了，它又會飄搖不定，畢竟大家還要共享一些資源，另外就像一個艦隊似的，它不能各自為戰，要保持一定的規模性，又要保持每個團隊的這種擁有感，反正我覺得這是一個挑戰，到底怎么干我也沒有想清楚，我也在探索。

王涌：牛根生三聚氰胺事件后，好像也沒像你這樣被罵多年，他當時還有不少企業家幫他，可你是被戴上了一頂又一頂的帽子，你這些年從自身去找原因反思過嗎？想過怎么才能摘掉帽子嗎？

周鴻祎：實話說，我自己一直在反思，你說我這一輩子就年輕時做過3721，軟件強窗打擾用戶過多，而且我還認錯了，我還把這個產業給干掉了。然后大家反過來又罵，你說說這種輿論，這是唯一讓我不能釋懷的。

你看喬布斯傳，他年輕的時候做了一個藍盒子可以盜打電話，那你今天也可以把它定義成少年流氓犯偷竊，但是回過頭來說，當人家成功了，你就可以把這些東西說成是少年聰穎。

我算這十幾年來互聯網產業里被罵得最多也最狠的人吧。一個人年輕的時候犯過點錯，我都認錯了，又改變了，大家還是不依不饒，你覺得這符合正常邏輯嗎？所以，回過頭來說，那之后我從來沒有做過傷害用戶的事情。只要我能不斷地做出好的產品去給用戶用，我覺得這是最好的證明。否則你每天就跟祥林嫂一樣，到處在那兒給別人說也沒有意義。

另外，我可能沒有那么大的理想，我并不想去做一個什么掛在墻上的企業家，受人瞻仰，或者要變成企業教父什么的。我更大的興趣，也是我一個不能擺脫的想法，就是要花更多的心思在琢磨產品和創新上。經歷了多次口水戰后，你要么被擊垮了，要么得抑郁癥，但我沒有得抑郁癥。第一次挨罵的時候你也會很生氣、很憤怒，后來多了，久病成醫，就產生強大的心靈免疫力了，所以，我覺得我的心靈還足夠強大。

我始終認為最后真正讓你能得到尊重的是你能不斷做出創新的產品，又能給到用戶手里而且用戶又喜歡用你的產品。

王涌：你的朋友有沒有對你說過，你在很多方面有心智不成熟的表現呢？

周鴻祎：有。當年很多投資家不投我，其中一個原因，就是他們按照中國傳統的商業價值觀判斷，覺得我不夠成熟。但反過來說，從創新的角度來說，我覺得我這種比較感性、比較意氣用事、甚至有些天真的人，才能夠做出種種與眾不同的事，如果都很世故，都很練達，都很沉穩，他確實能夠保證不出什么差錯，但你希望他能創新嗎？這真的很難。

因為創新并與眾不同是少數派，有時候是明知不可為而為之。創新就是屬于會跟已有的價值、商業模式發生沖突，而且創新一定是有人要把事做得很極端，做得很極致。所以，你把殺毒軟件從200元降到100元那叫作改良，但你讓它徹底免費，讓所有人都覺得不可能，不相信，這就叫作極端。

王涌：你跟很多人在打，那商業界有你真正欣賞且關系也不錯的人嗎？

周鴻祎：我和張朝陽關系還可以，我倆倒沒怎么打過架，交往時間很長，我一直挺佩服他，我覺得他挺有韌性，人也比較真實，你和他說話，他至少不會刻意包裝自己；還有丁磊，我們倆打過一架，原來我做郵箱的時候，他把我打得很難受，但后來我們喝了頓酒，他是那種比較自我、隨性的人，就是做自己喜歡做的事，而且也沒有在行業里要稱王稱霸的想法，我覺得跟他關系還是很不錯，我也蠻欣賞他的。

王涌：他們倆或者其他朋友會勸你怎么做人嗎？

周鴻祎：很多人就說，你現在到這個規模了，不能老是天天跟人打打殺殺，不能老是出口批評別人。反正就是你會感覺到，這不光是代表個人看法，而是代表這種文化，代表了中國的一種主流文化。原來小的時候，你怎么樣都無所謂，現在你是一個大的企業家了，用《論語》的話來說就要求你克己復禮。你能感覺到這種壓力，這種影響力是挺大的。

王涌：隨著年齡和閱歷的增長，你會改變嗎？

周鴻祎：我覺得骨子里不會，我這種性格也很難改變了。但有的時候會想一想，是不是少說點，就少得罪點人呢？其實我也挺迷惑的，我還是愿意有什么說什么，快意恩仇。但是我覺得既然主流價值觀都這么要求，那我就注意點。但我覺得這都還只是表象，本質上還是我在公司內部提到的，如果我們把產品做得很中庸了，誰也不敢得罪了，或者一些東西不極致了，這才是最可怕的。所以，如果能保持產品上的銳利，產品上要有亮點，在語言上溫和點就溫和點吧。

王涌：你不覺得自己做什么都太生猛了嗎，掄著膀子干很容易脫臼的，你的動力究竟是什么？

周鴻祎：今天支撐我干的動力肯定不是為錢也不是為了名。我今天有兩個動力，第一個是還有很多產品讓我覺得特激動，就像當年我第一次做產品的時候那樣。我每次做一個產品，在我腦海里都能浮現出它是什么樣子，用戶怎么去用。有一些行業大佬譏諷我說，周鴻祎就是一個產品經理，不懂戰略，有戰術沒戰略，后來我仔細想了想，我覺得這個批評是對的，確實從某種角度來說，我也認為我做不了大公司，我也痛恨大公司，我沒有那個城府，也沒有那個能力，今天這個公司近4000人，我都嫌它太大了。

第二個動力可能就是，我應該能很自豪地講，這幾年來，我認為我對產業做了很多的貢獻和改變。用戶至上在我這兒不是一句空話，因為我把大佬都得罪了，對我來說，在大佬聯合剿殺下我能存活，就是我能贏得用戶的支持。我不可能做得罪用戶、禍害用戶的事，這屬于自殺。這些年，我確實改變了行業的均衡，所以，我會變成大佬們的眼中釘、肉中刺，我沒有選擇。我曾經想過很多次，我能不能既做了這個事，又能夠讓他們很喜歡我呢？后來想想挺難做的。我知道他們十分想編織個刑事罪名弄掉我，想弄死我，這種東西倒成了我堅持做的一個動力。因為怎么樣不被他們絞殺，能夠活下來，這對我來說也是一個很大的挑戰，也是我的動力。

02賣不賣公司只跟格局和胸懷有關系

王涌：你曾經表示過后悔賣了3721，“當年年少無知急于求成，再加上缺乏見識導致犯了很多錯誤，其中一個就是賣公司給不合適的人，我深刻反思就是為了不再犯同樣的錯誤，所以從來沒想過把奇虎360賣了，無論多么艱難，只要有團隊有人，再融些糧錢彈藥，加上堅忍和堅韌，總是會有結果的。”你這是在鼓勵跟你一樣的人千萬別賣公司嗎？如果是你看上一個企業，但別人不情愿把企業賣給你的話，你會對別人說點什么呢？總結教訓的話，你認為一個人把公司賣給什么樣人才算合適？那你能理解王小川的心情嗎？他比你當年還慘點，孩子是自己生的，所有權是張朝陽的，但自己又想掌控搜狗的命運。

周鴻祎：你看，我為啥不喜歡給別人灌心靈雞湯，也怕別人提煉這種商業經典語錄，一提煉就把那個具體語境的上下文丟掉了，它就變成一個左可以理解，右可以理解，怎么都能理解，放之四海皆準的東西，人們都可以把自己的體驗和感受往里放，這就容易被誤讀了。

我講我們3721的例子是總結我們的經驗教訓，并不是要得出一個賣公司好或者不好的結論，我也不是試圖用一個案例來推出一個做事的原則，這是不對的。我從來不敢下這個結論，你能舉出很多賣了不好的例子，又能舉出很多賣了很好的例子。我只是講我當時賣掉了這個公司，但是我并沒有賣對人，實際上我把一個創業公司交給了一個官僚機構，這里面有巨大的文化沖突，導致事情沒干成。

如果當時我們和一家國內的互聯網公司合并，比如當時馬云要想買我們，我們之間的溝通肯定是沒有問題的，馬云就認為他更懂商業，他認為我更懂產品和技術，他認為我們合作算是天作之合吧。但當時我根本就沒有理解馬云的模式，因為馬云在電子商務方面比我們所有人都超前，關于他最早不也是有很多爭議嗎，也不被人理解。今天大家認可馬云，他的方式一直沒有變，只不過人家今天獲得了事實上的成功，那你不服氣也得服氣了。

你提到小川這個問題，我認為還是那句話，賣和不賣都是相對的，最重要的是看你賣和不賣，究竟要達到的目的是什么。對搜狗來說，如果他們說真心話的目的，是希望改變中國搜索市場的格局，不希望百度一枝獨大，那我認為這時候找人合并是合理的。因為大家分散了，你干了十年都沒有辦法改變這個格局，就證明這條路是有問題的。大家合起來改變才有可能。

但如果你的目的是說我就要獨立，我就要寧為雞頭，不為鳳尾，我就是要當老大，但是我又不敢出去再創業，這一攤就是我的，如果這樣一種思想，當然最好不要合并了。假如真和我們合并，他不是老大。所以，這就是一個價值觀的問題。像這次91手機助手賣不賣之前人家也征求過我的意見，我的觀點就是，如果能自己做，能自己發展，不賣當然是最好的，因為賣了說句難聽的話，就意味著你喪失掉很多東西。但是，人家問我如果給了一個不可思議的價格，比如20億美金，那這種價格賣了也是正確的選擇。

在這種情況下，我覺得小川所謂的保持獨立，你就可以推演一下，他的觀點是說我要做搜索，我在消滅360，消滅完360再去消滅百度。你即使作為一個不是我們這個行業里的人，你判斷一下覺得這個邏輯成立嗎？不成立，這個邏輯只會讓這個市場更加的膠著。因為消滅360肯定是一件很難的事，等到花幾年消滅完360了，這時候市場都不知道在哪兒去了，百度肯定早就遙遙領先了。所以，從這個上面你可以看到，賣不賣其實只和格局和胸懷有關系，并沒有一定的標準答案。

03哪個創新者不是攪局者？

王涌：但你從“流氓軟件教父”到“打流氓軟件的免費衛士”，這個轉變的幅度也太大了，對你來說，究竟是意氣用事？還是價值觀的轉變？或是發現打流氓更有利可圖？

周鴻祎：我認為這是一個文化問題。原來我們做3721的時候犯過錯誤，但今天憑心去分析，當時因為年輕，急于求成，并沒有后來流氓軟件那么多過分的東西，只不過我們第一個做了，所以就被冠上了這個名頭。

我當時做360完全是屬于個人意氣用事，沒有商業目的，內部也有很多反對的聲音，因為這是只得罪人的事，而且當時能干360這事的人不只是我，所有的殺毒廠商都能干，他們為什么不愿意干呢？因為他們覺得吃力不討好，只會得罪人。甚至做360之前，我拿類似的想法和李彥宏、馬化騰都交流過，因為我這人很愿意拿很多想法跟別人交流，他們都認為這個圈太亂，最好別碰這個事。所以，最后我只好跳出來單干，結果就變成了行業公敵。我差點以為我會被罵死。最后才發現，你做了一件對用戶好的事情，所以用戶是接受你的，有了用戶之后才有了360后續的發展。所以，干反流氓軟件這件事情肯定不是無利不起早，我覺得打流氓有利可圖這個說法肯定是黑白顛倒。

所以，在這種情況下我也覺得郁悶。實話說，像今天包括行業內最大的兩家公司當年都是干過惡意插件的，這在我們查殺記錄里都是名列前茅的，但是我后來就發現問題很簡單，在中國你如果干了這種事情，你只要自己不說，控制好輿論，別人不說，你自己商業上又特成功，人們很快就把這事忘了，只有我當年跳出來認了錯，大家就非說這個事是我起了頭，那我又拿出了實際行動把這個產業鏈給干掉了，至少今天在中國沒有人再敢公開做流氓軟件的事了。按照任何價值觀來看，我是不僅認錯了，而且把這個錯給彌補了。你說我還能怎么樣呢？

王涌：我注意到你最近說“別人不了解你的時候，就會用世俗的眼光看你”，那別人該怎樣了解你？你自己又是如何去了解他人和世界，并用怎樣不世俗的眼光去看的？

周鴻祎：說這話時有上下文語境，我的意思是說，我的價值觀是不看公司市值的，但別人看我，可能是用公司市值做判斷的。你原來公司市值低或者沒有上市時，你再有見識別人也不見得就認同你，變成一個百億美金的公司后，別人可能就會覺得你講的話更有道理，別人對你的態度會有變化，但其實我從來沒有改變。另一方面我確實很不喜歡這個東西，一旦都用這種成熟的世俗標準進行衡量，你永遠看不上有明顯缺點、想法還不成熟的年輕創業者，你就做不了投資了。

還有就是我在行業里，并不是特意要和誰去搗亂，但是你會發現，要想做一些創新的事情，特別有時候有意無意比較大的創新，它都是有顛覆意味的，最后一定會想辦法顛覆產業的既有格局，我一直覺得在美國硅谷，這樣的人都被當成英雄，哪怕你失敗了，但以中國的世俗觀點看就會認為你是攪局者，覺得周鴻祎吃飽了撐的，你沒事就去找這些大公司的麻煩，你好像老要挑戰他們，你是為了炒作自己。還有人說，你多聰明啊，你為了上市，精心策劃了3Q大戰。我說，一個老鼠不可能為了上市專門跑到貓面前去秀一秀，因為它有可能被這只貓一口吃掉。我們再強的策劃能力也策劃不了馬化騰的決策，所以，我說這不是策劃，這完全都是命運給你的安排。

做一個事情，事前沒法知道它將來一定會成就偉業，你只能不斷去試。我們最近做隨身Wi-Fi，其實這不是我的主意，實話說我都不看好這事，最初我是不贊成的，但下面這個小團隊想嘗試一下，那我就鼓勵他們去試，既然做了，那就把事做得酷一點。結果這個產品出乎意料地受用戶歡迎。

很多事都是這樣，其實剛開始可能是一種無意之舉，但做著做著，用戶多了，你就能看到一定的商業意義了。否則的話，事還沒做，你連一個用戶都沒有，你就天天琢磨模式，那不是瞎琢磨嗎？

但不少行業記者對我有一個誤解，評價我時把我想得心機很深，他們就覺得周鴻祎每出一招，背后必然隱藏著無窮的、連綿不斷的殺招，覺得深不可測。我就隨手推了一下，他覺得這背后還不知道有什么呢。我覺得這就是一個誤讀，對我來說，做一些互聯網上的硬件，這就是一個很有意思也很酷的事，隨身Wi-Fi也就是一個很小的測試，它也是我的一個探索。包括再往前倒推，很多人會對我做一個馬后炮式的總結，他會把360的一路走來，都看成是預先的設計和策劃。如果這么看，你確實會覺得這極其精妙，精妙到每一步都不能錯，每一個時間點都要拿捏得很準，就會覺得我們一定是如何高瞻遠矚，運籌帷幄。但事實不是這樣的，我們當時做安全，完全就是因為無知而無畏，稀里糊涂闖到這個市場里來了。因為2006年做流氓軟件的太多了，這幫人亂做，禍害用戶，然后還毀壞我的名聲。我當時想得特別簡單，就是做一個工具，把這幫流氓軟件都干掉。后來我自己反思，但凡我當時有一些商業上的動機，這件事就做不成，一旦你帶了商業動機做，你就有了很多包袱，就不能做到極致，就不能做到革命。

我就覺得我指的世俗的誤讀就是這樣的。我相信我聰明，我覺得我肯定還可以，但是論城府肯定不行。我認為我原來做的這些事，實際上是每一步我都在不斷思考，在靈活變化，但是絕對不是精心布局、策劃之類的，而且到今天我都不相信所謂的布局和策劃。

因為我還是那句話，你布局再好，用戶不買賬也白搭，這就又回到那個觀點上去了：不一定要想得特別遠，因為變化太快了，你想遠了計劃趕不上變化。你要永遠去想用戶還有什么巨大的需求沒有被發現，沒有被滿足，或者滿足的成本特別高，或者雖然可以滿足，但很不方便，這些點都是可以產生巨大顛覆的機會，你只要不斷按照這個方向去推出一些產品，去滿足用戶的一些需求，就能做成事。所以，你最后去看看真正能做成的大互聯網公司，基本上都能夠吻合這些個互聯網特點。

王涌：那自己有沒有想過，為什么你總是被誤讀、被罵呢？你希望自己做中國互聯網界的一條鯰魚，那你想過“鯰魚效應”的副作用嗎？刺激過度則會引起全體的恐慌，各種流言出現，小道消息、猜疑和戒心增加！

周鴻祎：這個問題我也認真想過。首先，我干的事情是對整體商業生態好的事，但不是在具體層面上一個你好、我好、大家好的事情。我是做安全的，我說要保護用戶，就一定有人要禍害用戶，這里面有尖銳的斗爭。當時也是免費殺毒一出來，就像在油鍋里灑了一瓢水似的，整個行業都炸鍋了，結果我就變成行業公敵了。

你斷了很多人的財路，他們出來罵你，進行各種人身攻擊，他們是故意揣著明白裝糊涂，拿這些來毀你，這你沒辦法，你怎么做他們都會毀你，他們裝睡你叫不醒。不過，隨著年齡增長，這種東西多了以后，我深刻的感覺就是中國文化的力量真的大。小時候看“三人成虎”這些故事，覺得這就是笑話，可是現在我發現它不是笑話，它是文化，尤其在這個缺乏獨立判斷力的時代。很多人和我都沒見過，也不了解，一個人罵你的時候，你還覺得這沒什么，結果一看原來黑道上罵我，做木馬病毒的罵我，白道上也罵我，然后做殺毒軟件的也罵我，3Q和3B大戰后騰訊與百度也天天罵我。這么多公司罵你，你當然就是個壞人了。

現在我也想通了，要做與眾不同的人和事，遭受誤解是必然的。你比如說喬布斯，如果今天不是iPhone成功，不是蘋果的市值變成第一，可能還是有很多人不喜歡喬布斯。真的，你去研究喬布斯所有資料，他不是一個很容易相處的人，這種人要生活在中國，可能還沒等到那一步早就被消滅了。喬布斯親自制作了一個“與眾不同的人”的廣告，我認為那個廣告很震撼人心，我總在想他為什么喜歡這個廣告，他一定是從這里汲取內心的力量。他也曾經被外界誤讀過啊，獲得成功以后才被馬后炮似的接受。

所以，從某種角度來說，要消除誤讀有一種方式，我又總覺得挺可悲的，那就是你在商業上特別成功，但偏偏我又到處去跟別人說，不要用市值來做價值觀。所以，喬布斯剛出來的時候也被認為是標新立異，離經叛道，大家看不上他，對他有很多誤讀，我覺得他內心可能也會有這種很郁悶的想法，這可能也給他一個動力。最后老子做出一個iPhone，把你們都給征服了，最后你們還說什么，你們都用著我的產品呢。

04媒體公器在消失

王涌：你也總在反擊啊，但從輿論角度看似乎很無力。

周鴻祎：前段時間我跳出自身的事想這個問題，我發現一個很有意思的巨大變化，歷史上從來沒有過，比如過去公司互相之間怎么競爭，好歹有一個中立的第三方，就是你們媒體，媒體至少不是被公司包養的。但現在情況變了，媒體快被互聯網摧毀完了，現在誰是媒體？這些互聯網公司自己就是媒體，今天百度是最大的媒體，百度對所有的其他媒體也有巨大的影響力。騰訊有微信后也是巨大的媒體。歷史上，大家老說中移動壟斷，中石油壟斷，他們再牛至少自己操縱不了媒體，他們自己也不是媒體。

而我把中國兩個最大的媒體給得罪了，你覺得這些企業真正能讓媒體繼續保持很中立嗎？不可能的。大家一旦發生尖銳沖突，它就不管自己是不是一個中立媒體了，你看3Q大戰那會兒，騰訊科技出了我們多少負面新聞。

網絡媒體已經不再中立，也不再是公器，它已經變成各個商業公司自己最強有力的武器。那在這樣一種情況下，未來商業公司的競爭，在媒體戰、輿論戰上確實就會變得和原來不一樣，以后的競爭格局，或者這種媒體走向，真的很難預料。所以，我是在這樣一個重大歷史轉折期，很有幸，也很不幸地成了同行的眾矢之的，敵人的重炮天天毀我，我現在能活著就是一個奇跡。

今天美國也出現這種情況了，亞馬遜的貝佐斯把《華盛頓郵包》給買下來了，Google將來也可以再買一個《華爾街日報》，以后蘋果、微軟再去買一家報紙或雜志，發展到最后，互聯網公司全都反客為主了。

其實我覺得挺郁悶，但后來想想，我們也是做媒體的，最后你會發現，真的！那你想為什么阿里巴巴要投資新浪，連馬云這種商業老手都意識到他將來和這幾家巨頭競爭，人家手里都操縱著媒體，只有阿里和淘寶是純粹的商業公司，他沒有媒體，就一定會很受欺負。

05人生最自由的東西？做自己喜歡做的事

王涌：今年6月我跟雷軍對話時，他說40歲時他想清楚了、不惑了，順勢而為，未來世界的中心是手機！結果，在爭議和懷疑聲中，小米手機顛覆了傳統手機行業。他有這樣一個步入不惑的心路歷程，我很想知道，你四十歲時有怎樣的不惑經歷？

周鴻祎：我40歲的時候正在打3Q大戰。

我可能沒有站到雷軍那么高去想這個問題，因為經歷過3721這樣最大的失敗，失去過很多東西，后來又跟雅虎鬧翻了，經歷了巨大的起伏反差，做反流氓軟件時，雖然用戶喜歡我，但得罪了整個行業，成了行業公敵。在經歷過這么多東西之后，我的想法反而變得更單純了，我不一定說賭我能看到最熱門的趨勢，這點我可能和雷軍不太一樣，我還是覺得可以去做一些自己喜歡的事，其實這個事掙錢不掙錢，是不是趨勢，我覺得真不重要，因為你今天能看到的趨勢，三年以后也不再是趨勢了。

這就像沖浪，你能夠踩到一浪，那你就千萬要記住，無論這一浪滑得多么爽，這一浪一定會下來，你要在這一浪下去前再跳上新的一浪。就像你開了一個電影院，今天放了一部再受歡迎的片子，有人恨不得來買票看三遍，但三個月之后，這部片子肯定沒有人看了，你還得再買一部好片子回來。你要不斷有吸引用戶的東西，不斷給用戶創造價值。所以，這個行業很累就在這個地方。

可能雷軍的意思是說，先去看流行吹什么臺風，風來了，豬都能在天上飛。但我覺得如果真的是一頭豬，就算被臺風吹起來了，總還是會掉下來，掉下來摔得更慘。所以，我還是覺得該去想自己喜歡做什么，人應該做自己喜歡做的事情。如果我不喜歡做的，就像有的領域也很賺錢，但我不了解，我也不喜歡，我可能不去碰。我一直認為人過40歲，就應該明白自己想要什么，所以，這還是涉及一個所謂價值觀的問題，如果你的價值觀一定是商業上獲得巨大成功，拿你來說，你當然今天不應該做雜志，雜志再往后從商業上看至少越來越艱難，你應該馬上投身到互聯網公司去，或者轉行。但如果你的價值觀是我就是做自己開心的事情，而且我認為這件事情讓我很有成就感，雖然成就感可大可小，那就另當別論。這就像當年做360的時候，我回過頭來復盤，第一，沒有商業想法；第二，也沒有想到這會成為公司的主流商業模式；第三，也沒有想到會做這么大。當時就是覺得我喜歡，我就是看不慣這幫人做流氓軟件，我就是要把他們都給消滅了。

所謂能賭到趨勢的人，就是在你做的時候，這個事絕大多數人還沒有感覺。我也不能說我比別人更有預見力，我覺得自己唯一能做事情的就是更多地去觀察用戶，去發掘他們的需求。事做到最后，你會想明白的，一個人，你就說商業成就吧，你不可能永遠往上走，尤其互聯網是屬于年輕人的，我是寄希望于90后了，因為據說90后比我們70后更有個性，不是那么容易被主流價值觀綁架。從掙錢上來講，如果你不要太奢侈的話，對很多人來說，衣食無憂，有房子有車，大家最后追求的生活品質也就這樣了吧。我也不打算給孩子留很多錢，把他給毀掉。那最后你說什么是人生最自由的東西呢？就是你做你喜歡做的事。

王涌：我沒見過連邦軟件連鎖的創辦人之一蘇啟強，也不知道你是否認識他，但我腦海里總有他的故事。有一年，謝文和易觀國際的于揚聊起他時說，他把企業賣掉之后就到蘇州花3000萬自己建了個園林，安安靜靜地過日子退隱了。你怎么看他的選擇，為什么你沒有如此選擇呢？

周鴻祎：其實你不自覺地希望總結出一個主流選擇，而我認為不應該有主流選擇。人的選擇是多樣化的，一個人選擇了歸隱、洗手不干了，只要他喜歡，他內心平衡就行。另一個人選擇生命不息，奮斗不止，這也是選擇，只要你感覺到有生命的樂趣。所以，我覺得大家不用去互相評價。你要是互相評價，從他的角度覺得我們傻，天天累得半死，從我們的角度就覺得這人怎么這么不思進取呢，我覺得這種互相評價是不對的。還是那句話，只要你喜歡，你心理平衡，哪怕別人都發財了，你辦媒體沒發財，但你有一本很中立的媒體，有你自己的讀者群，有你的影響力，你覺得這是你的夢想，這是你的想法，那就挺好的。

我認為中國人大部分時候都在為別人活，小時候你是為家長活，大了之后很多人最后就業也是聽家里的意見，找什么工作，找什么媳婦或老公，反正干什么都是問別人的意見，你過了40歲，總應該為自己活嘛，這就是我的觀點。所以，也不一定說手機時代所有人就都應該去做手機。

06多談產品，少談概念

王涌：這幾年，我發現在中國商業領域，有太多的事和人都無法用“企業家”這個維度來看清楚、看明白了，我強烈地感到這個群體已經裂變出一個“新人”群體，我將之稱為“產品家”。所以我們提出了“告別企業家，迎接產品家”，這些人以產品為先導，大家還在質疑和看不懂的時候，自己熟悉的行業或領域已被他們顛覆了。你的360免費殺毒顛覆了網絡安全行業，雷軍的小米手機顛覆了傳統的手機行業，你們的公司也迅速進入百億美金市值，階段性地取得了世俗成功。

周鴻祎：我很贊同這個“從企業家到產品家”的理念。一方面，我一直覺得一個年輕人都想去當公務員的國家不會特別有前途，因為這代表人們規避風險，懼怕變化；但另一方面，坦率地說，我認為中國創業者和美國的比起來還是有差距的，這中間一個很重要的差距就是產品驅動。在國內，很多人還在談概念，比如O2O，談策略、談平臺，但唯獨就不談產品。

我認為硅谷最重要的精神就是和產品相關的，每個人都希望把他的想法最終聚焦在一個產品上，因為在商業社會里，用戶是最現實的，你要給用戶一個產品，給用戶一個理由，你解決了我什么問題？你給我創造了什么價值？我為什么用你這個產品？這是萬變不離其宗的。當年蘋果和微軟等公司都是從一個創新產品起來的。中國前幾年說概念比較多，但這幾年大家慢慢意識到了，這方面一直有改善，所以我同意你的觀點，未來會有更多的產品家。

我覺得硅谷除了產品，很少談概念。概念是你成功以后，評論家來給你總結的，誰的成功代表了O2O，但沒有誰先想著這么一個玩意兒就去做什么事，他都是先做一個產品解決什么問題。如果要談到“產品家”，那就不僅僅是要做出一個產品，這個產品還一定要與眾不同。相對來說中國做的產品模仿的東西太多了，很多都是參考美國的。大公司抄小公司，小公司互相抄，大家抄來抄去，甚至都愿意說“我和別人一樣”來獲得認同感。而不愿意像硅谷那樣，即使做的差不多的東西，我一定要證明我和別人不一樣，我和他在定位上不一樣，這種不一樣非常重要，這樣它才會有多樣性。

實際上如果用生物學的觀點，一個多樣性的生物環境，它才能很好地進化，更好地繁榮。生物多樣性就是DNA不一樣，所以，每個產品，你知道產品家稍微改一點，產品就能發展起來，而且要刻意追求不一樣。但在中國，恰恰由于你做了一個不一樣的東西，你可能就沒有信心了。

你看美國那種小公司，出來的每一個人都是兩極化的，一方面是很踏實務實，都是談產品不談理念，不談概念和理論；但另一方面，每個人都希望自己能夠改變游戲規則，通過顛覆式創新，用不同的游戲規則來玩。相比來說，中國敢于這么想的人還太少，因為這扯到一個更大的問題，我一直覺得中國不缺創新的年輕人，但是中國為啥出不了喬布斯，至少到目前為止還沒有，這還是一個文化的問題。你要想做事沒有爭議，那你就最好和大家都一樣，不要標新立異，不要與眾不同，更不要試圖老是打破現有游戲規則，創立新的游戲規則。凡是想這么干的人，在美國會被視為顛覆式創新，但中國就被視為攪局者、搗亂者、破壞者。

但是反過來說，如果你做了一個與眾不同的產品，你如果不能用這種顛覆式的做法去改變既有的商業模式和市場游戲規則，你很難真正地做成一個大東西。第一，360是從產品，從查殺流氓軟件，免費殺毒切入；第二，360確實是從用戶體驗上講更簡單、更方便，能解決很多問題，到對安全行業進行了商業模式的顛覆。從原來賣軟件到徹底免費，從這兩點來說它是有其內在一致性的東西的。但反過來看，你會發現為概念而干事、缺乏這種以產品為先導的很多公司，最后得不到老百姓的認可，因為老百姓從來不會因為一個公司有美妙的理論體系就買你的產品。有些公司慢慢地你就發現它不能再往上走了，我覺得一個很重要的原因就是它缺乏這種顛覆式思維，所以它更多的是借鑒別人的一種東西，最后就變成大家都差不多了，變成了同質化競爭。一旦變成同質化競爭，最后可能就變成很容易就被巨頭干掉。

王涌：你們何以能避開被巨頭“蓋帽”，又讓他們設籬笆防你們？

周鴻祎：一定要創新，一定要有顛覆性打法。如果都是去抄襲別人，在目前環境下，你能抄，巨頭比你更能抄，巨頭比你擁有更多的資源，你一定沒有機會。所以這幾年，你看到很多公司做著做著就被巨頭給“蓋帽”了。

顛覆性的打法會讓傳統有優勢的領導廠商經歷一個，首先從看不起，第二到看不清，覺得越來越亂，然后到看不懂，等他想研究的時候琢磨不出來，最后到看不見的過程。為什么看不見？因為別人已經超越你揚長而去了。所以，在這個過程中，凡是不能引起爭議的東西，我反而覺得它不叫創新，正是創新才能在行業里引起軒然大波，因為它會打破既有游戲規則，它甚至會把既有價值體系都打亂了。從某種角度上來說，有時候你去判斷一個東西具備不具備顛覆性，你就看這個東西出來有爭議沒爭議。

過去我們的創業者和媒體、和投資人談的時候，往往津津樂道證明誰誰也做了，證明我對了，或者美國也有什么模式。當年我為了融資也犯過這樣的錯誤，我去講我想做的事，別人聽不懂，就不給你投錢，最后你只好找一個他聽得懂的事，說你看我這個事和美國什么事很像，然后他就覺得行，這就是價值觀帶來的問題。

事實上再往下，剛才我們談到的各種互聯網硬件，我也能看到很多新的公司做了一個東西，你會發現它發布了卻根本沒有人知道，因為它沒有足夠的影響力，它可能還要花很多的錢去推廣，導致它的渠道成本或推廣成本很高，資金需求量會很大。你會發現，如果真的不是做這種巨頭不看好、與眾不同，又有顛覆式意味的事，你一做別人就能看明白怎么回事，巨頭只要投入更多的人力物力，你基本沒有勝算。

回過頭來說，我覺得這兩年中國互聯網之所以沒有看到太新的公司能夠起來，就落到我和雷軍這兩個老家伙頭上了。我自己想了想，可能是中國互聯網業太復雜了，幾大巨頭經過這幾年的辛苦耕耘，市場格局基本上定了。比如騰訊控制用戶，百度控制流量，這種情況下，即使你空懷著產品追求，準備向周鴻祎學用顛覆式的打法，但太多的年輕人在面對巨頭的時候，還是缺乏商業經驗。你再理想主義也得有實用主義的老道手法才能操作，所以，他們可能往往就被巨頭很輕松地滅掉了。相對來說，我們在行業內混的時間長一點，又經歷過失敗，上一個公司做得都不怎么樣，在行業內算是老兵了，對付這種巨頭還是有一定經驗的。我們倆的方法雖然不一樣，我自己總結我是硬碰硬型的，我和巨頭敢碰，每次都抱著同歸于盡的打法，因為躲不過。雷軍可能比我更聰明，比我更懂商業，他每次都能讓巨頭覺得他沒有威脅。

坦率地說，我們能夠做起來，還是應該感謝巨頭在它看不懂的時候，給了你幾年的時間。舉個例子，同樣是雷軍和這個團隊，他做小米手機還可以，但是他做米聊，這是巨頭擅長的領域，他很輕松地就被別人干掉了。這兩個結果大相徑庭，還是因為真正的互聯網巨頭對手機這個市場，或者說當年我們做免費安全的時候，他們對安全這個市場看不懂，所以給你幾年的野蠻生長時間。如果在你剛做的時候他們就出手，結果就不一定了。所以說創業者模仿今天的巨頭也好，或者是模仿行業評論家已經公認的成功模式也好，這都沒有任何意義。

今天事實證明你要想獲得大成，你就要干一件巨頭們看不懂、看不起、看不清的事，我覺得這樣才有機會。