市場環境下企業人力資源管理的問題與對策探討

摘要：在市場環境下同行業的企業之間存在競爭，這種競爭歸根結底為人才的競爭。為此不少企業將加強人力資源管理作為提高核心競爭力和確保持續發展的一條重要途徑。本文分析了企業在人力資源規劃、培訓、開發、配置和激勵等方面存在的問題，并探討了相應對策。

關鍵詞：企業；人力資源管理問題；對策

經濟體制改革以來，企業成為自負盈虧的市場競爭主體。十八屆三中全會后，各行各業市場化將進一步深入，企業之間的競爭也必將更加劇烈。為應對同行競爭和持續發展中面臨的各種困難和挑戰，企業將利用一切可以利用的資源。在企業的各項資源中，人力資源是最重要的資源。因為企業其他資源的組合、運用都需要人力資源來支撐。及時發現和解決人力資源管理中存在的問題以加強人力資源管理就成為企業提升核心競爭力和保持持續發展的一條重要途徑。

一、企業人力資源管理存在的問題

企業從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的過程中會存在一系列問題。主要有：人力資源規劃缺乏或不當、培訓開發滯后、配置不夠科學以及考核激勵機制不太合理。

1.人力資源規劃欠缺或不當

企業的發展離不開人。企業的發展程度越高，對人力資源的要求越高。人力資源規劃是企業為實現戰略目標，科學地預測分析人力資源的供需狀況，制定相應的人力資源獲取、開發、使用和保持策略，以確保企業在需要的時間和需要的崗位上獲得各種必需的人力資源的規劃。一些企業只有策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃。由于缺乏對人力資源戰略性的培訓、開發和儲備，企業用人之時卻無人可用。一些企業雖有人力資源長期規劃，但在制定人力資源規劃時沒有對企業發展規劃深入的研究，以致所制定的人力資源長期規劃與企業戰略發展相背離或不匹配。

2.人力資源培訓滯后

培訓作為人力資源管理必需的手段和方法本應受到企業的高度重視。但是，一些企業對人力資源培訓工作的支持僅停留在精神層面；一些企業沒有讓員工成為人力資源培訓活動的主體，以致相當多的員工把培訓當做一種負擔，被動地接受，從而使企業組織的培訓工作無法取得預期的效果。

3.人力資源配置不科學

企業持續發展需要把最適合的人才放到最適合的位置，努力做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但企業里人崗不匹配的現象多有存在。主要有以下兩種情況：一是現有人員素質低于現任崗位的要求；二是現有人員素質高于現任崗位的要求。主要原因是由于人力資源管理者缺少科學的工作分析和人才測評手段，以致不清楚各工作職責、任務及崗位對人員的要求，同時對應聘者也不能從知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。把人才招進來后，又對其實行靜態管理，忽視對現有人才的培訓開發或任用調整，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。

4.人力資源激勵不合理

在適當的考核激勵機制下人力資源就是一種能實現價值增值的資源。一些企業無法對員工進行績效考核，以致存在“干多干少、干好干壞”一個樣的現象。一些企業雖制定了比較完整的績效考核體系，但流于形式，員工工作的優劣僅憑領導的印象和主觀評價，員工的獎勵和晉升主要靠搭設的關系網實現。這些都容易挫傷絕大多數員工的工作熱情和工作效率。

二、解決企業人力資源管理問題的對策

企業在競爭激烈的市場環境下要實現持續發展，就必須對人力資源管理存在的問題采取相應對策。

1.建立“人本”企業文化

企業的發展從根本上來講是人的問題。只有尊重員工以及員工的價值和貢獻，才能充分發揮員工的聰明才智。員工有著對幸福和利益追求的權利，也有被人尊重，實現人生價值的需要。因而，企業要在管理中體現以人為本，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃，讓員工體會到企業的人文關懷，明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬感，以此來培養員工的主人翁意識。如果沒有建立“以人為本”的企業文化，企業的人力資源管理將會困難重重。

2.制定人力資源長期規劃

人力資源長期規劃是現代人力資源管理的重要內容，人力資源管理者在為企業制定人力資源長期規劃時須把握好以下幾個環節：（1）摸清家底。可以采用人力資源調查的方式進行摸底，根據調查結果評價組織中現有的人才和技能。既要從個體員工的知識、能力和素質與崗位說明書的匹配程度方面進行分析，也要從企業內部人力資源狀況進行總體分析。（2）預測需求與供給。以企業發展規劃作為主要依據，確定企業的人力資源需要狀況。在進行人力資源需求預測后再估計企業在未來可獲得的人員數目和類型。（3）制訂計劃方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以后，人力資源管理者可以測算出人力資源在數量和結構兩方面的短缺程度，并分析企業將會出現超員配置的崗位。然后制定人員補充計劃、調整計劃、接替計劃和晉升計劃。（4）適時調整。人力資源管理者要隨企業發展規劃的變化對人力資源長期規劃及時做出調整。

3.重視人力資源培訓開發

對一些企業而言，大規模引進高素質人才的做法并不現實。滿足人才需要的最有效途徑還是從企業內部培訓開發員工。企業首先要改變在人力資源培訓上不投資或投資少的現象。人力資源的培訓雖無法在短期內給企業帶來顯著的經濟效益，但是企業最終能夠獲得豐厚的回報。世界上許多知名企業每年在培訓教育上的預算高達工資總額5%～10%。其次是做好培訓前的動員工作，讓員工意識到培訓對于個人前景的益處，激發員工參與培訓的熱情，改變員工被動參加或不愿參加培訓的現象。最后是要設立完整的培訓體系。這個培訓體系可包括培訓課程、培訓教師、培訓效果等。培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型可將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。培訓教師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部培養。培訓評估的核心內容是員工接受培訓后是否將知識和技能應用到實際工作中。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和教師調整等方面。

4.優化人力資源配置方式

人力資源優化配置的根本目的是為了更好地運用人力，即合理而充分地利用好包括體力、知識、技能、創新等方面的能力。人力資源配置是否合理無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此企業應予以足夠的重視。首先要對所有崗位的工作進行全面深入的分析，按工作內容的要求細化，編制好各崗位工作標準、人員崗位職務說明書，規范標準和職責，以達到因崗設人。其次要為崗位配置合適人員。這必須遵循以下原則：（1）能級對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。（2）優勢定位。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。通過優勢定位，不僅員工應根據自己的優勢和崗位的要求選擇最有利于發揮自己優勢的崗位，而且企業也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。（3）動態優化。把人員合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化配置。因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。

5.健全人力資源激勵機制

建立多樣化的激勵機制，可以消除平均主義思想，充分調動員工的積極性和創造性。人力資源激勵機制涉及多個方面工作。

一是建立科學的薪酬體系。科學合理的薪酬制度，應考慮人才的知識水平、技能經驗的差別，合理拉開分配檔次。用量化的經濟指標，衡量人才不同的技能和價值，對緊缺的創新型人才實行特別薪資。對員工具有激勵力的薪酬管理模式，還需要將員工的薪酬與績效考評相結合，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的業績好壞、貢獻大小緊密聯系在一起。

二是建立合理的績效考核機制。績效考核通常是指從企業的經營目標出發，用一套系統的、規范的程序和方法對員工在工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于企業生產經營目標和員工個人發展目標的實現。績效考核機制在實施中必須要有一套能夠反映崗位特點和本人實績的科學的考核標準，同時在實施考核中做到公正操作，對事不對人，并能將考核結果面向所有的被考核者公開，及時做好反饋溝通工作。把考核結果作為員工晉升、聘任以及薪酬分配等的依據，以此調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

三是建立具有公信力的干部選拔任用機制。越優秀的人才，越看中企業為他們提供的發展平臺。具有公信力的干部選拔任用機制必須堅持公正、公平、公開的原則。在選拔干部時，采取公開招聘、公平競爭和擇優錄用。堅持職位、條件、報名、結果四個公開，充分體現廣大員工的知情權、參與權、選擇權和監督權，打破 “由少數人去選人”的舊格局。堅決消除用人上的“關系網”和論資排輩的弊端。同時干部任用不能一選定終身，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上、庸者讓、不稱職者下的用人機制。

結論

在市場環境下，企業要充分認識到人力資源管理工作的重要性，及時發現人力資源管理中存在的問題，通過各種人力資源管理方法去有效地開發和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的積極性和創新能力，實現持續、穩定、和諧和健康地發展。

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