集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問題探討

成立集團(tuán)的目的是聚合與配置資源、節(jié)約交易費(fèi)用、提高資本運(yùn)營(yíng)效率、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力等。但集團(tuán)具有明顯的企業(yè)組合性質(zhì)、層級(jí)多且管理鏈條長(zhǎng)的客觀現(xiàn)實(shí)。同時(shí)集團(tuán)也有鮮明的財(cái)務(wù)特征，即產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等。就需要解決好財(cái)務(wù)管理體制和內(nèi)部控制機(jī)制（以下簡(jiǎn)稱“財(cái)務(wù)管控機(jī)制”）的構(gòu)建問題

因此，對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理控制必須給予重新定義，必須是基于委托—代理理論，以企業(yè)價(jià)值大化為前提。

1.現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)對(duì)子公司的管控，按照集權(quán)、分權(quán)的不同，可以劃分為集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的最基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價(jià)值最大。

2.選擇的原則

集團(tuán)選擇什么樣的管控模式，取決于集團(tuán)自身的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。具體如下：

2.1企業(yè)發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)組建初始階段，母子公司面臨風(fēng)險(xiǎn)較大，為了使有限資源的利用最大化，整合企業(yè)的綜合實(shí)力，以提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，一般采用集權(quán)型管控模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大后，則逐漸傾向于分權(quán)管理。

2.2戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體籌劃。因此，管控模式的選擇離不開集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)。在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這時(shí)需要采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。而在緊縮戰(zhàn)略下則必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。又如，在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團(tuán)總部必須對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，而對(duì)日常運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離；在混合戰(zhàn)略下，要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，對(duì)于集權(quán)要求比較高；在多元化發(fā)展戰(zhàn)略下則分權(quán)要求就比較高。

2.3總部的職能定位

通常，集團(tuán)總部的職能主要集中在戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、職能支持四個(gè)方面，這是管控模式的關(guān)鍵要素。

2.4產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)

成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，內(nèi)容或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系.那么采用較為集權(quán)管控模式的可能性就高一些，這有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力；反之，如果資源的相關(guān)度低甚至不相關(guān)或是跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)化管控模式的可能性就小些。

2.5集團(tuán)的管理能力

不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來(lái)的管理水平不同；同一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，所要求的管理水平也不同。通常來(lái)說，企業(yè)在發(fā)展初期，比較適合采用集權(quán)的管控模式，能有效保證企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，則可較多地分權(quán)。

2.6信息化水平

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場(chǎng)先機(jī)的前提。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)，既有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對(duì)于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說，信息化更加利于總部的集權(quán)管控。

2.7文化特點(diǎn)

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。企業(yè)集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中，有可能會(huì)形成相對(duì)固定的文化氛圍，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。因此，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控核心的選擇

3.1企業(yè)架構(gòu)控制

企業(yè)架構(gòu)控制是對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)有兩個(gè)層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，涉及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門設(shè)置及其關(guān)系。

3.2授權(quán)批準(zhǔn)控制

授權(quán)批準(zhǔn)是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)行控制，授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。

3.3會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制要求企業(yè)必須依據(jù)會(huì)計(jì)法和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度等法規(guī)，制定適合本單位的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，實(shí)行會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)。

3.4全面預(yù)算控制

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，它是為達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支總體計(jì)劃，從某種意義上講，全面預(yù)算也是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃的授權(quán)批準(zhǔn)。

3.5內(nèi)部審計(jì)控制

內(nèi)部審計(jì)控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式，它是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨(dú)立評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，在某種意義上講是對(duì)其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)應(yīng)保持相對(duì)獨(dú)立性，應(yīng)獨(dú)立于其他經(jīng)營(yíng)管理部門，應(yīng)直接受董事會(huì)或下屬的審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控體系中的重要組成部分，是集團(tuán)總部控制成員公司的重要方法。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是：保證整個(gè)集團(tuán)遵循整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)；加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制，推動(dòng)資金合理高效利用，加強(qiáng)對(duì)子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。

作者簡(jiǎn)介：

盧薇（1971.6- ），女，漢族，遼寧省大連市人，杭州中房信息科技有限公司，會(huì)計(jì)師，大專。