基于某外資企業(yè)成功進軍中國市場案例的討論

近些年，越來越多的中國企業(yè)將自己的產(chǎn)品經(jīng)濟領(lǐng)域擴展到國際化范圍，這是中國市場經(jīng)濟全面開放后快速發(fā)展的后效應(yīng)。

追溯到上世紀(jì)末到本世紀(jì)早期，很多外國知名企業(yè)便已將目光聚焦到中國市場的巨大購買潛力以及作為廉價的初級生產(chǎn)原材料市場、廉價的勞動力市場等無限優(yōu)勢中，這些競爭優(yōu)勢讓他們深刻地意識到了中國市場對于他們?nèi)蚧?jīng)營戰(zhàn)略的重要意義以及把握好中國市場會給他們帶來的重要地位及可觀收益。

在那個年代，擺在那些外國企業(yè)面前最大的障礙莫過于如何成功有效地進駐中國市場。在多種選擇和渠道面前，企業(yè)選擇的方式各異，每一種方式和戰(zhàn)略類型都是值得深入探討其優(yōu)劣勢的。而在此，我想以實際案例探討某外資企業(yè)進軍中國市場之路，這是一個極為成功的案例，他們采用了先合資后獨資的方式實現(xiàn)了初期進入中國市場到后期成為中國市場霸主的演變歷程，該案例使我們深思當(dāng)中國企業(yè)走向國際化經(jīng)營的時候，我們該采用何種戰(zhàn)略和策略，是否該案例有足夠的借鑒經(jīng)驗可供參考。

該案例是真實發(fā)生的而且其發(fā)端可回溯至十余年前，日本某著名企業(yè)是一個大型聯(lián)合企業(yè)，其旗下有多種相關(guān)及不相關(guān)產(chǎn)品，其中一種類型的產(chǎn)品屬于印刷行業(yè)耗材產(chǎn)品，該品牌產(chǎn)品因其高技術(shù)、高質(zhì)量、高穩(wěn)定性等優(yōu)勢一直處于印刷耗材行業(yè)巨頭行列，隨著新世紀(jì)初期旺盛而持續(xù)增長的市場需求，該企業(yè)分別在北美及歐洲地區(qū)建設(shè)新的生產(chǎn)線以分別滿足其在美洲市場、歐洲市場的需求，而原先設(shè)計的建成在日本本土的生產(chǎn)線以求覆蓋亞洲及東南亞市場領(lǐng)域的格局隨著供不應(yīng)求的市場快速變化使其不得不尋求另行增建新的生產(chǎn)線以達到增加產(chǎn)量的需要。然而擺在眼前的現(xiàn)實是，日本作為世界經(jīng)濟發(fā)達國家雄踞東亞地帶，雖是資本主義強國，但其自然資源貧瘠，最重要的一點是日本政府早在其他各國肆意開發(fā)本國境內(nèi)有限的植物和礦產(chǎn)資源時，就已開始實施保護國內(nèi)各種資源的措施以及同時加大了環(huán)境保護的力度，加之各種資源成本的高漲（尤以人力資源成本突出）使得日本的工業(yè)企業(yè)很難再在本土新建工業(yè)化的生產(chǎn)線，加之比鄰的中國擁有著巨大的需求市場、優(yōu)惠的經(jīng)濟政策、廉價的勞動力、原材料資源等等巨大優(yōu)勢，況且在中國建線后投產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接供應(yīng)中國市場，節(jié)省了許多的流通環(huán)節(jié)等因素，種種利好使得投資者躍躍欲試，此時進軍中國市場已經(jīng)不單是將外國產(chǎn)品銷售到中國，而是采取在中國建設(shè)本土化工廠的全球化戰(zhàn)略進行有效市場擴張，追求“純粹的利潤”是每個投資者的核心需要。

在明確進軍目標(biāo)后，如何進入中國市場成了擺在每一位投資者面前的選擇題，如何選擇，恐怕在十多年前，誰都很難給出一個明確的答案，很多投資者因此舉棋不定從而錯失良機。但是機會錯過了不會重來的道理讓理智的投資者做了這樣一個決定，出于日本人素來嚴(yán)格嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿褡逍愿瘢撊毡局髽I(yè)選擇了首先與中國相關(guān)企業(yè)合資的方式進入中國市場。有著豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的日本企業(yè)在選擇他們第一個中國合作伙伴的時候希望以絕對控股的身份成為新合資公司的最大股東，因其品牌在國際市場擁有著強大的影響力，因此在合資談判初期有眾多相關(guān)印刷耗材國內(nèi)制造商紛紛向其拋出橄欖枝，經(jīng)過多輪談判之后，中國某印刷耗材企業(yè)最終與該日本企業(yè)成功牽手，日本企業(yè)在核心問題的談判上取得了最后的勝利，獲得了合資公司51%的股權(quán)，成為了合資公司的最大股東。我們不禁疑問，十年前的中國印刷耗材產(chǎn)業(yè)還處在各方爭強的發(fā)展時期，行業(yè)利潤率整體看好，為何中國企業(yè)拱手出了如此大的實惠讓利于日本企業(yè)，這還要回溯到上個世紀(jì)70年代，該中國企業(yè)在70年代開創(chuàng)性地建設(shè)了中國第一條可實現(xiàn)連續(xù)生產(chǎn)的印刷耗材產(chǎn)品生產(chǎn)線，完全依靠自主知識產(chǎn)權(quán)的科技創(chuàng)新項目使該企業(yè)在70年代后期到90年代中期成就了屬于它的輝煌，但隨著中國經(jīng)濟改革的腳步越來越快，由于在改革發(fā)展初期行業(yè)自我保護意識的薄弱，更多的企業(yè)看到了這個行業(yè)的可觀利潤紛紛加入了競爭行列，大小規(guī)模不等的同類產(chǎn)品生產(chǎn)線如雨后春筍般建立，這在隨后的十幾年加劇了產(chǎn)品的白熱化競爭。該中國企業(yè)在日本企業(yè)尋找合作伙伴之時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)意識到了曾經(jīng)的行業(yè)主導(dǎo)優(yōu)勢甚至壟斷優(yōu)勢已經(jīng)被后來崛起的國內(nèi)競爭對手所取代，原有的技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)被淹沒，加之被自身體制改革的重重困難所束縛很難適應(yīng)行業(yè)靈活多變的特征，使其最終決定與日本企業(yè)聯(lián)合發(fā)展以求在外資充足資金和先進科技力量的雙架馬車護航下能夠重新使企業(yè)回到巔峰狀態(tài)。但需要注意的是，此時的日本企業(yè)在中國市場還沒有形成自己的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，而中國企業(yè)在經(jīng)過二十余年的打拼中形成并完善了自己的耗材銷售網(wǎng)絡(luò)，建立了以多個地域為核心的銷售群落。

日本作為科技強國的優(yōu)勢在合資公司組建的初期得到了充分的發(fā)揮，新的合資公司以中國企業(yè)原有的生產(chǎn)線和廠房用地為基礎(chǔ)進行改造，日本企業(yè)引入先進的設(shè)備和技術(shù)對現(xiàn)有生產(chǎn)線進行升級改造，同時將日本管理人員和日本管理思路注入合資公司進行全面的日常管理，在整合后很短的時間里，合資公司就以全新的面貌進入印刷耗材市場，因其全面引入了日本嚴(yán)格的生產(chǎn)管理體系以及先進的材料技術(shù)等，新產(chǎn)品很快受到了行業(yè)內(nèi)的追捧，不僅守住了原有中國企業(yè)的客戶群和銷售網(wǎng)絡(luò)，而且依靠日本企業(yè)的國際級名氣吸引了更多的高品質(zhì)客戶，合資公司走向了在中國市場做大做強的興起之路。

隨著市場的穩(wěn)固發(fā)展和快速推進，合資品牌的產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)了供不應(yīng)求的緊俏局面，當(dāng)在現(xiàn)有生產(chǎn)線上擴大產(chǎn)量的辦法因各種因素的制約并不具有可行性時，利用現(xiàn)有占地增建新生產(chǎn)線已經(jīng)成了必然趨勢。我們都知道，擴大生產(chǎn)規(guī)模意味著需要一定規(guī)模的資金投入，股份有限公司在不增加新股東的情況下則需要通過現(xiàn)有股東增持股份等手段來實現(xiàn)，中方企業(yè)雖清楚為保住其原有的股份比例必須追加一定的資金投入，但那時的中方企業(yè)由于體制限制等諸多因素?zé)o法拿出更多的資金支持，隨著日方追加投資的相繼到位，中日雙方的股權(quán)比例出現(xiàn)了一邊倒的局勢，日方企業(yè)的股權(quán)占有已逾七成，占有了在企業(yè)內(nèi)部各項決策的絕對話語權(quán)并且分享著大額的企業(yè)利潤，中方由于在經(jīng)營方面過于保守導(dǎo)致了后來地位天平的失衡。

日本企業(yè)隨即接管并控制了合資公司所有的銷售渠道，隨著進一步的發(fā)展壯大，其在上海建立了專門負責(zé)營銷工作的銷售公司，進一步加強了所有銷售渠道的控制，但對于一些核心的生產(chǎn)技術(shù)資料日方采用模塊暗盒的方式獨自控制甚至核心原材料的加工單獨放置在日本進行，待加工為半成品后引入中國使用。隨著印刷耗材技術(shù)的新發(fā)展，一些在原有型號基礎(chǔ)發(fā)展起來的數(shù)字化耗材產(chǎn)品逐漸成為了市場的新寵，而中方企業(yè)的經(jīng)營思路仍然停留在了舊有的模式框架之中，中日之間經(jīng)營理念的劇烈沖撞最終的結(jié)果是，數(shù)年后中方被迫撤出其全部股份，而日本公司完成了由合資公司向獨資公司的徹底轉(zhuǎn)變（工廠實體歸日方所有），在完成這一系列過渡過程中，日方企業(yè)壟斷了該品牌產(chǎn)品在中國國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過最初中方企業(yè)的各種社會資源使日本公司成功的從最初的“外來者”到后來的“落地生”，這些社會資源的綜合運用，為日后良好的生產(chǎn)經(jīng)營活動打下了堅實的基礎(chǔ)。

到這里，事件的主線基本接近尾聲，我們試著分析一下，日本企業(yè)從毫無頭緒如何進入中國市場到最后完成了對工廠的實有產(chǎn)權(quán)占有、全額獨資控制，無可置疑日本企業(yè)是此次“跨國買賣”的最大贏家，中方企業(yè)也許在合作過程中接觸并學(xué)習(xí)到了日本嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理經(jīng)驗，但由于日本相對性的封鎖了核心技術(shù)并控制了銷售渠道，中方企業(yè)最終只以少數(shù)股份分紅的方式結(jié)束了這次為期近六年的跨國合作。

精明的日本人在十年前實現(xiàn)了如此精彩的“逆襲”，其間有很多寶貴的經(jīng)驗可以供中國企業(yè)借鑒，如今，越來越多的中國企業(yè)走上了國際市場的廣闊舞臺，國際市場的經(jīng)營一定會面臨著不同地域、不同文化、不同法律、不同信仰、不同市場條件等的各種差異性困難，要實現(xiàn)卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略，就要將客觀性的分析建立在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合理解之上，借鑒他國企業(yè)跨國經(jīng)營的成功經(jīng)驗，充分整合跨國經(jīng)營的各種資源以求將效果發(fā)揮到最佳，這是中國企業(yè)國際化道路的基本方向。

參考文獻：

[1]徐二明.《企業(yè)戰(zhàn)略管理》.北京：中國經(jīng)濟出版社，2002