電力企業在成本對標實施過程中存在的問題及建議

摘要：對標管理作為一種戰略管理工具，不僅能夠提高企業的生產管理水平，而且能夠增強企業的核心競爭力和競爭優勢，最終改善或提高企業的經營績效。成本對標是對標管理的一個重要組成部分。本文針對ABC公司成本對標工作在實施過程中存在認識不足、標桿不合理、重形式輕改善以及無相應的激勵機制等問題進行了分析，并提出了統一認識、確定合理標桿以及注重考核等相關建議措施。以促進成本對標工作順利進行，逐步向標桿指標靠齊并超越，達到提升管理水平和經營業績的目的。

關鍵詞：成本對標；實施問題；建議

對標管理起源于上世紀70年代的美國，是21世紀三大管理工具之首。它是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與行業里居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。對標管理通常分為4種，即內部對標，競爭性對標，行業或功能對標，類屬或程序對標。

一、成本對標工作現狀

從2008年下半年開始，Z集團在全系統開展成本對標工作。每月對下屬二、三級企業的指標匯總后，根據火電、水電和鋁業指標完成情況分類進行排序，并定期發布。同時，各二、三級單位分別根據實際情況制訂成本對標方案。

ABC發電公司是Z集團下屬三級單位，成立于2006年3月，總投資13.15億元，裝機容量為2臺135MW機組，于2008年6月正式投產。受煤價上漲和新機投產運行不穩定等因素影響，投產后持續虧損。ABC公司于2009年6月開始開展成本對標工作，成立了總經理任組長，分管財務領導任副組長，以及財務、生產等部門負責人組成的成本對標工作小組。工作小組下設辦公室在財務部，負責成本對標日常工作的開展。每月，該公司成本對標工作辦公室（財務部）將各項指標與集團公司公布的10萬KWH機組的平均水平與先進水平進行比較，公司內部各運行值之間對運行小指標進行比較和分析，同時每月定期在公司MIS系統公布對標結果，使公司全員了解成本指標對比情況。成本對標工作實施一年多來，ABC公司的部分員工對成本管理有了一定的認識，多項成本指標相比機組投產時有了一定降低，但總體來講，成本對標工作實施效果不明顯。

二、存在的問題

（一）對成本對標工作認識不足

ABC公司雖然成立了由總經理任組長的成本對標領導小組，制訂了成本對標實施方案，但由于各級管理人員認識不足，僅把成本對標理解為一般性管理提升工作和財務部門的工作，而沒有跟企業整個經營管理流程和戰略管理目標相結合。

（二）未確定合理的成本標桿

由于Z集團內同類型機組多為供熱機組，該公司在調研幾家發電廠后未能確定具體的對標單位的情況下，該公司把集團平均水平和先進水平作為成本標桿，未確定合理的標桿，且未對指標進行細分，不能分析差異產生的原因。

（三）重形式，輕改善

成本對標工作僅停留在每月指標對比，對公司內部各運行值之間的小指標差異也未進行深入分析，也沒有將成本對標發現的問題落實到流程優化上。

（四）未建立配套的考核激勵機制

成本對標體系不完善，未建立成本對標考核激勵機制，員工對各項指標完成情況關注度不夠，不能促進成本對標工作有效開展。

三、相關建議

（一）進一步統一認識，營造成本對標氛圍

對標管理是一種科學的管理方法，是一個系統的、持續性的評估過程，要求企業通過對標增強憂患意識，傳遞競爭壓力，創造卓越績效。成本對標是對標管理的一個重要組成部分，因此，要求全體員工都要充分認識集團公司在發展的同時開展成本對標管理的重要意義，充分認識成本對標工作任務的長期性、全面性和艱巨性。在煤電價格矛盾并沒有得到合理解決的情況下，公司在抓全面預算管理的同時，深入開展成本對標管理工作尤為關鍵。

ABC公司作為Z集團公司的全資子公司，經濟效益直接影響集團公司凈利潤指標。各項經濟指標要盡快達到設計值和先進水平，要做到減虧控虧，進行有效的成本對標更是顯得必要和緊迫。該應組織各級管理、生產人員學習成本對標的內涵，尤其要加強成本對標工作小組成員的學習培訓，使員工了解成本對標的要求和目的，領會到成本對標管理是提升公司業績和自身素質的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。

（二）明確目標，確定合理的成本標桿

1.組建對標小組，制訂實施方案

調整由財務人員和生產管理人員組成的成本對標工作小組成員結構，補充管理流程各環節的職能部門人員。根據公司戰略目標，確定成本對標管理計劃和成本對標管理項目。

2.正確定位，確定內外部標桿

成本對標的關鍵是：做好信息收集，經過大量的信息收集、對比分析，以及通過對要素指標的分類，弄清楚企業的差異性和定位，初步確定成本對標指標體系和標桿值，并與公司中長期預算相結合。根據公司對標管理計劃的安排，對標小組定期召開會議，交流經驗。經過反復討論，確定公司成本對標指標體系和標桿值。

3.分解成本對標指標，落實責任主體

按生產流程指標體系，將指標層層分解到公司管理部門和生產發電部門。對標管理活動分為兩個層次進行：公司各部門之間，發電部各運行值之間。做到成本對標覆蓋公司生產經營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

（三）注重考核，建立有效的成本對標激勵機制

將成本對標成效列為部門績效考核指標，納入績效考核，每月或每季度考核兌現，激勵員工不斷發現找出生產經營中存在的問題，持續改進，挖掘潛力，降低成本，提高經濟效益，促進成本對標工作長期有效開展。