稻盛和夫的利器

世人談及稻盛和夫的經營管理技巧，除去其白手起家創造京都陶瓷（以下簡稱京瓷）和第二電電（DDI）兩家世界級500強公司的故事外，現在最愛談論的是他只身拯救日本航空公司（JAL）（以下簡稱日航）時發生的奇跡。

2013年3月，日航宣布，主導了公司經營重建的名譽會長稻盛和夫將于3月底辭去董事職務，原因是他拯救日航的任務已經初步完成。在此之前，2010年2月1日，稻盛接盤申請破產保護的日航，截至2011年3月，日航盈利創造了全球航空公司第一的紀錄。2011財年，日航的凈利潤達到1840億日元，稻盛和夫自己也說，“能獲得這么高利益的航空公司，在全世界為數很少”。2012年9月，只花了不到3年時間，稻盛就讓日航重回東京證券交易所上市了。

作為一個航空運輸業的門外漢，稻盛和夫沒有任何經驗，也沒有在官僚企業工作的經歷，他唯一的武器就是“經營哲學”。而他在日航的勝利，幾乎可以被看成是其人生觀和經營哲學的勝利—稻盛和夫也自認，在他平生的眾多經營案例里，“日航重建是集大成者”。

世人都對日航重建充滿了好奇，可惜多數視線只落在稻盛接手日航后裁員1.7萬人的規模與換掉50%高管這樣的非常手段上。談及稻盛和夫的經營管理，大家言必稱其“阿米巴模式”，卻沒有意識到即使是稻盛本人，也只在一定前提下使用這一方法。在進入日航前后，稻盛都說絕不會倉促導入阿米巴經營，否則將可能引起混亂。真正能夠保證稻盛和夫的管理手段成功的前提是“員工的意識改變了，發自內心地與公司同心同德同努力”—員工必須認同其哲學。但稻盛絕非僅僅一味要求企業員工順從自己，他在接盤日航前也不斷自省，目的是為了確認自己的行為沒有偏離其哲學。

“利他”第一

在稻盛和夫經營歷史中的幾次創辦企業和收購瀕臨破產企業的過程中，他明確地說，每次在做出重大舉動之前，他都會反復自問：“是否動機至善，了無私心？”、“自己這一舉動是否是嘩眾取寵”、“是否有想要流芳百世的雜念？”、“利他的動機是否純正？”……而苦思企業經營方法反在其次。

稻盛的收購動機往往和外界猜測的企業戰略發展并無太大關系，而更多地像是一個人在精神世界中的自我修煉。他的哲學其實也很簡單，就是鼓勵自己和他人堅信：在利他的前提下，全身心地投入工作一定會獲得好結果。縱觀他的全部管理經營歷史，其實是不斷向下屬或合作者灌輸自己的價值觀的過程，然后靜待這一哲學在他人身上激發出各種潛能。

正是因為如此，了解稻盛和夫的“利他”之心是如何形成的才變成了研究此人至關重要的一個環節。

稻盛和夫在其經營哲學中確立“利他”原則是在1961年，這是京瓷創辦后的第三年，因為待遇問題，有11位高中畢業的員工和他發生了沖突。這些員工要求稻盛和夫承諾定期加薪和獎金等未來保障。領頭人重復說：“如果你不答應的話，我們就集體辭職?！币驗榈臼⒑头蛏钪@些員工的工作態度非常認真，因此他并沒有認為自己是在被他們要挾，而是借此機會深思了員工和企業之間的關系。

稻盛是因為當初在松風工業得不到重視才出來辦的京瓷，讓自己的技術發揚光大是他創辦企業的初衷。但經過這件談判事件以后，稻盛和夫意識到，如果創辦企業只是為了實現個人抱負，員工對此理應不感興趣。雖然當時他沒有答應那11名員工提出的一些具體要求，但卻從此改變了自己的經營理念，把京瓷“技術溫室”的理想變成了“保護員工及其家庭的生活，為大家謀幸福”。通過這個轉變，稻盛和夫把公司的目標變成了所有員工都能接受的目標。他自己也說：“如果你一味要求他人為你的個人目標做出努力，是沒有人會為你去奮斗的?！?/p>

同時，稻盛和夫覺得這個經營理念還不夠全面：“難道自己的人生只是為了照顧員工的生活嗎？自己應該有一個用畢生精力來完成的、作為社會一份子所肩負的崇高使命?！庇谑撬诰┐傻慕洜I理念里加上了“為人類和社會的進步與發展做貢獻”這一內容。

稻盛對價值觀在企業中應用的解讀是：“經營理念如果得不到全體員工的認同，如果不能成為令大家心悅誠服的普遍價值觀的話，是沒有任何意義的。”有關“利他”的這個轉變可以說是京瓷后面發生管理飛躍的思想基礎，也構成了稻盛和夫個人人生觀的基礎之一。

“阿米巴”第二

在這個前提下，現在被眾人所稱道的阿米巴經營模式才會應運而生。1966年前后，京瓷發展了7年多，員工數量已經從28個人變成200多人。稻盛一個人開始管不過來了，企業也因此發生了問題。稻盛說自己是從西游記里孫悟空的故事得到了啟發，想出了阿米巴經營模式。孫悟空在被敵人圍困的時候，拔出毫毛一吹，變出很多小孫悟空。稻盛和夫的想法是，像孫悟空那樣在企業內部培養出一些和他有一樣經營理念的小經營者，“把公司按照工序、產品類別劃分成若干個小規模的組織，把它們視為一個個中小企業，放權給這種小經營者經營，采取獨立核算方式加以運作”，而且這些小集體并非一成不變，而是各自根據環境的變化而進行自我繁殖，因此取名“阿米巴經營模式”。

這個模式是稻盛獨創的，他在1985年創辦通信公司第二電電（DDI）時，使用了這一模式，效果非常好。最終他把這一套模式用到了日航，也非常奏效。但要想學會阿米巴經營的訣竅，前提就是必須認可稻盛之前“利他”的經營哲學。因為每一個阿米巴小組是獨立核算的，都會為提高自己的盈利而拼命努力，如果沒有利他主義的大前提，各個小組過分強調自己的部門利益，一定出現互相拖后腿的現象，最終導致公司內部分崩離析，影響全體的利益?！爸挥懈鱾€小組都能夠為他人著想，堂堂正正展開競爭，阿米巴經營才會在真正的意義上取得成功?！?/p>

也正是基于這種利他的哲學，在阿米巴經營中沒有形成物質獎勵的機制，即使取得了出色的業績，也不會馬上體現在工資待遇中。“取得了出色成績，是對大家所作出的貢獻，得到的是名譽和自豪，”稻盛解釋說，“為大家做出貢獻后的成就感、互相信賴的伙伴所給予你的感謝和贊揚，這才是人能夠獲得的最大報酬。”

一直以來，稻盛和夫篤信人的心態和工作之間存在一種因果關系，也就是說，只有全身心投入工作才會獲得好的結果—因果關系一直是他的哲學的一個根基。因此，“利他”使得他提倡為他人著想，端正自己做事的動機，因果關系則使他相信“利他”盡管一時看并不是對自己最有利的選擇，但最終能為企業經營帶來善果—這就構成了稻盛和夫幾十年來行為的基本邏輯和準則。

渡人渡己

稻盛和夫將“利他”這一哲學并非僅僅運用于公司內部。1979年，京瓷集團并購生產電子計算器的Trident和生產車載對講機的莎益博工業公司時，他也是遵循這一原則。當時這兩家公司因為經營不善，都處于倒閉邊緣。稻盛由于被對方的誠意打動，決定施予援手。“我堅信我支援莎益博工業，救助員工是屬于利他行為?！彼f，“公司之間的聯姻，就意味著即使有不足也要團結一心，互相協作，下決心努力追求共同繁榮。”

之后，1983年，他并購背負巨額債務的相機公司雅西卡（YASHICA）時也是基于這一理由。盡管當時的輿論對稻盛的行為多有誤解，但他的精神導師京都八幡圓福寺西片擔雪法師鼓勵他說：“現在你完全有能力幫助他人，這不是很好嗎？”

稻盛并購的這幾個企業最終在京瓷日后的多元化發展，尤其是他后來建立第二電電（KDDI）這種通信企業的創業里起到了積極的作用，有人為此評價京瓷是一家通過積極并購不斷擴大事業的公司。但是稻盛自己卻說：“每一次并購都不是我主動策劃的。我只是受托，只是出于救助對方員工這種想法，并且珍惜這種緣份。”當然，他做出這樣的決定并非完全出于同情，而是在徹底了解對方企業高層的人格和公司風氣后做出的決定。這種了解的過程，其實就是他對京瓷的企業文化能否順利移植到被收購公司的一個考量。

這種思考問題的方式后來被證明在國際并購中也是能夠跨域文化鴻溝而發揮作用的。1989年，京瓷集團先后收購美國ELCO集團和AVX公司，前者是國際性的電子設備連接器制造商，后者是全美首屈一指的電子零部件制造商，對京瓷成長為國際性綜合電子零部件制造商有很大幫助。在談判中，雙方選擇換股方式進行收購，AVX的管理者和稻盛和夫就股票價格和估值方面達成了協議。但就在雙方股票即將實行交割時，1989年12月，股市全面走軟，京瓷股票也下跌了。對方要求改變交換條件，提高美方股票的比率，也就是讓京瓷股票自認貶值。稻盛和夫自己一開始也感到愕然：“如果是京瓷業績滑坡導致股價下跌，這種要求可以理解，但現在的情況是道瓊斯指數大幅下滑，因此不應該更改交換比率?！?/p>

盡管日方管理人員都對此提議表示反對，稻盛和夫還是以“體會對方重視股東利益心情”的前提重新研究了AVX公司的提案，并且最終接受了這一不利條件。之后，他們又經歷過一次AVX公司要求京瓷刪除有關壟斷銷售權條款造成的波折。在這兩次風波中，稻盛和夫都放棄了有利條件，做出了表面看似吃虧的決策。最終，稻盛和夫評價說，這個做法讓京瓷和AVX公司之間建立起了無形的信賴關系?！斑@也應驗了‘好心有好報’這句話，這段經歷為15年后能夠在友好的氣氛中收購AVX公司打下了基礎?！?/p>

“但這一系列的判斷并不是出于算計，”他說，“我認為要將文化背景截然不同的公司進行合并，就應該最大限度地為對方著想?！?/p>