找尋愿景的哲學

陳勁

管理學名著《追求卓越》（In Search Of Excellence）的作者湯姆 · 彼得斯（Tom Peters）說過，一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結構或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。同樣是經典名著《基業長青》（Build to Last）的作者吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）寫道，公司領導應反復問自己：“如果世界上沒有我們這家公司，人們會覺得缺少什么？”追問的過程，就是尋找核心價值的過程。如果人們絲毫不覺得缺少了什么，就說明你的公司沒有核心價值，你的公司存在的理由也許只對你和你周圍的少數人才有一點意義。

那種支撐組織基業長存的信念或尋找企業給人們帶來價值的夢想就是組織愿景。當亨利 · 福特（Henry Ford）在100年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，很多人認為他在癡人說夢，但放眼現在的美國社會，他的夢想已經實現，而我們又如何理解在100年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自主被它的力量所感染。

在日常工作中，愿景促使組織的所有部門擁有同一目標并給予員工鼓勵，同時，它也是員工的價值判斷基準。如沃爾瑪公司的“顧客第一”，寶潔公司的“品質第一和正直的組織”等。此外，它是給組織員工指示發展方向，提供激勵的基本框架，體現組織的存在目的，如美國默克集團的“幫助同疾病斗爭的人”，通用電氣公司的“以技術和革新來使生活豐饒”等。

在危機時刻，愿景是組織渡過危機的方向舵。這正是短暫存活的組織和基業長青組織相比的不同之處。人們在有著長期愿景的組織里會著眼于未來，暫時忘卻眼前的困難，或者至少有克服這些困難的信心和愿望。

找尋組織愿景是如此重要，然而，如果你找到的是一種立即就能實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是我們所說的愿景。愿景的力量在于它處于可實現而又不可實現的模糊狀態。可以說，愿景的哲學意義是建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”之上。愿景哲學的智慧在于給予組織激發人群無限潛能的力量去實現其人生哲學與組織哲學的終極發揮，這是愿景領導的根本原則。

那么，如何樹立組織愿景？樹立愿景首先要清楚它是如何起作用的。在經營中，愿景在以下五個方面發揮作用。

第一，提升組織的存在價值。傳統觀念認為，組織的存在價值是在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創造出來的。近年來在全球化和信息化的變革之下，組織愿景的概念范圍也隨之擴大，增加了與全球自然環境共生和對國際社會的責任和貢獻等內容，使組織的存在價值這一概念更加完整。

第二，協調利益相關者。組織與利益相關者之間是一種互動共生的關系。組織在制定組織愿景時，必須界定利益相關者的類型、他們的利益訴求以及相應的策略。如果利益相關者的利益不能在愿景中得到尊重和體現，就無法使他們對組織的主張和做法產生認同，組織也無法找到能對他們施加有效影響的方式。

第三，整合個人愿景。現代社會的員工特別是知識型員工非常注重個人的職業生涯規劃，要使組織員工自覺、積極地投入到組織活動中，就需要用組織愿景整合員工的個人愿景。為此，組織不能僅僅從經濟代價或交換的角度去理解個人和組織的關系。相對于經濟利益，員工往往更加重視自我價值的實現和個人能力的提升。因此，組織在制定愿景的時候，應當激發員工的自覺參與意識，理解和尊重員工的個人愿景，并將其恰當地融入到組織共同愿景當中。

第四，應對組織危機。在動態競爭條件下，組織的生存時刻面臨極大挑戰，處理不慎就可能演變為致命危機。從組織愿景來講，一方面，組織不能停留于簡單的刺激—反應模式，光顧著埋頭救火而忘記抽出時間進行長遠規劃。另一方面，已經擁有愿景的組織在制定危機處理方案時，必須努力遵循源于經濟理論、社會道德的組織愿景，以愿景為危機處理的基準。成功企業在面對危機時，往往為了保證愿景的貫徹而不惜犧牲巨大的當前利益，這些負責任的舉動為它們贏得了廣泛的尊重，無形中提升了組織形象，提高了它們在消費者心目中的地位，為以后的市場開拓提供了便利，將危機轉化為機遇。

第五，增強知識競爭力。組織愿景有助于知識和能力的獲取及其作用的發揮。許多學者把組織看作知識主體，而把它的知識創造力看作組織應當追求的競爭力要素。組織知識是以往采取的眾多戰略步驟的結果，存在路徑依賴性。路徑依賴性越高，越不易被對手模仿，組織的競爭優勢就能更長久。組織如能制定明確的、長期的愿景，保持戰略的穩定性和連續性，并保證一切戰略戰術行動均圍繞愿景展開，就能使組織知識擁有長期的戰略積淀和深厚的文化底蘊，提高其路徑依賴性，增加對手模仿的難度。

組織并不是在創立之初就能明確規定組織愿景的內容及其實行方法，組織愿景也沒有怎樣才是最好的標準答案。也就是說，組織愿景不是由其內容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經營活動來規定和強化的。許多組織都可以規定“利用尖端技術生產出電子產品來貢獻社會和人類”作為同樣的組織愿景，但關鍵是這種愿景有多么深遠并且能否一貫堅持下去。