我國中小出版企業現狀及競爭戰略探析

摘要 出版社由事業單位轉制為企業，所有的出版社都在重新進行戰略定位，以適應新的市場競爭格局，尤其是中小出版企業，面臨前所未有的壓力和挑戰，如何擺脫弱勢地位，謀求競爭優勢，一直是中小出版企業面對的現實問題。文章對我國中小出版企業的現狀進行分析，找出其競爭中存在的劣勢和優勢，提出在未來發展過程中應對的競爭戰略。

關鍵詞 中小出版企業 戰略優勢和劣勢 基本競爭戰略 營銷戰略 虛擬企業

張國強，敦煌文藝出版社副社長兼副總編輯，副編審。

出版社由事業單位轉制為企業后，與市場的關系也更為密切。與此同時，出版產業在發展過程中，也出現了各種各樣的問題，在各地大出版集團打造百億級“出版航母”企業集團的背景下，中小出版企業劣勢地位凸顯，面臨著前所未有的壓力和挑戰。在出版機制發生重大變革的過程中，如何解決當下的生存問題、未來的發展問題，如何革除現存的阻礙企業發展的積弊，是目前我國中小出版企業必須面對的。

按照目前業界最為普遍的劃分標準，銷售碼洋5000萬元以下的為小型出版企業，5000萬元到1億元之間為中型出版企業，銷售碼洋1億元以上的為大型出版企業。據有關數據統計，目前國內出版社共有573家（含副牌社34家），其中，年生產碼洋1億元以下的社約412家，年出書品種500種以下的社約445家，分別約占出版社總數的72%和78%。[1]所以，我國出版行業中，中小出版企業在數量上占大多數，這也符合市場經濟中企業規模的分布格局。中小出版企業和大型出版集團的規模比較，可用表1數據說明。

從表1數據看出，我國的中小出版企業在碼洋占有率上主要介于0.1%～0.5%之間，其碼洋占有率非常低，而為數不多的幾家大型出版集團，則在碼洋占有率上占據上風，出版企業的兩極分化現象，使中小規模的出版企業面臨嚴峻的經營形勢，如果不能做優做強，就會慘遭市場淘汰。

一、我國中小出版企業的環境優勢和劣勢分析

1. 我國中小出版企業發展的環境劣勢分析

（1）制約中小出版企業發展的內因

①中小出版企業資金短缺，規模偏小，人才匱乏。資金短缺導致企業難以實施有效的市場策劃與強大的營銷模式，規模偏小導致出版企業圖書生產無法形成規模效應、成本較高、經濟效益差，經營管理和營銷人才匱乏導致出版企業管理和營銷水平低下。

②不少中小出版企業缺乏長期使命和愿景。長期使命的缺乏，導致大量中小出版企業在經營上的短期行為嚴重，只關注眼下能快速掙錢的項目，而對企業長期生存、發展考慮較少或干脆不予考慮，各職能部門也只考慮本年度的經濟指標，而沒有把經濟指標與新產品開發、產品線填補、市場開拓等活動結合起來。

③中小出版企業在市場上知名度小，無法形成品牌效應。大部分中小出版企業僅在本地有一些知名度，對廣泛意義上的讀者群和全國市場缺乏影響力。

④所有權和經營權未完全分離。出版單位轉企后，作為企業就要按市場規律辦事，完善法人治理結構，建立起現代企業制度，成為獨立的市場主體。但一些中小出版企業還未完全解決政企不分這一長期困擾，導致出版產業效率低；改制后的一些中小出版企業法人治理結構不完善，或在實際運作中被扭曲，這必將導致企業運行低效率，直接影響企業的發展。[3]

（2）影響和制約中小出版企業發展的外因

①我國中小出版企業在市場競爭中遭遇多重擠壓。其一是作者資源的擠壓。大型出版集團和大型民營圖書企業資金實力雄厚，通過預付稿酬、高版稅等方式實現了對作者資源的壟斷，而中小出版企業作者資源相對匱乏，生產好產品的能力有限。其二是印刷企業和紙張供應商的擠壓。由于中小出版企業產品達不到規模經濟的要求，印刷企業和紙張供應商給予的優惠不多，圖書的生產成本較大型出版企業的要高。其三是市場占有率的擠壓。由于缺乏強大的營銷隊伍，中小出版企業沒有自己的圖書分銷渠道，或渠道弱小，對專業圖書營銷企業依賴程度高，其圖書的市場占有率有限。利潤空間被擠壓。圖書發行企業挾渠道優勢，擠壓和蠶食中小出版企業的利潤空間。其四是閱讀形態的擠壓。數字出版和終端閱讀器的發展，使讀者的閱讀方式發生了革命性的變化，直接導致紙質圖書的發展呈萎縮之態。

②多方面的競爭給中小出版企業帶來了巨大的生存壓力。現階段給我國中小出版企業帶來巨大競爭壓力者，主要是大型出版企業集團和民營圖書公司，尤其是民營圖書公司，它們經過嚴酷的市場淘汰才生存下來，其市場生存能力非同規模中小出版社可比，其規模大、選題水平優良，以至于許多中小出版企業淪為其書號的提供者，更遑論同其競爭。

2. 我國中小出版企業發展的環境優勢分析

（1）由于出版業的準入限制具有一定壟斷性，對處于體制內的出版企業而言，潛在的發展機會一直存在。

（2）我國中小出版企業機制相對靈活，對市場反應較為迅速，能做一些“短平快”的選題來彌補實力弱的劣勢；且中小企業人少、規模小，一旦圖書創效，容易調動編輯和發行人員的積極性。

（3）擁有專業水平的編輯隊伍，有利于把握和提升出版物的質量，專業圖書出版質量和售后服務質量有保證。[4]

（4）隨著中國大力發展文化產業，社會對文化產品的需求會加速度增長，圖書作為文化產品將會有一定擴張，為中小出版企業的發展提供了更大的生存空間。

（5）網絡出版、電子圖書和手機閱讀等閱讀終端技術雖先進，但需大量的閱讀內容，如果中小出版企業先人一步抓住與其合作的機會，將會享有新技術帶來的新的利潤增長點。

二、我國中小出版企業的應對戰略

1. 基本競爭戰略

（1）專業化戰略

專業化戰略也稱為“集中化戰略”，指企業集中優勢資源在一個市場上，這個市場未必規模很大，但能充分發揮優勢；在這個市場上做強做大站穩腳跟后，再向其他市場出擊。這種戰略一般對中小企業比較適用，可節約企業資源，發揮企業最大的優勢，降低企業在多個市場同時出擊帶來的巨大風險。[5]

中小出版企業采用“專而精”的思路，體現了專業化經營戰略，但真正能做到位且做好的不多。很多出版企業在發展中容易誤入歧途：一是跟風，不少中小出版企業為追求總碼洋和經濟效益，丟掉了自己原來的出版風格和文化品牌，出版大量跟風式的題材、粗制濫造的產品，造成社會效益下降和資源浪費的后果。二是一味追求規模化，但規模化的實現是有條件的，即適用于具有多年資金積累和擁有大量知識產權的大型出版集團。中小出版企業的產品本就缺乏知名度、特色和吸引力，一旦有大量的退貨和庫存，資金鏈就會斷裂，產生嚴重的經營危機，使企業陷于困境。三是過度追求多元化，特色不特。對于中小出版企業來說，有限的人力和財力使其多元化經營方式捉襟見肘。

因此，中小出版企業應采用專業化戰略，也就是定位于出版某一類圖書，面對某一專業圖書領域，走特殊渠道營銷，通過“小而精”實現企業的文化升值，帶動企業的經濟增值。

（2）差異化戰略

所謂差異化戰略指使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，產品的質量、性能、功能、包裝、產品定位等都可成為產品差異的來源。[6]

圖書出版采用差異化戰略是比較適宜的。除考試類、專業類圖書，人們的閱讀習慣通常帶有強烈的個性化色彩，這種個性化色彩會影響人們對產品的選擇，其中又可反映出人們的受教育水平、愛好、個性特征等。其戰略基石是圖書選題的特色、目標顧客群的定位、產品市場細分、產品的內容、獨特的營銷策略。

但差異化戰略存在一定風險：一是可能喪失部分客戶，此風險主要是同類產品的價格差異造成的。幾乎所有消費者都有選擇價格低廉的產品的趨向，因此同類選題同時在市場上出現，往往價格較低的更占有競爭優勢；二是用戶對產品差異的理解不同，造成差異化戰略達不到預期的效果，從某種程度上說，這也是產品本身的定位不清造成的；三是大量的模仿和跟風產品縮小了消費者能感覺得到的差異。同類選題只要有一種銷售狀況可觀，馬上會出現大量的重復選題，低水平重復既敗壞了消費者的胃口，也影響出版企業自身的形象和聲譽。

2. 營銷戰略

營銷戰略是企業職能層戰略的一個重要組成部分，也就是戰略思想在營銷環節的體現。[7]

對于大部分中小出版企業來說，營銷戰略的缺位，或者說對營銷戰略總體認識的不足，是其發展的瓶頸，由此，“木桶效應”顯現，造成總體戰略實現的困難。一般情況下，不少中小出版企業將其原因簡單歸結為自身經濟實力不足，所以在營銷環節上無法大量投入，因此不能建立有效的分銷渠道，也就無法與大型出版企業相抗衡。這是一個表面化的簡單結論，需進一步深層考慮的問題是：營銷環節的高投入一定會有高回報嗎？以博弈論中的“囚徒困境”為例，可這樣假定：假如現有兩家出版企業控制著某類圖書市場，現在必須決策是否要增加營銷投入，以增加市場份額；增加投入所產生的回報未必能抵消成本，所以需進行理性的選擇。按照“經濟人假設”的理論，最理性的做法是雙方均保持較低水平的營銷投入。現實環境中，出版企業的數量不是只有兩三家，再加上利益的驅動，往往會讓企業的選擇喪失理性，幾乎每個企業都希望通過增加投入超越對手，取得市場絕對的主導權和控制權，于是，營銷競爭發生了，在沒有降低經營成本的前提下，無休止地增加營銷投入，結果只會產生惡性競爭，讓所有的企業利潤空間縮小，除大企業能通過規模化經營獲得微利，中小企業往往面臨入不敷出，甚至血本無歸的局面。所以，中小出版企業的營銷戰略不能簡單地歸結為增加投入與大企業抗衡，而應與自己的產品特色和差異化戰略相結合，搞特色營銷。另外，還可尋求政府對出版轉制的政策支持，如政策扶持、退稅政策等。還有一個不可忽視的新型營銷方式，就是網絡營銷企業。出版可與一些大型的網絡圖書經營商建立長期合作關系，開發電子閱讀器，順應閱讀方式多元化的需要。

3. 虛擬企業

虛擬企業指在某一企業范圍內，把技術上不同的生產、分銷和其他經營過程結合起來。這種戰略的關鍵是找到適合的合作企業。企業可保留自己的核心業務，同時在不同企業之間，通過訂立長期合同或短期合同，實現企業的戰略合作，獲得一體化所帶來的經濟收益；同時，這種合作關系又不至于給自己帶來過高的經營成本，還可讓戰略合作伙伴與自己共擔經營風險。其模式如圖1所示：[8]

在圖1中，母公司是中小出版企業的主體，經營公司的核心業務。對核心業務的定位，各出版企業應根據自己的經營特色加以選擇。子公司是各企業下屬的經營單位，各經營單位的產品線、產品定位應該沒有交叉，相互獨立。關聯公司即戰略合作伙伴，也就是上文所說的通過合同確立合作關系的其他企業。下文重點闡述的是關聯公司的種類和戰略合作方式。

（1）與民營圖書公司合作。民營圖書公司是中小出版企業直接的競爭者，有的圖書公司經營水平很高，所以中小出版企業與其聯手，可充分發揮各自的資源優勢。當然，出版企業與民營圖書公司的項目合作不可能一蹴而就，將會有一段磨合期，也不可能以一種方式進行合作，而是用分幾步走的發展戰略，且在每個時期，項目合作要采用不同的方式。

①與民營圖書公司合作初期和維持時期的經營方式

方式一：書號合作。即出版社提供書號，民營圖書公司提供選題，出版企業編輯加工，收取“管理費”，圖書的營銷由民營公司負責完成，出版企業仍需掌握出版主導權，以自身的資源和編輯優勢，把握出版方向，強化政治意識和責任意識，原則性的問題須堅持。[9]這種方式可作為剛開始合作的方式，此方式存在一定風險，不會也不應長久。

方式二：與實力較強的民營圖書營銷公司合作。這對于有一定策劃能力，但營銷能力較弱的中小出版企業較適合，其模式為出版企業策劃選題、組稿、編輯出版，圖書出版后，給予營銷公司一定折扣由其包銷。所以圖書營銷公司須有強大的營銷能力，才能保障收益。

②與民營圖書公司長期的合作方式：

方式一：與民營圖書公司選題合作。即出版企業與民營圖書公司只進行選題、稿件的合作，民營圖書公司不介入圖書發行領域。民營圖書公司相當于選題提供商，出版企業得到選題后，按選題的市場價值給民營公司支付部分利潤，其余出版環節由出版企業自行操作。這種方式主要發揮的是民營圖書公司豐富的作者資源，但只適用于沒有營銷渠道的民營圖書公司。

方式二：與民營圖書公司分市場合作。雙方共同投資選題，圖書出版后，雙方分別在不同市場進行產品營銷，即新華書店系統由出版企業營銷，除新華系統之外，其他所有的渠道都由民營圖書公司營銷。這種方式可保證雙方的利益均衡，出版企業既保留了出版策劃能力和發行能力，民營企業也同時有自己的出版策劃能力和發行能力。

（2）出版企業之間的合作。即與其他中小出版企業合作，進行人力和資金整合，共同申請國家出版基金項目，共同開發大地域圈的市場，共同做一些政府采購項目。

（3）與新華書店的合作。要有別于傳統的“主動發貨→書店銷售→退貨→結款”模式，雙方主要是營銷渠道合作，尋找共同的利益訴求，如與新華書店共同成立策劃或營銷公司，雙方參與開發適合所在地域讀者需求的圖書選題、共同商議定價及利潤分配，使書店成為圖書產品制造的主要參與者，消除書店對圖書銷售“能賣則賣，不能賣則退”的消極心態，提高圖書發行量，使出版企業和書店的盈利水平都能增加，形成雙方共贏局面。

（4）出版企業與專業領域相近或不同的行業的合作。如出版企業作為內容提供商，可與擁有技術優勢的IT企業、通信企業合作進行電子圖書、網絡在線閱讀、手機閱讀等新興的數字出版活動，爭奪網絡和數字出版的利潤空間。

結 語

中小出版企業在轉制后，會遇到較為殘酷的現實，但這并不意味著中小出版企業已進入絕境、沒有發展的余地，各出版企業只要對自身優勢和劣勢有清醒的認識，根據出版企業的實際情況，制訂出適合自己的發展戰略，一定會在出版領域的廣闊天地里大有作為。

參考文獻：

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[2] 楊偉. 2010年中國圖書零售市場觀測報告[R/OL].http：//www.doc88.com/p-997536917318.html.

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[4] 曹勝利，譚學余.對改制后中小出版社發展道路的思考[J]. 出版發行研究，2011（10）.

[5] [6] [美]邁克爾·波特.競爭戰略[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2004.

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[8] [美] 斯蒂芬·P.羅賓斯，瑪麗·庫爾特.管理學[M]. 李原，孫健敏，譯.11版. 北京：中國人民大學出版社，2012.

[9] 龔瑰.改制后中小型出版社發展策略探析[J]. 中國出版，2010（10）.