如何利用發牌制度推進鐵路施工安全質量管理

葛玉華

摘要：目前國內鐵路施工采取的是架子隊管理模式，在安全質量管理方面除了體系建立、教育培訓、監督檢查等常規管理手段外，推行紅黃綠牌制度對提升施工管理與操作人員的責任意識，更好地發揮架子隊模式的管控效果起著積極的作用。本文結合該制度在鐵路施工項目中的應用，闡述了相關管理經驗。

關鍵詞：紅黃綠牌；安全質量；管理經驗

一、前言

施工安全與質量管理是工程管理的兩個重要內容，有著本質區別的同時，又緊密相關。隨著社會的發展和市場競爭的需要，質量管理越來越被人們重視。工程質量始終是工程建設管理的關鍵，任何一個環節，任何一個部位出現問題，都會直接影響到工程的使用效益，甚至造成國家與集體的財產浪費、損失，還會給社會和企業帶來極壞的影響。同時，在以人為本的今天，“安全為了生產、生產必須安全”的理念得到進一步強化。工程質量的好壞與鐵路施工的安全生產有著直接的關系，許多安全事故的發生，是質量問題造成的。

新建山西中南部鐵路通道是國家規劃的大能力運煤通道建設項目，是“十一五”期間國家重點工程，為國家Ⅰ級重載鐵路，全長1260公里。為了確保管段內安全質量管理處于受控，項目部采取了建立健全責任體系、對關鍵工序及重大危險源加強預控、狠抓隱患檢查整改、積極開展各項專題活動、加大考核與獎懲力度等多項有效措施。其中，制定的紅黃綠牌管理制度是強化現場管控、加大獎懲力度的手段之一，它的實施對實現安全質量管理目標起到了重要的作用。

二、制度的制定與實施

1、制度的制定與頒布

制定制度時，要對在建項目的施工質量與安全風險源進行全面辨識管理，明確管控要點，并按照其影響程度對管控要點進行分類管理。在此基礎上，明確紅、黃、綠牌發放對應的相關標準，使管理者與被管理者統一思想，明確獎罰情況。制度形成后，要注重在項目范圍內進行宣貫，形成較好氛圍，以增強制度實施效果。

2、制度實施

對于發現的問題及隱患，在發放紅黃牌的同時，對相關問題要定措施、定責任人、定整改期限進行整改，并完善整改資料，實現閉合管理。同時，要求相關責任分部與人員舉一反三，擬定并采取相應的防控措施，形成管理的長效機制。

三、管理經驗與總結

1、認清職能，提高認識，實現制度深入開展

鐵路施工點多線長，工期壓力大，加上架子隊管理所特有的模式，致使現場安全質量管理阻力較大，不確定因素多。為消除較大安全質量事故，減少一般事故及隱患，公司與項目部、項目部與各分部均層層簽訂了安全質量目標責任書，明確了各自職責，完善了體系建設。

按照項目部、分部、架子隊的管理模式，項目部應履行監督、指導、服務、協調的職能；分部應各自形成安全質量管理自控體系，加強對架子隊的管理。發放紅黃綠牌是項目部為實現有效管理、確保管理指標受控而采取的一項具體措施。

2、堅持原則，合理處置，推進制度有效運行

第一，獎罰不是目的，是否發牌看能否有利于推動工作。項目安全質量管理形勢嚴峻且壓力較大，工作中不能“為了發牌而發牌”。譬如，在個別架子隊對項目部或分部提出的施工安全質量控制措施抵觸情緒大、落實不到位的情況下，靠發牌對其而言難以改變現場管控狀況，發牌的效果將不明顯，必須采取其他相關管理措施。

第二，獎罰應分明，鼓勵先進，鞭策不服從管理的架子隊。對標準化施工水平高，具有示范意義的工點要及時獎勵肯定；對隱患較多且突出的工點，必須給予處罰或警告，責令整改。架子隊雖然重視經濟效益，但架子隊負責人希望通過收到綠牌得到肯定。通過及時兌現獎勵，能進一步融洽與架子隊的關系，激發其工作熱情，使現場管理進入到一個良性循環。同樣，對出現“反復性隱患、習慣性違章”的工點，必須進行處罰，予以警告。

第三，紅線問題不能姑息，否則會留下較大隱患乃至造成事故。為加強鐵路施工安全質量管理，國家鐵路建設管理部門下發了“紅線管理”規定，其中包括安全3條紅線、質量5條紅線。該規定是在多年鐵路建設經驗教訓的基礎上，以血和生命的代價總結提煉而成的，對確保現場施工安全質量受控至關重要。無論誰違反了，都很可能受到相應懲罰。因此，凡是發現違反紅線管理規定的，必須發黃牌處罰，必要時發放紅牌，并要求立即整改。

第四，獎懲兌現應及時，以增強相關管理人員及架子隊對制度的關注度和認可度。必須按照制定的文件規定，及時進行兌現。否則，必然減弱制度的權威性，同時不利于架子隊增強爭先創優的信心。

第五，與現場管理人員多交流，有效發揮他們的作用意義重大。目前，各施工工點主要技術管理人員多比較年輕，工作上追求上進。工序是否合格，隱患能否及時排除，關鍵在于現場管理人員的態度與執行力。向其闡明發牌情況與個人業績有關聯的道理，調動他們的工作積極性，對加強現場管控力度十分有利。

3、統籌考慮，注重細節，增強制度實施效果

第一，適當考慮發放數量，有效發揮發牌作用。對是否發牌的判定及發牌工點的選擇，應充分考慮所存在問題的示范性及危害性。如果紅黃綠牌滿天飛，必然難以引起分部及架子隊的重視，這將大大減弱其推動現場管理的作用。換言之，好“牌”應用在刀刃上。

第二，及時公布發牌情況，將發牌結果與考核評比掛鉤。應將發牌情況及時在項目醒目位置進行公示，在營造氛圍的同時，使各分部相互增進了解，形成“比、趕、超”的競爭局面。同時，在項目部綜合考核評比中，應將其作為一個因素加以考慮。

第三，發牌制度與其他管控手段有機結合，互相補充。對于發牌后整改不到位、達不到預期效果的，該問題就應采取分部負責人到項目部交班、向所在單位及局總部發通報等相關管理措施，提高解決該問題的措施及力度。

第四，對需要整改的一般問題及隱患，要給予整改機會，限期整改，及時復查，整改不到位的再發牌。部分問題可在未發放黃牌處罰的基礎上，得到了及時、較好地解決。若復查不合格，應發牌警告。

第五，建議各分部、架子隊針對制度，內部制定相應細則。根據鐵路項目管理的權限及模式，項目部下發的獎懲僅對分部。分部宜根據項目部的考核及發牌情況，對有關責任人及架子隊提出相應獎懲措施，增強他們的責任意識，形成全員參與的良好氛圍。

四、結束語

工程安全與質量管控水平，不僅關系到企業的施工成本，而且對企業聲譽將產生至關重要的影響。管理無止境，在工程施工管理中我們應進一步解放思想，探尋各類有效的管理手段及方法，不斷推動項目整體管理水平的提升，只有這樣才能更好地適應我國社會主義市場經濟發展的需要，在激烈的國際、國內競爭中立于不敗之地。本文論述的管理舉措與經驗體會，可為同類鐵路施工管理提供些借鑒與參考。

參考文獻：

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