拆分后的管理：摸索解決KPI

李傳濤

阿里在探索內部組織的虛擬化，如何對公司進行考核就成為一個難題。比如，年初阿里成立了虛擬的數據委員會，把分布在不同事業部中的做數據的人集合在一起，而這是傳統的績效導向文化沒有辦法做到的。

《創業家》記者見到曾鳴時，他剛和公司高層討論了KPI的考核問題，怎么認同創新所占的比例？怎么認可跨組織的協同？怎么讓很多原來不在考核范圍內的內容變成考核的一部分？“傳統的KPI肯定不合適，HR體系開始實實在在地討論KPI考核要怎樣變化，它只要一變，整個規則就變了，公司內部的基本環境就有了一個根本性的變化，這個組織就會往前走。”

在事業部層面，阿里現在已經將GMV和KPI解綁，至于事業部對自己下面的團隊考核，則由他們自己確定。葉朋說，馬云在和他們Review戰略的時候，沒問過要達成什么數字，只是他們內部有自己的目標。

邵曉鋒用“虛”來形容阿里的考核，而且全部采用案例制。第一，考核創新；第二，考核協同，阿里要建一個生態系統，各個BU之間需要緊密協同與合作；第三，考核“今天和明天”，除了看今天的業務是否發展如預期之后，還要看你在這個基礎上為明天做了什么準備。所謂是案例制，“你要告訴我今年哪些是你在自身業務領域所做的創新，并且被市場、用戶認可，而不是考核一個數字。”

對于所謂協同問題，郭靖說，以前阿里沒有那么強調相互之間的協同和整體規劃，導致的一個結果就是，類似聚劃算的產品，整個淘寶上面大概有七八家。在成立BU后，類似這樣的產品就會以聚劃算為核心，向聚劃算靠攏、整合。

張宇感受到的管理上最大的不同是，做決策變得更難了，以前事情說做就做了，而現在，很多事情要先達成共識，大家再共同往前走。比如，以前淘寶開年度規劃會，只要把關鍵人叫起來就行，十幾個、二十個人就搞定了，而現在因為存在很多關聯方，規劃會需要召集五十多個人。

曾鳴說，做互聯網很重要的一點是需要對不確定性有高度的容忍度，敢于失控。“原則上沒有什么KPI，大家有一個目標，然后奔著目標去干，這也是為什么阿里反復強調我們是一家Mission、Vision、Value驅動的公司。”