彭似強：現實的浪漫主義者

林波　蔣安麗

“作為中國自己培養的航空人才，能參與到中國‘大飛機的項目中，我感到非常自豪，這也是我一直的夢想”，彭似強對記者說。身為伊頓上飛（上海）航空管路制造有限公司（以下簡稱“伊飛公司”）總經理，彭似強總是形色匆匆。采訪當天，他剛從珠海開會回來，因為感冒，他的聲音有一些沙啞。但采訪中，彭似強的聲音逐漸昂揚起來，他說到了伊頓上飛的發展，說到自己的奮斗歷程，說到對員工的期待和激勵……時而激情洋溢，時而感慨萬千，時而又鄭重思索。

這是一個感情充沛的企業管理者，就像他自己所說：“我是一個現實的浪漫主義者”。

兩年前，伊飛公司揭牌。伊飛公司的成立，標志著C919大型客機項目國際合作邁出新的步伐。伊飛公司是中國商飛上海飛機制造有限公司和伊頓（中國）投資有限公司共同投資成立的，主要為國產C919大型客機和亞太區民航市場設計、開發和制造飛機管路系統。

如今，伊飛公司已獲得多項成果，并獲得了國際航空航天質量管理體系標準（AS9100）設計認證——在質量要求近乎于苛刻的航空業中，通過該認證往往需要幾年的時間。“連伊頓都驚訝我們的效率。”這讓彭似強頗感驕傲。

2013年7月29日，伊飛公司正式向上飛公司交付了第一批C919大型客機項目“鐵鳥”管路產品。此次交付不僅標志著伊飛公司成為中國商飛公司旗下第一家交付產品的合資公司，更是C919大型客機項目鐵鳥零部件產品交付的第一家供應商。

責任連接浪漫與現實

《WTO經濟導刊》：您說自己是一個現實的浪漫主義者，現實和浪漫是一對反義詞，怎么連接起來的呢？

彭似強：作為一個中國培養的航空人才，能參與到中國“大飛機”的項目中，我很自豪，這是一種浪漫主義的情懷。但是要做好這件事，需要腳踏實地，一步一個腳印，這又是現實主義。用什么來連接它？用責任。

我們做的是航空管路，管路本身看起來很不起眼，就是管子，但是一根根管子串聯起來，發揮的作用就跟人體內的血液循環是一樣的。它的精密性是不言而喻的，它在整個系統里發揮的作用也非常重要。

上飛公司是中國商飛的總裝制造中心，承擔了C919大型客機的總裝制造任務，其中管路制造是中國商飛公司總裝制造中心需要發展的核心能力之一。伊頓公司作為中國商飛公司的重要合作伙伴，是世界航空管路制造業的領先者。伊飛公司的正式揭牌，是C919大型客機項目研制歷程中一個重要的里程碑，標志著雙方的合作進入一個新的階段。伊飛公司是C919大型客機項目設立的合資公司中首家獲得營業執照的企業，項目已被列入上海市戰略性新興產業項目，前景廣闊，意義重大。

今年我們剛剛交付了第一批“鐵鳥”管路。我們說的“鐵鳥”，樣子像飛機，但不是飛機，它實際上是地面的液壓實驗臺，它有飛機的形狀，也有飛機的液壓設備。

《WTO經濟導刊》：伊飛公司是一個非常年輕的公司，如何貫徹可持續發展的理念？

彭似強：作為一家新公司，我們在規劃設計之初就要有可持續發展的理念。我舉一個例子，比如我們現在要建廠房，我們在2012年簽訂了土地合同，年底拿到了土地，預計今年年底廠房可以破土動工。我們遇到的第一個問題，是廠房要建多高？按照國家的相關政策規定，我們的廠房要蓋到8米，但是對于我們來說，只需要蓋6.5米就夠了。不要小看這1.5米的差距，因為我們的廠房面積非常大，要1萬多平方米，這就是1.5萬立方米的空間差，你可想而知它的能耗是多大，因為我們整個廠區是空調房，制造的要求要保證溫度的可控，所以，為了不浪費這部分能源，我們就要去爭取政策上的突破。我們請來了政府的相關人員，跟他們解釋和分析這種狀況，最終確定我們可以突破政策的限制，只蓋到6.5米高就可以了。

同時，我們和伊頓的節能部門進行了合作，請他們從廠房設計的開始，就給我們做一套整體的能耗解決方案。伊頓是有著百年歷史的全球領先的動力管理公司，我們又是伊頓的合資企業，當然首先要利用好伊頓在動力管理方面的先進經驗。我們寧愿多投入一些時間，從一開始就建造一個可持續的、節能降耗的廠房，也不愿意日后再做改造。我們在很多細節上都考慮到了能耗的降低和公司的可持續發展，我們希望將來任何人到我們廠區都能感受到這些亮點。這些細節上的長遠考慮，可以為公司帶來長期的效益。

首先是激勵者，然后才是管理者

《WTO經濟導刊》：高科技，高投入、回報周期長，這是航空業的特點。這對從業者提出了什么樣的要求？對管理者又意味著什么樣的挑戰？

彭似強：的確，航空產品的生命周期是非常長的。我們的產品周期一般是在30年，出成果是一個很緩慢的、漸進的過程。目前，伊飛公司的75位員工中，大多是有著高學歷的設計、技術人才。我認為薪資只是吸引和留住人才的一方面，更為重要并能形成可持續吸引力的，在于公司文化。

我比較欣賞激勵型的文化，這個也是伊頓一以貫之的文化。這種文化對每個人的評價都是公正的，鼓勵每一個員工去發展。我們在公司內談論最多的不是說你已取得多少成就，而是下一步的發展，這使員工看到公司對他們每一個人的重視。

我在公司文化中注入三方面關鍵元素：公平、創新、激勵。首先是公平，員工即使直接和經理提意見或者建議，也不會擔心因此將會受到不公平的對待，這將有利于團隊真實意見的表達和公司管理的改進。第二點，我們鼓勵創新，創新不局限于發明專利，而是鼓勵每位員工能從點滴細小的事情中去考慮實施的簡單有效性，形成持續的改進，這是我們需要秉持的態度。最后一點，我們強調的激勵，不是單純的物質獎勵，而是多方面的回報。對有能力的員工，我們會給他最高的評價和待遇，包括升職、培訓等等，給他更多的資源和發展空間。我們將激勵形成一種文化，是要讓員工更能從內心感受到進步的認可和動力。

《WTO經濟導刊》：這和您自己的性格特點也很吻合hE？

彭似強：是的，我做事充滿了激情，充滿了“emotion”。很多人覺得中國人含蓄，我不會這樣。對于做得好的員工，我會把大家聚集起來，對他及時肯定，把我的感受表達得淋漓盡致。而對于他們的一些低級錯誤，我也會零容忍。我對管理人員要求很高，他們有時候也會感到一些壓力。

《WTO經濟導刊》：您這種強烈的個人風格。會影響到公司的未來發展嗎？

彭似強：恰恰相反，我更強調避免個人的主觀影響。一方面，即使是總經理，也必須善于學習，調整自己；另一方面，只有引起大家共振的文化和管理，才能引領公司朝著理想的方向發展。我要跨域的障礙就是要由我主導變成由我的團隊去主導。雖然我可以從職業的角度獨立做我認為最正確的選擇，但這不一定是最正確的，有時候反而效果是最差的。我認為更重要的是讓員工去做選擇、激發員工的力量。這在公司的發展壯大中，非常重要。

（采訪進行到下午3點左右，意外地在辦公室響起了熟悉的廣播體操旋律）

《WTO經濟導刊》：這也是員工自己選擇的結果嗎？

彭似強：是的。我們一個女員工跟我提，說下午大家工作很疲憊，能不能做個廣播體操？我說好啊，你去弄吧，她就去自己找了曲子，在辦公室搞了起來。我覺得很好，有時候我也跟著一起做。

《WTO經濟導刊》：怎么讓員工保持激情？

彭似強：我會和員工分享我的經驗，在沒有短期物質回報的情況下，如何去成長？公司從無到有，本身就提供了很大的學習空間和潛能。一個人成長最快的機遇，往往是在一家新公司中。有多少人能夠擁有這種經歷？中國的航空業發展剛剛起步，未來20-30年的發展前景正好，能夠在這樣一個背景下去發展，本身就是最大的吸引力。

跌宕起伏的人生：當浪漫遇到現實

《WTO經濟導刊》：您以前是學宇航的？

彭似強：我是學飛機制造的，在沈陽航空工業學院。事實上，我以前的夢想是做一個野生動物學家。

我的故事可能有點浪漫，就叫現實主義的浪漫吧。我當時有一個很好的朋友，他是非常堅定的一個航空愛好者，我填的第一志愿是生物系，第二志愿沒有填，在他的慫恿下，我就把他的第二志愿照抄了。結果很不幸的就是，我的第一志愿生物系沒錄取，第二志愿上了，就這樣，我走上了航空這條路。雖然是這樣，我覺得既來之則安之，適者生存，這是自然的法則。我很快地適應了大學生活，4年后，我以優秀畢業生的身份畢業了。

《WTO經濟導刊》：每個大學生都夢想著成為優秀畢業生，因為優秀畢業生可以挑選最好的單位，所以您畢業后順理成章去了航空公司？

彭似強：命運再一次捉弄了我。作為優秀畢業生，學校把當時最好的單位上海飛機制造廠的工作機會給了我，我還參加了考研，考的是上海科技大學，筆試已經通過了。但在考完研那一天，我接到家里的電話，說我父親偏癱了，當時家境也不是很好。我父親是廣東人，他很年輕的時候到了黑龍江，偏癱以后他有一個心愿。他說落葉歸根，他想回到廣東去。

于是，為了完成父親的心愿，我去找了一家珠海的民企，去那里做月餅盒、餅干盒等各種包裝盒，一天工作12個小時，從7月份畢業一直干到次年的2月份。后來公司要發展，要引進一批易拉罐設備，當時我是工廠里唯一的大學生，領導把我從車間里叫出來說，你做技術員吧，于是我開始翻譯資料。之后公司去到意大利引進設備，我就懵懵懂懂跟一幫人去了意大利，在那里我發現他們程序上出現了一個錯誤，我給意大利人指正出來，他們給了我一百萬里拉做獎勵。換算成人民幣，相當于一萬，好高興啊！

《WTO經濟導刊》：這對一個年輕人來說的確是非常大的鼓勵和誘惑，后來為什么又回到航空領域？

彭似強：兩年后，我去了海南航空。我覺得我是學航空，還是應該回到本行。又過了5年，我又做了人生的一個重大決定，我去了阿聯酋。那是1999年，這家公司是做飛機研修的，在世界大概排第15位。

我在那里管理車間，第一個管理的車間大約有二十幾號人，卻來自十多個不同的國家，后來又管理到近百人。2000年我加入了英國皇家航空協會，這是一個成立于1866年的古老又權威的航空方面的學會。2001年我成為英國注冊工程師。當時整個阿聯酋只有兩個英國皇家航空協會的注冊工程師，第一個是一個英國人，我是第二個。2000年，我還報考了英國萊切斯特大學讀工商管理。在阿聯酋的5年，我的收獲很大。

2004年我回國，在一家企業從地區銷售經理做到總經理。2011年到了伊頓。

《WTO經濟導刊》：您有這么豐富的職業經驗，伊頓文化中您認同度最高的是什么？

彭似強：我覺得受益頗深的一點，是伊頓在業界口碑非常好，很重視商業道德，這是有目共睹的。一個公司要想可持續發展，首先一定是正當地發展。我們不會因為我們需要發展而去急功近利，在這上面我們是非常認同的。

《WTO經濟導刊》：伊頓有一句話：“可持續發展是最好的商業”，您怎么看？

彭似強：從工業革命到現在，從單純的技術上的競爭，到今天我們講的綠色工業，到可持續發展。實際上我們人類的發展已經到了瓶頸時期，地球還有多少資源可以讓我們揮霍和浪費？我覺得有責任的公司，把可持續發展作為一個目標來去重塑公司的文化和公司的戰略，這是非常必要的。以犧牲能源為代價的企業，本身也不被社會所認可。當你不被社會認可，無論生產出什么產品，都不會有價值感。

所以我認為，一個公司，一定要去追求這種社會認同感。

編輯 李長海