欣耕工坊的“三尋”

所謂“三尋”，正是以扶持弱勢群體為使命的欣耕工坊在社會創新探索中不斷成長的三道良方：尋找資源整合平臺、探尋供需平衡的創新實驗室、尋求合理的利潤分配模式。

——編者

最近一年來，欣耕工坊在上海青浦區金澤鎮的岑卜村風風火火地開展起生態農業示范種植。岑卜村。比鄰淀山湖，屬于水源地保護地區，項目圍繞生態農業、生態教育、鄉村文化創意產品開展系列活動，希望重塑鄉村魅力，吸引青年人返鄉，改善改善生態環境、提升村民生活與經濟發展水平。

這是欣耕工坊自主創新的又一個項目。自2006年以來，這家機構已開發了創意手工、地溝油做肥皂、咖啡渣做肥料、利樂包做盆栽等各類項目。與第一個項目開始的時候一樣，此次項目負責人依然沒有十足的把握能夠取得成功。不過，唐文君告訴本刊記者，“毫無疑問的是，生態農業將與社區扶持將成為欣耕工坊未來兩個主要發展方向。”在欣耕工坊，她負責項目設計、市場推廣和客戶推廣。

自2008年以來，這家致力于提升弱勢群體社會生存能力、授之以漁、為其創造平等發展機會的機構，被認定為是一家慢慢實現自力更生的健康的社會企業，其發展態勢不斷受到各界的關注。然而，在中國支持社會企業發展的政策、社會文化、經濟環境并不成熟的大背景下，這個組織是如何在探索中不斷成長起來，還將面臨哪些挑戰？

尋找資源整合平臺

與普通的商業組織相比，社會企業的社會服務性使其在面臨商業困境時，是幸運的，不會徹底孤立無援，而有機會得到基金會、企業、政府等組織或個人的支持。然而，一方面這有利于社會企業的成長，卻也容易讓社會企業養成難以擺脫的“依賴癥”。

“我們一開始只是創始人自己的資金，后來有政府購買和產品銷售來支撐。”唐文君說。

欣耕工坊在很早就決定，將外部的支持作為商業戰略決策中的一部分，并有選擇性地選擇戰略合作伙伴，整合各種資源，培育讓自己健康成長的土壤。

據唐文君介紹，在正式注冊成立公司的2007年，正是河南艾滋病村工作坊項目尋求市場機遇的時期，基于種種考慮和調查，最終選擇經濟發達、文化開放，并最有利于市場開發、后期服務的上海地區。“我們大部分客戶來自上海”，她說。

與此同時，上海社區街道政府對社區服務組織培育、公民意識的提升有比較強力的支持，并貫穿到事業單位、企業單位。在欣耕工坊后期的發展中，不論是研討會、展會平臺，社區活動，專業支持，人才引進，還是政策優惠，都支持了其成長。以人才引進為例，除了全職員工之外，欣耕工坊還擁有一批有一批來自合作企業、院校等的志愿者和實習生。2013年8月7日，欣耕工坊所在的峨山路633號掛上了浦東新區人力資源和社會保障局副局長王德寶授予的“上海青年職業見習基地”銅牌。這條街被稱之為全國首條“公益街”。

在2012年底欣耕工坊決定入駐位于蘇州的首個社會企業產業園區時，也是出于類似的戰略考慮。值得一提的是，蘇州社會企業產業園已經將欣耕工坊作為知名的成功的社會企業引進，希望借以鼓勵和支持其他社會企業的成長。

探尋供需平衡的創新實驗室

只需一到兩周，自己就能在家采蘑菇。而這種特殊的菌棒，是由回收的咖啡渣經加工后制成。2011年欣耕工坊發起的MuMuCoCo咖啡渣綠循環項目迅速得到白領喜愛的同時，還獲得了政府的青睞，原因是有利于促進垃圾分類。

SAP中國研究院企業社會責任負責人坦言，之所以和欣耕工坊建立穩定的合作關系，為其提供咖啡渣，一方面是出于支持公益事業，但更重要的是，其產品質量和品質值得信賴。

“事實的確如此。”唐文君表示，選擇合作伙伴都希望選擇有良好聲譽的、能夠持續的、具有競爭力的組織，選擇消費，也是一樣。

“消費者可能會因為公益性而消費第一次，但是絕不會持續地消費。市場的競爭對我們來說時刻存在。”唐文君介紹稱，欣耕工坊的項目中往往較多地考慮到市場需要和操作的可行性，確保產品的質量、價格有足夠的競爭力。

一方面，“一般一個項目的成熟需要三到五年，培訓最短也要一年時間。”唐文君表示，他們不得不不斷研究使用更簡單的方法實現流水線作業和標準化生產，提高產品質量。最終，欣耕工坊通過產品設計、培訓、生產、貿易、扶貧、再培訓、再生產的方法，提升產品的性價比。

另一方面，欣耕工坊像一個創新實驗室，采取了就地取材的方式，以當地的特產、特色加以設計，以當地受助人群所掌握的技術加以培訓和生產。這種具有獨創性的產品本身就對于市場具吸引力，由于手工生產力不足，有些產品還遇脫銷的狀況，如地溝油做肥皂的產品，因此在2014年還有擴大生產的計劃。前文提到的MuMuCoCo咖啡渣綠循環項目亦得到了意想不到的成果。最新的數據顯示，2012年欣耕工坊回收了18噸的咖啡渣，銷售與成本基本上持平。

“對我們來說，上游的生產者和下游的購買者兩個層面的需求都需要考慮到。”唐文君認為，設計適合的項目和產品供弱勢群體生產、開發，同時考察適合當前市場需求中的缺位是欣耕工坊項目運作中的重要方略。

尋求合理的利潤分配模式

直到現在，唐文君依然記得2007年加入欣耕工坊時的情景。“我們并不清楚什么是社會企業，我們清楚實現盈利需要非常長期的過程，我們只是按照現實情況下最有操作性的方案實現我們的初衷——幫助弱勢群體更有尊嚴地生活、在物質和精神層面都融入社會”。而今，欣耕工坊卻成為了國內少有的幾個能夠實現自負盈虧的社會企業之一，唐文君雖未能透露整體的營業收益，但向本刊表示，每年盈利所得，從制作者角度，根據工時，返還50%給予當地在社區，作為特殊補助金，用于救急不救困的特殊狀況，確保通過累計的方式幫助有需要的人；30%用作欣耕工坊的研發經費，用于業務開發；20%用于員工發展，即分紅。

在我國，利潤分配模式不清晰是目前社會企業發展階段的特征之一，而這種狀況除了社會使命被忽略的隱患，還存在著企業內部運作模式難以持續、外部公信力喪失的風險。目前看來，欣耕工坊這種模式對于小型社會企業來說有一定的可行性。20%的利潤用于員工發展，很大程度上破解了社會服務型組織在人才流失上的困境。現在欣耕工坊的20多名全職員工中的大部分都做著他們職業生涯中的工作。

雖然在商業模式、運作管理上有一定的探索，欣耕工坊還是面臨著一些不足。一個新的產品和市場往往需要完整的產業鏈建設，針對現有的產品，盡管已經建立了部分零售渠道和企業定制渠道，但在整體的銷售以及物流等環節，欣耕工坊仍需努力。“咖啡渣種植項目中，物流成本很高，我們在控制咖啡渣提供企業的數量，減少物流成本。”唐文君說。

此外，社會企業在我國還是新生事物，除了法律、資金上的困境，公眾對于公平貿易、社會企業等認識水平不足，使得不了解社會企業概念的人們容易聯想到社會企業不免有著打公益的旗號用商業手段斂財的嫌疑。更好的溝通方式，并制定具有操作性的整體品牌發展戰略將是其亟需提升的方向。

編輯 羅曙輝