私人銀行業務的模式之變

黃煒 王增武

私人銀行在國內發展的時間較短，但有關其組織架構的爭議在國內是由來已久，水土不服的事業部模式最終又匯集到大零售模式的長河中去。原因何在？組織架構是企業為實現組織目標，在理論指導下經過設計形成的內部各部門、各層次之間的構成方式，是責權分配的載體，是任何機構在設立前必須明確的戰略性問題。國際上先進的私人銀行主要采用的組織模式多是子公司模式和事業部模式。歐洲大多是獨立型的私人銀行，完全獨立于母體商業銀行集團，成為一個獨立的法人銀行。美國私人銀行以投資型的私人銀行和商業銀行型的私人銀行為主，后者一般是商業銀行集團的一個獨立性成員。

中資私人銀行的管理模式在“總分支行”模式下更多地表現為“大零售”模式和（準）事業部制，內設綜合管理團隊、專家顧問團隊、產品研發團隊、風險控制團隊和增值服務團隊等。毫無疑問，私人銀行業務源自零售業務部，有的商業銀行想一步到位，直接以（準）事業部制開展工作，典型案例如工行、農行、中行、民生和中信銀行等。現如今農行依然堅守著基于全行資源的“事業部模式”，其他幾家都已部分或徹底轉型為“大零售模式”。

隸屬于零售銀行的“大零售”模式

所謂“大零售制”是說私人銀行部門隸屬于零售銀行部門，一般在總行和部分分支行設立私人銀行部，分行在經營、管理、考核等方面具有特定權限，總行私人銀行部對其進行指導和支持。確切地說，此模式下，私人銀行業務更像是超市（普通客戶）內的精品屋（私人銀行客戶），通常與零售銀行業務范疇內的貴賓理財、個人信貸等屬同一管理級別，共享整個零售銀行業務的資源，包括信息技術、產品研發、市場營銷、風險管理等。采取大零售模式的主要原因如下：

首先，企業文化和戰略規劃往往從深層次決定著私人銀行組織架構的選擇。如招商銀行實行的“依托零售銀行框架下的私人銀行專營模式”，正是基于它的經營戰略調整，形成加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務的業務特色和經營結構。全行中間業務收入中，零售銀行業務可以占六成至七成，而在零售中間業務收入中，財富管理業務也占到百分之六七十的比例。

其次，客戶細分的需要，國內私人銀行業務的客戶基本上來源于銀行內部，是對現有客戶細分的結果，大零售模式有助于私人銀行在業務開展初期快速積累客戶。典型案例如招商銀行以向在校大學生發行大量的信用卡為基礎，可以占領數年之后的高端客戶市場。

再次，國內私人銀行發展尚不成熟，私人銀行服務與面向中端客戶的財富管理服務、貴賓理財服務有較多重合，其差異性不足以充分體現出來。這一既存事實在一定程度上也影響著對大零售模式的選擇。

最后，大零售模式的層級關系與商業銀行的“總分支行”模式以及與地方政府層級關系契合度較高，能夠充分利用分支行和同層級政府部門的平臺和優勢資源，幫助私人銀行在發展期初進行同級別的相互合作。

獨立運營的“準事業部”模式

（準）事業部模式的典型特征分別為獨立運營、單獨核算和垂直管理。通常是在總行層面成立私人銀行部，擁有獨立的人力和財務權限，在分支行設立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報。（準）事業部制嚴格追求全國統一的后臺支持體系、產品和服務開發體系、市場推廣體系、人才發展與培訓體系、績效考核體系、風險管理及內部控制體系，從而有利于探索出有自己特色的私人銀行服務。就客戶拓展而言，此模式至少需要具備如下三個條件之一：強大的客戶拓展能力；銀行其他部門“心甘情愿”向私人銀行事業部輸送客戶；私人銀行已經度過大規模積累客戶的階段。否則，私人銀行不得不依賴其他部門。該模式的優點是權責利明確，資源優勢集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區別開來，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。具體而言：

一則事業部有專屬的產品和市場，能夠規劃其未來發展，靈活自主地對市場變化快速做出反應，具備穩定性與適應性；

二則作為利潤中心，事業部既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，又易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策；

三則壓縮管理層級，最高領導不必直接管理具體經營工作，從而形成強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性、主動性和創造性。

鑒于此，商業銀行在私人銀行業務部門成立之初紛紛選擇了事業部制。

重回“大零售”

2013年3月，與招商銀行幾乎同時成立的中信銀行私人銀行因面臨業績不佳的問題，將私人銀行部門與財富管理部門合并，暴露出私人銀行事業部模式面臨的發展困境。在此之前，民生銀行私人銀行部成立一年后由于業務發展緩慢，北京和上海私人銀行分部就劃歸當地分行，事業部已經名存實亡。2010年底，新任總裁對架構進行全面調整，民生私人銀行部徹底轉型。據了解，中國工商銀行正在將其各地的私人銀行中心并入當地的分支行。如此看來，目前僅剩農業銀行私人銀行依然還在堅持事業部模式。浦發銀行私人銀行成立較晚，在吸取他行經驗教訓后建立起自己的“大零售+事業部”模式，欲打通零售銀行、公司銀行和私人銀行三者間的利益壁壘，但是說易行難。

影響私人銀行組織架構轉型的因素是來自多方面的，轉型是商業銀行權衡各方利弊后做出的最優決策。

第一，由外部環境所致。一是事業部與我國的總分行體制之間存在兼容性問題。主要表現有二：一則事業部僅靠自身拓展客戶發展緩慢，如果從分支行轉移客戶又會遭到抵制；二則私人銀行雖然在總部設有獨立部門，但分行層面要依靠零售部門，因此既受制于總行財富管理部門，又受制于分行零售部門，陷入“多頭監管”困境，即容易出現多頭管理和多重匯報下的“管理疊加”和“管理真空”問題。二是私人銀行事業部與零售銀行部門利益難以協調。零售銀行部門在分行層面進行業務拓展和考核，而典型的私人銀行事業部在業務條線上進行單獨核算，同時私人銀行部門與零售銀行部門之間在財務資源、利潤分配和人才爭奪方面存在沖突，且部門之間缺乏溝通。

第二，受內部自身條件制約。為經營管理好整個業務條線，滿足客戶多層次全方位需求，事業部私人銀行需要建立自己的資源平臺、后臺體系、服務團隊，并對客戶經理單獨進行考核機制，因此必然額外增加巨大支出。就目前盈利情況來看近十年甚至十五年都無法通過利潤來覆蓋其運營成本，采用事業部制對商業銀行而言是心有余而力不足。

因此，在內外雙重因素影響下，私人銀行紛紛轉向大零售制。事實上，我們還應注意到由于總行部門和私人銀行部門負責人領導更換頻繁，其戰略目標和管理模式的變更也極易發生，私人銀行業務的波動在所難免，不利于私人銀行業務的平穩發展。所以私人銀行的健康持續發展有賴于清晰長遠的戰略規劃和穩定的組織架構模式。

未來展望

正所謂“沒有最好的，只有更好的”，在私人銀行業務發展初期，高凈值客戶的投資目的是增值，大零售模式應是其局部最優模式。待高凈值客戶數量積累到一定程度，且高凈值客戶完成第一代財富積累并向第二代進行財富傳承時，事業部模式或子公司模式將替代原有的大零售模式。當前，零售模式契合總分行體制的特點，既可共享分支行大量資源，又能較好平衡“條”與“塊”的利益，充分調動各方面的積極性。行業標桿如招商銀行私人銀行的大零售模式，其客戶遞進機制與客戶經理的考核機制值得同業借鑒。但在大零售模式下，私人銀行與原有的貴賓理財等界限模糊，客戶服務的專享性無法彰顯。同樣，事業部模式的缺陷在于私人銀行與總分行體制的沖突在短期內難以磨合。當業務規模發展到一定階段后，私人銀行需要更清晰的戰略定位、更系統精確的管理以及更明確的盈利模式，屆時事業部制的優勢將會凸顯。

（作者單位：對外經濟貿易大學金融學院，中國社會科學院金融研究所）